一路败退的合资企业——（唐山）巴高克锅炉有限公司合资经营案例
唐山市锅炉厂，１９６４年建厂，属于国家大二型企业，职工总数约１３００人，拥有锅炉Ｂ级制造许可证，是华北地区最大的锅炉公司之一，曾制造过唐山西郊电厂２２０Ｔ锅炉产品，在华北地区、东北地区、西北地区等占有较高的市场份额。
德意志巴高克兰切斯电站技术股份有限公司（简称ＢＬＫ），是德国国内最大的锅炉制造公司之一，拥有先进的锅炉生产技术，如ＣＦＢ（循环流化床技术），燃油、燃气炉等。在德国及我国（如德州电厂等）有电厂项目建设资历。双方为谋求更大的市场发展，１９９６年１０月１日合资成立了德意志巴高克锅炉有限公司。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占公司的４０％，外方以设备、技术、资金投资占公司的６０％，中外双方总投资１．６６７ 亿元人民币。公司占地１４万平方米，总职工１３００人，其中技术人员３００人，有国家合格证书的焊工１１３人。公司拥有５０吨级厂房、４０吨级起重设备以及日本数控机床、德国膜式埋弧焊机等用于加工、制造、检验等各方面设备６０４台，其中许多设备在国内的锅炉制造行业属于一流并达到了国内外先进水平。公司做出三年持平目标，即第一年亏损３０００万人民币，第二年亏损１６００万元人民币，第三年持平。在接近５年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。中方由于资金短缺，现已不能正常经营，经过有关机构的评估，２００１年年底即将挂牌出售。为什么巴高克锅炉有限公司会出现如此尴尬局面，请看本期“巴高克锅炉有限公司合资经营失败案例”。
１第一阶段
（１９９６年１０月至１９９７年１０月）
★ 新公司情况
合资之后，经董事会同意，公司设两名总经理，其中外方一名，中方一名。外方资金、设备很快进厂，同时外方派公司总经理一名，负责进口设备安装人员一名，负责财务管理人员一名，负责技术管理人员一名，负责取ＩＳＯ９００１资格证明人员一名。一共五人，分别担任本部门正职，中方同时有一名担任副职。外方总经理负责除中方总经理负责以外的所有工作。
中方在原唐山锅炉厂的员工一人未减的情况下，进行了部门整合。中方总经理负责后勤部门、党办、工会、人事、办公室、培训等。
★出现的问题
１．形成一个公司两套人马的问题。本以为可以互相支持，互为推动，但最终形成各做各的事，各护各的短，各部门必要的业务往来，由于负责的总经理不同，原本简单的问题变得复杂化，原本分内的工作，由于双方不能很好沟通，导致工作个人关系化倾向严重。
２． 由于两个总经理签字都生效，形成财务管理混乱。各个部门大量购买高档办公设备，如各部门大量申请购买计算机，购买计算机本应以部门、岗位、应用来区分高低，由于总经理管理分化，导致购买者购买全部以最好标准、最高配置来购买，浪费现象严重。另如，由于最初资金的“雄厚”，购买高档的激光打印机极为普遍。总经理、财务部门不能对此及时进行管理，大量设备重复购进严重，公司的设备归到了各个部门，共用性极差。
３． 两套管理方式。外方总经理没有带来新的管理制度，只有员工手册，外方认为有《员工手册》、《员工合同》就够了，而公司的实际情况则需要更详细的管理制度。由于合资中方原有的唐锅管理制度被丢弃了，所以出现了许多的管理空白点。比如加班费制度，外方严格按《员工手册》中规定的平时加班为正常工资１．５倍，周六、日加班为２倍，节假日加班为３倍，但由于各部门出于本位思想，虚报加班、故意加班现象严重，但外方又缺乏相应的考核制度，形成每月加班费高于工资的现象。不得已在具体问题上又按原有唐山锅炉厂制度执行，出现了管理工作中的无所适从。
４． 销售由外方总经理负责。由于外方对中方市场的不了解，前期市场调查不力，以及中方人员过于盲从于外方；实行了外方总经理的“高端市场策略”（放弃小炉，卖大炉），放弃了唐山锅炉厂得以生存的小炉市场，采取以大炉为主要市场开拓的政策。同时外方不了解中国的经济和社会现状，对采用德国技术的大炉采取了高价位、高品质的政策。使１９９７年销售额锐减，合同只有１６２份，原有市场严重萎缩。新品ＣＦＢ７５Ｔ仅销售一台。
５． 部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重，一名中方中层干部被开除。
６． 外方经理长期租住高级宾馆等，管理费用居高不下，职工对此意见很大。
７． 到年底亏损额高于预计亏损额。
２第二阶段
（１９９７年１０月至１９９８年１０月）
★为改变两个总经理出现分歧不能解决的现象，经董事会研究，由外方任命原负责财务的外方人员担任总经理，在一些财务问题以及重大事件上形成三个总经理共同决策的制度，希望可以少数服从多数的原则改变管理状况，在重大问题上采取了协商解决的方法。另外，在这一阶段，合资公司经过多方努力取得了ＩＳＯ９００１认证和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ认证；当年德国总部分包工程给合资公司；并且先后有几批中国技术人员到德国学习。合资公司对部门又进行了相应的调整，采取了优惠的下岗政策。
★出现的问题：
１． 以大炉为主的销售政策的错误更加明显，市场不断萎缩，以小养大的建议多次被提出，而新开发的ＣＦＢ锅炉产品技术尚未被公司技术人员吸收和消化，太多的地方只能按德方提供的图纸资料设计和制造，使锅炉同类产品在耗钢量上居高不下，造成价格远远高于其他生产厂家产品的价格。缺少产品业绩，使招标单位不能更多地了解产品的实际性能，而由于价格太高，使投标多次因价格问题失败，当年销售订单仅为１１９份。
２． 合资公司的管理模式和具体管理制度依然没有出台，管理混乱的现象越来越突出。企业逐渐向“生产队”（粗放式管理）模式发展，如：废料的现象，虽然产品有材料定额，但只要打报告说料不够就会补发料，形成用顺手料，大量可利用材料被丢弃，浪费现象严重，产品制造费用增长，管理费用同样不断增长。
３． 公司出现一批专门围着外方经理转的管理人员。中方准备干什么事情，还未行动外方人员就已经了解小圈子保护严重使中方经理压力增大双方工作协调能力降低。
４． 到年底亏损额高于预计亏损额。
３第三阶段
（１９９８年１０月至１９９９年１０月）
★经过两年的连续亏损，外方人员部分撤离；公司依靠贷款发工资；公司投资１００万元，采用了ＦＯＵＴＨ ＳＨＩＦＴ管理系统，希望通过其改变管理中的混乱现象，主要购买了库房管理、生产管理、财务管理等方面的模块。
★出现的问题
１． 公司改变了“高端市场策略”，企图再次进入小炉市场，但是由于退出小锅炉市场已近两年，其他小锅炉厂得到了喘息机会，很多小锅炉厂在这两年快速完成了原始积累，不断发展壮大，生产出了价格更低的产品。原来河北地区锅炉厂仅有二十几家，而这时仅在唐山地区就有近二十家。这些新生代小锅炉厂虽然年生产能力极低，制造工艺又很落后，但由于公司长期对小炉市场长期不重视，使公司重新进入小炉市场的压力很大，加上１９９９年正是整个锅炉行业的淡季，所以年销售合同一共只有３４份。
２． 随着环保意识的加强，１９９９年国家对燃煤炉进行了严格控制，国内众多城市对燃油、燃气型锅炉产品青睐有加；唐山市也明确规定：市内不允许再安装小型燃煤锅炉。在这种背景下，大笔的燃油、燃气的锅炉订单出现在１９９９年，该年成为新型锅炉的旺销年。此时，国内根本就没有一个厂家是新型炉的领头羊，谁能先生产第一批样板产品，谁就有可能占领未来的燃油、燃气类锅炉的市场。合资公司此时又丧失了一次机会，虽然燃油、燃气锅炉产品在合资之初作为一项引进技术，早早地写入合同，但由于中外双方领导的失误，一直没有开发出这种新型产品，从而失去了在本行业领跑的机会。
３． 公司虽然采用了ＦＯＵＲＴＨ ＳＨＩＦＴ管理模式，由于购买模块不全和在实际应用中的不规范，管理效果并不显著。依然没有一套适合于企业的管理制度。现实操作中，企业各部门管理更加松懈。
４． 企业内明显开工不足，外方人员认为只有大幅度裁员，才能使企业度过这段危机，在经过反复商谈之后，部分人员实行内退。
５． 职工对企业逐步丧失信心。由于没活儿干企业内开始出现员工到外面工作的现象，特别是车间更加明显，早晨到公司划名之后，就离开公司。办公室人员也经常出现在各类人员招聘会上。
６． 预期第三年止亏的目标没有达到。
４第四阶段
（１９９９年１０月至２０００年１２月）
★由于三年的连续亏损，根据当初合资的约定，企业将面临清算。在多方协调和工作下最后决定由中方购买外方股份，使中方控股达到７０％，外方３０％。外方人员全部离开了合资公司，随着股权的转让，企业也更名为唐山巴高克锅炉有限公司。中方控股后公司进行了大的调整，公司采取了从中层领导到工作人员的岗位竞聘制度。公司当年出现转机，共销售采用ＣＦＢ７５Ｔ技术的大型锅炉六台。管理出现转机，采购成本降低，各部门的费用得到了控制。
★出现的问题：
１． 锅炉市场出现转机，但全国性钢材涨价，使利润率降低。由于合同很多都是上半年钢材未涨价时签订，而原材料采购时多采用不付预款项，或交很少定金的形式，使钢厂的单方面违反合同情况增多，或对原材料进行加价。生产成本比原来升高了１０％～１５％。生产成本增加了但公司销售锅炉合同中又有对钢材的涨价不影响产品价格的规定，使公司产品原本很低的利润流失。
２． 由于国家采取了抓大放小的政策，以及公司三年亏损的现状，已不能得到银行贷款，企业流动资金匮乏公司的流动资金已基本枯竭，没有流动资金就无法开工，有合同也无法生产。
３． 无法向银行贷款，只好采取股权转让制度，但是，具体落实又非常生硬，比如采取强制向员工借款现象，使公司本身已非常小的向心力大大下降，人心不稳。
４． 外方人员的撤离，中方领导并没有借这个机会给大家一个中短期目标，增加企业凝聚力其实，如果抓住了当年旺销的市场机会，利用人员、技术都成熟的优势，将更多的精力放到加强市场工作上去，还是能够扭转局面的。
５． 公司出现了拖欠员工工资的现象，当年共拖欠员工两个半月工资。中层经理及技术、管理人才流失严重。
５第五阶段
（２００１年至今）
★企业各部门进行了整合，合并了多个部门，内退了大量的职工。公司当年签订了ＣＦＢ７５Ｔ两台，ＣＦＢ１３０Ｔ一台。
★出现的问题：
１． 由于大型锅炉质保金较多，去年的多台大型锅炉的质保金使企业的流动资金基本枯竭，企业运转困难。
２． 销售市场由于资金问题不能进行市场跟踪和开拓，销售人员差旅费困难。员工同企业关系进一步恶化。有一段时间，如果有需求锅炉的信息，销售人员都会自己垫付出差费用，但是，企业并不能给与这些人员应有的回报，差旅费报销越来越困难。这种情况使出差人员越来越少，销售市场进一步萎缩。客户只有找上门的才能进行洽谈，投标工作基本停止，销售订货困难。
３． 由于资金问题，原材料不能到位，设备无钱修理，导致生产部门很难按时将产品完成，所订产品按合同交货日期经常推迟两个月或更长时间，公司信誉度大大降低，索赔现象不断出现。
４． 人员的流失现象进一步加大，工程技术人员、车间技术工人、部门部分管理人都出现了离开公司的现象，由于人员的离开，很多工作无法进行。
５． 公司资金运作进入恶性循环之中，除各种水、电、煤气等必缴费用外，其他大量费用如各种保险费等大量拖欠。
６． 又出现工资拖欠的问题。
６总结
★唐山锅炉厂作为华北最大的锅炉厂之一，拥有广阔的市场空间；德国兰切斯电站锅炉技术股份公司拥有先进的锅炉技术和业绩，本来说双方的合资应该是双赢的。双方合资，唐山锅炉厂得到了扩大发展和技术飞跃的机会，兰切斯电站锅炉技术股份公司也为自身开辟中国市场走出了可喜的一步，应该说双方都是本着良好的目的走到一起来的，同时在很多方面都取得了建设性的成果。比如在企业软件方面合资公司取得了ＩＳＯ９００１认证和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ三个资格，这在同行业中也是极少有的。在企业生产设备上有很多达到了国内一流水平，在锅炉产品技术上，ＣＦＢ锅炉出力足、污染小、节能，在石家庄等地得到了用户极高的评价，特别值得一提的是在石家庄市的几台供暖用ＣＦＢ７５Ｔ锅炉没有市民因供暖问题投诉。在人才储备方面，合资三年培养了一大批技术人员，从ＣＡＤ（计算机辅助设计）到外语和专业知识都有了质的飞跃。但是设备的一流、技术的过硬、产品的优质、软件的取得，最终得到的结果却是合资的失败。
应该说企业合资了，就意味着有新的领导或新的理念将进入公司，意味着管理人员的整合，管理理念的更新，这一切在合资之后都应该顺理成章地实现。但从合资的失败可以看出唐山锅炉厂与巴高克兰切斯电站技术股份公司的合资企业有如下几点失误：
１． 企业组织机构的设置不合理
企业合资了，首先需要建设的就是一支团结的领导团队，而不应该是合资后，形成两套人马，一方归中方经理管理，一方归外方经理管理。建立团结的领导团队，即应充分发挥中外双方各自的优势，互补最短一节水桶木板。中方优势在于对市场比较了解，对中国环境比较了解，对人员、设备比较了解。而外方的优势在于对先进的技术比较了解，对未来发展方向比较了解。这也是当初双方看中对方的地方，所以双方应在这些方面进行更好的发展，而不应该一味去争夺权力，不顾自己的能力。
为迅速提高技术，应由外方担任技术部门正职，负责新技术的培训和实施，中方原技术部门领导应担任副职，更多地去做人事管理等方面的工作。在为公司取得“软件”即ＩＳＯ９００１认证、ＡＳＭＥ认证等具有前瞻性的工作时应由外方担任正职工作。而对于销售部门、生产部门应由中方人员管理。双方共同关心的问题就是财务部门的管理问题，这只能说明双方的不信任。
２． 管理模式不能丢
企业一旦合资，并不代表马上就有了合资企业的管理模式、管理方法。一套试合自身企业的管理模式是需要认真总结、不断更新的。外国的管理模式、管理方法是不能完全适应中国的国情的。同样，中国国有企业的管理制度也不一定完全能适应合资企业的发展。找到一套适合于自身企业的管理模式很重要。这些工作需要合资后很快完成，同时在没有找到这些方法之前，应该有相应的过渡管理制度，如果丢弃了旧的管理制度，又没有拿出新的管理制度，势必造成管理混乱。
合资公司在三年内都没有拿出一套像样的管理方法和管理模式，这给企业的健康发展带来了困难。尔后，公司想通过ＩＳＯ９００１认证的方法推动企业管理工作，但由于ＩＳＯ９００１是一项基于企业产品管理的模式，由于其不完善性，并未在企业管理工作中起到控制全局的作用。而后采用的企业管理软件已不能改变企业长期涣散的现状。应该说，在企业管理中，一线生产职工的绩效是相当好考核的，关键是对企业内的管理人员和技术人员的管理，如何量化管理人员、 技术人员的工作是企业管理的关键。而企业一线职工更是都在看着管理人员和技术人员的工作。技术人员和管理人员管理到位了，同时管理相对透明，让每个人都清楚没有人在“吃闲饭”，每个人都在为公司尽力，干劲儿也就有了。
３． 对市场预测不准确
公司在合资之后请了北京某家调查公司对锅炉市场进行了市场调查和预测，公司内也通过各种信息渠道进行了汇总，但是遗憾的是决策的连续失误。首先是抓大放小的销售政策的失误，其次是对ＣＦＢ锅炉采取走高端市场的政策失误，接着是失去抢占燃油、燃气市场的先机的失误。一系列的问题使公司不仅失去一次次发展的良机，更失去了一次次挽救自己的机会。
企业合资了，要清楚地认识到，客户和市场并没有因为你自己的改变而改变，原来的客户还是原来的客户，原来的市场还是原来的市场。要面对的更多的还是以前的市场和以前的客户。合资后产品的更新和市场重点的转变是必然的，但一定要循序渐进，以保证公司的利润。那种认为企业合资了，市场也会跟着改变的做法是极其错误的。
同时，对合资后的产品价位的确定是另一个失误，高质量的产品、优良的性能是产品的优势，但如何让客户去接受高昂的价格是一个很重要的问题。锅炉市场的特殊性在于设计能力一般在十五至二十年。对于一般企业来说，性能与价格，节能与眼前利益，更多是取决于后者的。毕竟德意志巴高克锅炉厂的知名度不如汽车行业的奔驰和宝马。高价位的确定丧失了大量客户，在仅有的大炉客户中，又丧失了很多，使公司的市场不断缩小。产品自身定位的失误，给企业销售工作带来了巨大的困难，虽然最终在市场现实和众多的建议下调整了价格，但已失去了先机。
另外，抱着一种产品打天下是不会长久的。合资后采用新技术的产品耗钢量高，造成了价格的过高。这时就需要技术部门对原产品进行不断更新。
４． 人力资源的管理
公司合资以后，对人员的培养花费了巨大的财力和物力。从到清华、西安交大等全国知名院校培养和到国外进行人员培训，从计算机培训班到英语培训班，从技术人员的培训到销售人员的培训，从计算机的配备到公司网的建设，无不为公司员工创造了极好的学习机会和条件，使公司员工的业务素质和技术素质得到了提高。但是由于公司人力资源管理工作的相对滞后，人事管理部门的工作仍停留在国有企业的工作套路上，人事部门的主要工作仍是做工资、查纪律、查考勤、负责保险业务。而在如何用好人才、发现人才和留住人才上没有好办法和规定。人才的流动是正常的，但是企业如何留住人才是每一个企业必须面对的问题。一个企业建立必要的用人机制，对一些企业花了大力气培养出的人员有一定的控制，是很有必要的。
人才的流失不仅是对公司培训费用的损失，更是技术的损失。
点 评
没有能人或者能人不能控制全局
张辉
现在很多著名企业的管理模式都被编成书和光盘进行销售；还有搞软件的，和管理专家、学者等把管理变成软件卖更多的钱。这些东西，其实说到头都是一些参考资料，用也只能用一部分，而不能像“傻子”一样全盘照搬。如果企业是一个家族企业，就应该建立一套适合家族企业应用的制度；如果企业属于国有企业，不妨多学点海尔什么的；如果是一家以创意非主流广告为主的广告公司，那么在公司里，养一只穿毛背心的小狗也许更能活跃大家的思维。可以这样说，什么样的公司，公司发展到一个什么样的阶段，就应该建立一套适应公司发展的制度，这套制度应该是现实的，战略性的。案例中，企业失败的关键在于没有制定一个完善制度，或者说没有出现一个能够控制全局的能人来制定这个制度。这个能人应该能够看到企业的未来和现实的任何一个角落，他应该告诉大家今后５年，市场是什么样子；也应该理解最底层员工“不满眼神”的含义。他绝不会批准只打些文件的办公室人员购买奔腾４计算机，也不会拒绝工业设计人员去卖“苹果机”。可惜的是，这个能人没有出现在这个企业中，或者这个能人就在这个企业中，但他根本不是一个能够控制全局的人。
德意志巴高克兰切斯电站技术股份有限公司（简称ＢＬＫ），是德国国内最大的锅炉制造公司之一，拥有先进的锅炉生产技术，如ＣＦＢ（循环流化床技术），燃油、燃气炉等。在德国及我国（如德州电厂等）有电厂项目建设资历。双方为谋求更大的市场发展，１９９６年１０月１日合资成立了德意志巴高克锅炉有限公司。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占公司的４０％，外方以设备、技术、资金投资占公司的６０％，中外双方总投资１．６６７ 亿元人民币。公司占地１４万平方米，总职工１３００人，其中技术人员３００人，有国家合格证书的焊工１１３人。公司拥有５０吨级厂房、４０吨级起重设备以及日本数控机床、德国膜式埋弧焊机等用于加工、制造、检验等各方面设备６０４台，其中许多设备在国内的锅炉制造行业属于一流并达到了国内外先进水平。公司做出三年持平目标，即第一年亏损３０００万人民币，第二年亏损１６００万元人民币，第三年持平。在接近５年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。中方由于资金短缺，现已不能正常经营，经过有关机构的评估，２００１年年底即将挂牌出售。为什么巴高克锅炉有限公司会出现如此尴尬局面，请看本期“巴高克锅炉有限公司合资经营失败案例”。
１第一阶段
（１９９６年１０月至１９９７年１０月）
★ 新公司情况
合资之后，经董事会同意，公司设两名总经理，其中外方一名，中方一名。外方资金、设备很快进厂，同时外方派公司总经理一名，负责进口设备安装人员一名，负责财务管理人员一名，负责技术管理人员一名，负责取ＩＳＯ９００１资格证明人员一名。一共五人，分别担任本部门正职，中方同时有一名担任副职。外方总经理负责除中方总经理负责以外的所有工作。
中方在原唐山锅炉厂的员工一人未减的情况下，进行了部门整合。中方总经理负责后勤部门、党办、工会、人事、办公室、培训等。
★出现的问题
１．形成一个公司两套人马的问题。本以为可以互相支持，互为推动，但最终形成各做各的事，各护各的短，各部门必要的业务往来，由于负责的总经理不同，原本简单的问题变得复杂化，原本分内的工作，由于双方不能很好沟通，导致工作个人关系化倾向严重。
２． 由于两个总经理签字都生效，形成财务管理混乱。各个部门大量购买高档办公设备，如各部门大量申请购买计算机，购买计算机本应以部门、岗位、应用来区分高低，由于总经理管理分化，导致购买者购买全部以最好标准、最高配置来购买，浪费现象严重。另如，由于最初资金的“雄厚”，购买高档的激光打印机极为普遍。总经理、财务部门不能对此及时进行管理，大量设备重复购进严重，公司的设备归到了各个部门，共用性极差。
３． 两套管理方式。外方总经理没有带来新的管理制度，只有员工手册，外方认为有《员工手册》、《员工合同》就够了，而公司的实际情况则需要更详细的管理制度。由于合资中方原有的唐锅管理制度被丢弃了，所以出现了许多的管理空白点。比如加班费制度，外方严格按《员工手册》中规定的平时加班为正常工资１．５倍，周六、日加班为２倍，节假日加班为３倍，但由于各部门出于本位思想，虚报加班、故意加班现象严重，但外方又缺乏相应的考核制度，形成每月加班费高于工资的现象。不得已在具体问题上又按原有唐山锅炉厂制度执行，出现了管理工作中的无所适从。
４． 销售由外方总经理负责。由于外方对中方市场的不了解，前期市场调查不力，以及中方人员过于盲从于外方；实行了外方总经理的“高端市场策略”（放弃小炉，卖大炉），放弃了唐山锅炉厂得以生存的小炉市场，采取以大炉为主要市场开拓的政策。同时外方不了解中国的经济和社会现状，对采用德国技术的大炉采取了高价位、高品质的政策。使１９９７年销售额锐减，合同只有１６２份，原有市场严重萎缩。新品ＣＦＢ７５Ｔ仅销售一台。
５． 部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重，一名中方中层干部被开除。
６． 外方经理长期租住高级宾馆等，管理费用居高不下，职工对此意见很大。
７． 到年底亏损额高于预计亏损额。
２第二阶段
（１９９７年１０月至１９９８年１０月）
★为改变两个总经理出现分歧不能解决的现象，经董事会研究，由外方任命原负责财务的外方人员担任总经理，在一些财务问题以及重大事件上形成三个总经理共同决策的制度，希望可以少数服从多数的原则改变管理状况，在重大问题上采取了协商解决的方法。另外，在这一阶段，合资公司经过多方努力取得了ＩＳＯ９００１认证和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ认证；当年德国总部分包工程给合资公司；并且先后有几批中国技术人员到德国学习。合资公司对部门又进行了相应的调整，采取了优惠的下岗政策。
★出现的问题：
１． 以大炉为主的销售政策的错误更加明显，市场不断萎缩，以小养大的建议多次被提出，而新开发的ＣＦＢ锅炉产品技术尚未被公司技术人员吸收和消化，太多的地方只能按德方提供的图纸资料设计和制造，使锅炉同类产品在耗钢量上居高不下，造成价格远远高于其他生产厂家产品的价格。缺少产品业绩，使招标单位不能更多地了解产品的实际性能，而由于价格太高，使投标多次因价格问题失败，当年销售订单仅为１１９份。
２． 合资公司的管理模式和具体管理制度依然没有出台，管理混乱的现象越来越突出。企业逐渐向“生产队”（粗放式管理）模式发展，如：废料的现象，虽然产品有材料定额，但只要打报告说料不够就会补发料，形成用顺手料，大量可利用材料被丢弃，浪费现象严重，产品制造费用增长，管理费用同样不断增长。
３． 公司出现一批专门围着外方经理转的管理人员。中方准备干什么事情，还未行动外方人员就已经了解小圈子保护严重使中方经理压力增大双方工作协调能力降低。
４． 到年底亏损额高于预计亏损额。
３第三阶段
（１９９８年１０月至１９９９年１０月）
★经过两年的连续亏损，外方人员部分撤离；公司依靠贷款发工资；公司投资１００万元，采用了ＦＯＵＴＨ ＳＨＩＦＴ管理系统，希望通过其改变管理中的混乱现象，主要购买了库房管理、生产管理、财务管理等方面的模块。
★出现的问题
１． 公司改变了“高端市场策略”，企图再次进入小炉市场，但是由于退出小锅炉市场已近两年，其他小锅炉厂得到了喘息机会，很多小锅炉厂在这两年快速完成了原始积累，不断发展壮大，生产出了价格更低的产品。原来河北地区锅炉厂仅有二十几家，而这时仅在唐山地区就有近二十家。这些新生代小锅炉厂虽然年生产能力极低，制造工艺又很落后，但由于公司长期对小炉市场长期不重视，使公司重新进入小炉市场的压力很大，加上１９９９年正是整个锅炉行业的淡季，所以年销售合同一共只有３４份。
２． 随着环保意识的加强，１９９９年国家对燃煤炉进行了严格控制，国内众多城市对燃油、燃气型锅炉产品青睐有加；唐山市也明确规定：市内不允许再安装小型燃煤锅炉。在这种背景下，大笔的燃油、燃气的锅炉订单出现在１９９９年，该年成为新型锅炉的旺销年。此时，国内根本就没有一个厂家是新型炉的领头羊，谁能先生产第一批样板产品，谁就有可能占领未来的燃油、燃气类锅炉的市场。合资公司此时又丧失了一次机会，虽然燃油、燃气锅炉产品在合资之初作为一项引进技术，早早地写入合同，但由于中外双方领导的失误，一直没有开发出这种新型产品，从而失去了在本行业领跑的机会。
３． 公司虽然采用了ＦＯＵＲＴＨ ＳＨＩＦＴ管理模式，由于购买模块不全和在实际应用中的不规范，管理效果并不显著。依然没有一套适合于企业的管理制度。现实操作中，企业各部门管理更加松懈。
４． 企业内明显开工不足，外方人员认为只有大幅度裁员，才能使企业度过这段危机，在经过反复商谈之后，部分人员实行内退。
５． 职工对企业逐步丧失信心。由于没活儿干企业内开始出现员工到外面工作的现象，特别是车间更加明显，早晨到公司划名之后，就离开公司。办公室人员也经常出现在各类人员招聘会上。
６． 预期第三年止亏的目标没有达到。
４第四阶段
（１９９９年１０月至２０００年１２月）
★由于三年的连续亏损，根据当初合资的约定，企业将面临清算。在多方协调和工作下最后决定由中方购买外方股份，使中方控股达到７０％，外方３０％。外方人员全部离开了合资公司，随着股权的转让，企业也更名为唐山巴高克锅炉有限公司。中方控股后公司进行了大的调整，公司采取了从中层领导到工作人员的岗位竞聘制度。公司当年出现转机，共销售采用ＣＦＢ７５Ｔ技术的大型锅炉六台。管理出现转机，采购成本降低，各部门的费用得到了控制。
★出现的问题：
１． 锅炉市场出现转机，但全国性钢材涨价，使利润率降低。由于合同很多都是上半年钢材未涨价时签订，而原材料采购时多采用不付预款项，或交很少定金的形式，使钢厂的单方面违反合同情况增多，或对原材料进行加价。生产成本比原来升高了１０％～１５％。生产成本增加了但公司销售锅炉合同中又有对钢材的涨价不影响产品价格的规定，使公司产品原本很低的利润流失。
２． 由于国家采取了抓大放小的政策，以及公司三年亏损的现状，已不能得到银行贷款，企业流动资金匮乏公司的流动资金已基本枯竭，没有流动资金就无法开工，有合同也无法生产。
３． 无法向银行贷款，只好采取股权转让制度，但是，具体落实又非常生硬，比如采取强制向员工借款现象，使公司本身已非常小的向心力大大下降，人心不稳。
４． 外方人员的撤离，中方领导并没有借这个机会给大家一个中短期目标，增加企业凝聚力其实，如果抓住了当年旺销的市场机会，利用人员、技术都成熟的优势，将更多的精力放到加强市场工作上去，还是能够扭转局面的。
５． 公司出现了拖欠员工工资的现象，当年共拖欠员工两个半月工资。中层经理及技术、管理人才流失严重。
５第五阶段
（２００１年至今）
★企业各部门进行了整合，合并了多个部门，内退了大量的职工。公司当年签订了ＣＦＢ７５Ｔ两台，ＣＦＢ１３０Ｔ一台。
★出现的问题：
１． 由于大型锅炉质保金较多，去年的多台大型锅炉的质保金使企业的流动资金基本枯竭，企业运转困难。
２． 销售市场由于资金问题不能进行市场跟踪和开拓，销售人员差旅费困难。员工同企业关系进一步恶化。有一段时间，如果有需求锅炉的信息，销售人员都会自己垫付出差费用，但是，企业并不能给与这些人员应有的回报，差旅费报销越来越困难。这种情况使出差人员越来越少，销售市场进一步萎缩。客户只有找上门的才能进行洽谈，投标工作基本停止，销售订货困难。
３． 由于资金问题，原材料不能到位，设备无钱修理，导致生产部门很难按时将产品完成，所订产品按合同交货日期经常推迟两个月或更长时间，公司信誉度大大降低，索赔现象不断出现。
４． 人员的流失现象进一步加大，工程技术人员、车间技术工人、部门部分管理人都出现了离开公司的现象，由于人员的离开，很多工作无法进行。
５． 公司资金运作进入恶性循环之中，除各种水、电、煤气等必缴费用外，其他大量费用如各种保险费等大量拖欠。
６． 又出现工资拖欠的问题。
６总结
★唐山锅炉厂作为华北最大的锅炉厂之一，拥有广阔的市场空间；德国兰切斯电站锅炉技术股份公司拥有先进的锅炉技术和业绩，本来说双方的合资应该是双赢的。双方合资，唐山锅炉厂得到了扩大发展和技术飞跃的机会，兰切斯电站锅炉技术股份公司也为自身开辟中国市场走出了可喜的一步，应该说双方都是本着良好的目的走到一起来的，同时在很多方面都取得了建设性的成果。比如在企业软件方面合资公司取得了ＩＳＯ９００１认证和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ三个资格，这在同行业中也是极少有的。在企业生产设备上有很多达到了国内一流水平，在锅炉产品技术上，ＣＦＢ锅炉出力足、污染小、节能，在石家庄等地得到了用户极高的评价，特别值得一提的是在石家庄市的几台供暖用ＣＦＢ７５Ｔ锅炉没有市民因供暖问题投诉。在人才储备方面，合资三年培养了一大批技术人员，从ＣＡＤ（计算机辅助设计）到外语和专业知识都有了质的飞跃。但是设备的一流、技术的过硬、产品的优质、软件的取得，最终得到的结果却是合资的失败。
应该说企业合资了，就意味着有新的领导或新的理念将进入公司，意味着管理人员的整合，管理理念的更新，这一切在合资之后都应该顺理成章地实现。但从合资的失败可以看出唐山锅炉厂与巴高克兰切斯电站技术股份公司的合资企业有如下几点失误：
１． 企业组织机构的设置不合理
企业合资了，首先需要建设的就是一支团结的领导团队，而不应该是合资后，形成两套人马，一方归中方经理管理，一方归外方经理管理。建立团结的领导团队，即应充分发挥中外双方各自的优势，互补最短一节水桶木板。中方优势在于对市场比较了解，对中国环境比较了解，对人员、设备比较了解。而外方的优势在于对先进的技术比较了解，对未来发展方向比较了解。这也是当初双方看中对方的地方，所以双方应在这些方面进行更好的发展，而不应该一味去争夺权力，不顾自己的能力。
为迅速提高技术，应由外方担任技术部门正职，负责新技术的培训和实施，中方原技术部门领导应担任副职，更多地去做人事管理等方面的工作。在为公司取得“软件”即ＩＳＯ９００１认证、ＡＳＭＥ认证等具有前瞻性的工作时应由外方担任正职工作。而对于销售部门、生产部门应由中方人员管理。双方共同关心的问题就是财务部门的管理问题，这只能说明双方的不信任。
２． 管理模式不能丢
企业一旦合资，并不代表马上就有了合资企业的管理模式、管理方法。一套试合自身企业的管理模式是需要认真总结、不断更新的。外国的管理模式、管理方法是不能完全适应中国的国情的。同样，中国国有企业的管理制度也不一定完全能适应合资企业的发展。找到一套适合于自身企业的管理模式很重要。这些工作需要合资后很快完成，同时在没有找到这些方法之前，应该有相应的过渡管理制度，如果丢弃了旧的管理制度，又没有拿出新的管理制度，势必造成管理混乱。
合资公司在三年内都没有拿出一套像样的管理方法和管理模式，这给企业的健康发展带来了困难。尔后，公司想通过ＩＳＯ９００１认证的方法推动企业管理工作，但由于ＩＳＯ９００１是一项基于企业产品管理的模式，由于其不完善性，并未在企业管理工作中起到控制全局的作用。而后采用的企业管理软件已不能改变企业长期涣散的现状。应该说，在企业管理中，一线生产职工的绩效是相当好考核的，关键是对企业内的管理人员和技术人员的管理，如何量化管理人员、 技术人员的工作是企业管理的关键。而企业一线职工更是都在看着管理人员和技术人员的工作。技术人员和管理人员管理到位了，同时管理相对透明，让每个人都清楚没有人在“吃闲饭”，每个人都在为公司尽力，干劲儿也就有了。
３． 对市场预测不准确
公司在合资之后请了北京某家调查公司对锅炉市场进行了市场调查和预测，公司内也通过各种信息渠道进行了汇总，但是遗憾的是决策的连续失误。首先是抓大放小的销售政策的失误，其次是对ＣＦＢ锅炉采取走高端市场的政策失误，接着是失去抢占燃油、燃气市场的先机的失误。一系列的问题使公司不仅失去一次次发展的良机，更失去了一次次挽救自己的机会。
企业合资了，要清楚地认识到，客户和市场并没有因为你自己的改变而改变，原来的客户还是原来的客户，原来的市场还是原来的市场。要面对的更多的还是以前的市场和以前的客户。合资后产品的更新和市场重点的转变是必然的，但一定要循序渐进，以保证公司的利润。那种认为企业合资了，市场也会跟着改变的做法是极其错误的。
同时，对合资后的产品价位的确定是另一个失误，高质量的产品、优良的性能是产品的优势，但如何让客户去接受高昂的价格是一个很重要的问题。锅炉市场的特殊性在于设计能力一般在十五至二十年。对于一般企业来说，性能与价格，节能与眼前利益，更多是取决于后者的。毕竟德意志巴高克锅炉厂的知名度不如汽车行业的奔驰和宝马。高价位的确定丧失了大量客户，在仅有的大炉客户中，又丧失了很多，使公司的市场不断缩小。产品自身定位的失误，给企业销售工作带来了巨大的困难，虽然最终在市场现实和众多的建议下调整了价格，但已失去了先机。
另外，抱着一种产品打天下是不会长久的。合资后采用新技术的产品耗钢量高，造成了价格的过高。这时就需要技术部门对原产品进行不断更新。
４． 人力资源的管理
公司合资以后，对人员的培养花费了巨大的财力和物力。从到清华、西安交大等全国知名院校培养和到国外进行人员培训，从计算机培训班到英语培训班，从技术人员的培训到销售人员的培训，从计算机的配备到公司网的建设，无不为公司员工创造了极好的学习机会和条件，使公司员工的业务素质和技术素质得到了提高。但是由于公司人力资源管理工作的相对滞后，人事管理部门的工作仍停留在国有企业的工作套路上，人事部门的主要工作仍是做工资、查纪律、查考勤、负责保险业务。而在如何用好人才、发现人才和留住人才上没有好办法和规定。人才的流动是正常的，但是企业如何留住人才是每一个企业必须面对的问题。一个企业建立必要的用人机制，对一些企业花了大力气培养出的人员有一定的控制，是很有必要的。
人才的流失不仅是对公司培训费用的损失，更是技术的损失。
点 评
没有能人或者能人不能控制全局
张辉
现在很多著名企业的管理模式都被编成书和光盘进行销售；还有搞软件的，和管理专家、学者等把管理变成软件卖更多的钱。这些东西，其实说到头都是一些参考资料，用也只能用一部分，而不能像“傻子”一样全盘照搬。如果企业是一个家族企业，就应该建立一套适合家族企业应用的制度；如果企业属于国有企业，不妨多学点海尔什么的；如果是一家以创意非主流广告为主的广告公司，那么在公司里，养一只穿毛背心的小狗也许更能活跃大家的思维。可以这样说，什么样的公司，公司发展到一个什么样的阶段，就应该建立一套适应公司发展的制度，这套制度应该是现实的，战略性的。案例中，企业失败的关键在于没有制定一个完善制度，或者说没有出现一个能够控制全局的能人来制定这个制度。这个能人应该能够看到企业的未来和现实的任何一个角落，他应该告诉大家今后５年，市场是什么样子；也应该理解最底层员工“不满眼神”的含义。他绝不会批准只打些文件的办公室人员购买奔腾４计算机，也不会拒绝工业设计人员去卖“苹果机”。可惜的是，这个能人没有出现在这个企业中，或者这个能人就在这个企业中，但他根本不是一个能够控制全局的人。