“重修”长城 三个变一个——长城葡萄酒的品牌整合案例
市场格局群雄并起，三分天下★一直以来，长城、张裕、王朝等几大国内葡萄酒企业基本上控制着全国超过80%的市场份额。在重要的葡萄酒消费市场———华南地区，长城、张裕和王朝三个品牌的市场综合占有率之和超过60%。业内人士表示：在近一时期内，红酒市场老三家：长城、张裕、王朝的市场地位还难以被撼动。
★但同时，新生力量的发展也不容忽视。新生力量的共同特点是资金雄厚：1998年，新天国际集团强势介入中国葡萄酒业；2000年，香港通恒集团打造云南红酒业；2002年，香港梁氏成为当然干红的投资方……
有钱就敢往前冲。凭借资本优势，这些新生力量以全新的理念和手段来开拓市场。新天斥巨资用梁朝伟、张曼玉打造出了时尚的新形象，在短时间内更新了新天过去土旧的产品形象；云南红凭借浪漫、传奇、时尚的云南风情文化，在全国范围内得到广泛认同；印象干红，是一个不到一年就声名鹊起的品牌，其公关炒作的手法非常厉害，8500万元的标王、加盟印象拥有自己的品牌、利乐包红酒，都是近来印象制造的炒作题材，算得上是快速运作品牌知名度的高手；藏秘本不是葡萄酒，但它凭借香格里拉的神秘文化、金六福的销售渠道和网络，通过央视的广告轰炸，成了葡萄酒行业不可忽视的厂商之一，尽管有长期红酒消费习惯的人不太喜欢它，但没有红酒消费经验的人却非常欣赏它。在目前，没有红酒消费经验的群体还很广大，这也成就了藏秘去年近1亿元左右的销售额。
★新生力量的快速崛起令老三家感到了威胁，老三家有着完善的销售网络，这是新生力量目前无法比拟的，但新生力量采用区域市场强势猛攻的手法，在许多区域市场，取得了空前成功。
焦点问题左手打右手之痛★中粮酒业有限公司旗下拥有三大葡萄酒厂，1983年中国长城葡萄酒有限公司在河北张家口沙城成立，中粮和中粮的海外企业占50%的股份，地方占50%的股份。1988年华夏葡萄酿酒有限公司在河北昌黎成立，中粮占100%的股份。1999年烟台中粮葡萄酿酒有限公司成立，中粮占60%的股份，地方占40%的股份。这三家酒厂都生产“长城”牌葡萄酒，习惯被称为沙城长城、华夏长城和烟台长城，分别占整个“长城”葡萄酒市场份额约35%、50%和15%。
★前几年，沙城长城主推干白，华夏长城主推干红，在开拓市场时，沙城干白从北方发展，销售网点多分布在超市和百货零售商店；华夏干红走中高档路线，从广东起家，并积极在上海、福建等沿海城市铺开，其销售渠道多设置在知名餐厅、宾馆等处。
虽然沙城长城和华夏长城在干白和干红领域都迅速占领了市场，但在葡萄酒行业“红热白冷”的情况下，三家“长城”对营销商的选择在有的区域市场出现了重合，从而引发了在同一区域市场同室操戈的局面，使得销售网络出现了品牌混淆和难以监管的问题。同时，有些经销商或代理商，并不进行品牌维护，在各种利益的趋使下，三家企业的销售人员都分别强调自己的产品优秀，甚至比别的“长城”更正宗，令消费者搞不清三家产品有什么区别，从而使长城品牌在消费者心目中的形象与以前大相径庭。
★尽管三个“长城”在互相竞争中扩大了总的市场份额，但同时也给品牌的长久健康发展埋下了隐患，“这是一种左手打右手的痛楚”，中粮酒业公司的高层表示。
当“长城”经受痛楚的时候，外面的世界已经发生了很大的变化，一是中国加入世贸组织后，随着关税的逐年降低，国外葡萄酒品牌的竞争力也在不断增加，二是随着西南、东北等区域后起国产葡萄酒厂商的崛起，不同程度地分割着长城市场的原有版图。在这种情况下，只有把三地长城统一、联合起来，以规模效益大兵团做战，才能固守城池。
★长城下决心进行整合。但在过去的品牌培育期，中粮酒业给三家酒厂的营销管理权力过大，尽管三家酒厂都是由中粮控股，但实际运营并不被中粮所控制，三家企业各自保持了在研发、生产、销售、宣传等多方面的独立。并且由于各自以利润为中心，从新品研发、广告宣传到市场销售，在所有可能增加个体利益的环节三方都争夺资源，新品重复开发，市场重复进入，各做各的广告，造成了极大的资源上的浪费。
产品整合产品分层，统一标准★为了避免资源上的浪费，中粮必须“削藩”，收回三家长城酒厂的营销权利，进行资源优化，实施统一的生产标准和管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响长城品牌。中粮酒业有限公司总经理曲表示：“中粮整合三个长城葡萄酒企业并不是为了简单地解决相互之间的市场冲突，更重要的是通过这种全面的资源整合，把长城品牌提升到更高的一个档次。”
★为此，中粮不惜耗费巨大的精力和财力去做整合工作。中粮把统一长城品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡，把品牌梳理工作委托给了全球最大的品牌识别咨询集团——扬特品牌识别咨询公司，把广告宣传委托给了奥美广告。这三家公司在行业内都占据着领导地位，中粮希望借此增加整合成功的系数。
★诊断后的中粮酒业将一改三家分头经营的局面，将实现统一的利润中心、统一的品牌形象、统一的市场渠道和统一的生产管理。在整合过程中，中粮酒业发挥自身专业管理中心的优势，三地生产厂发挥削减生产成本、管理成本的优势，角色定位清晰，各方优势互补。
★过去长城只是一个品牌，没有进行统一的品牌运作，长城葡萄酒因而没有统一的品牌形象，因此整合的第一步就是统一品牌形象，统一宣传工作。
扬特品牌识别咨询公司中国区总经理谢祯忠说：“长城的品牌梳理工作进行了五个月左右，到今年1月份才完成，我们要建立长城品牌识别的标准化。以前，长城的品牌定位很不清楚，三个厂各做各的，非常混乱，现在则是向大家讲好该怎么走，让三个厂按同一个走向前行。我们先把核心的理念找出来，然后在品牌识别上做调整，包括标识、色彩、包装和名片。因为在此之前，很少有人能清楚地告诉你长城的色彩是什么，现在我们就是要做到规范化。”
扬特品牌识别咨询公司完成了“长城”产品的统一标识，并同期推出了中粮酒业有限公司的CI、VI系统，通过实施企业识别策略，以塑造一个既符合社会公众要求，又切合企业实体的中粮酒业的新形象。
另外，长城的酒标也发生了很大的变化，实现了五大元素的统一：统一使用长城品牌LOGO；统一采用标准“长城”中文文字；统一采用标准“长城”英文文字；各生产厂标明相应产地，即“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区”；统一注明“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”；背标统一采用3·15标志图案。
★之所以在形象整合后，原三个生产企业的名称只作为一个原产地的识别符号存在，而侧重于长城品牌和中粮集团作为品牌背景的能量，是因为中粮酒业曾经做过一个市场调研，被调查的大部分消费者并不知道长城是中粮出品的，但是这部分被访的消费者说，知道长城是由中粮出品后，会更加信赖长城品牌。为此，曲表示：“在国际上，中粮集团世界500强这个品牌已经是非常有价值的品牌，别人不知道长城是中粮的，以后我们要让大家意识到长城有中粮这样一个强大的背景，这是我们的优势，是国内其他酒厂无法相比的”。
★这种策略很容易让人想到联合利华。作为消费品品牌巨头联合利华在国内有许多品牌的产品，许多国内消费者并不知道力士、夏士莲、和路雪等众多品牌出自于联合利华，所以联合利华决定旗下所有品牌的广告都要在最后打出“有家就有联合利华”的字幕和新的标识，实施后整体市场反应非常的不错，对于联合利华和各个品牌都有了很大的提升。
★在目前葡萄酒行业激烈竞争的市场环境下，面对只是品牌不同的同一类产品，在寻找和取舍之间，消费者心中常常有一个明确的目标指数，这个指数必需是商家所要掌握的要点，其中权威崇拜的观念深深根植于消费者心中，犹如消费者信赖专家的推荐，也如同消费者相信500强企业的产品品质。
产品整合产品分层，统一标准★前面已经提到，长城经受着“左手打右手的痛楚”，这种非正常的内部竞争有很大原因是因为三个厂各自的产品没有鲜明的特色，为了争夺市场，不得不互相厮杀。因此，整合的关键一步是要做产品的系列工作，突出三家工厂生产的产品的鲜明特色，实行分级管理和等级标准，从源头上避免重复生产与重复竞争。
★中粮酒业在仔细分析了三家酒厂的优势后，认为沙城厂发酵和储酒能力居同行业之首，工厂历史长，并且拥有自己的葡萄园，网络历史渗透广，可以侧重生产适合大众口味、迎合对葡萄酒认知较浅的大众消费群，以中低档、大批量产品为主，这样可以充分发挥其发酵、储酒能力的特有优势。华夏厂拥有规模最大的酒窖和葡萄园，橡木桶资源丰富，产品质量优良，市场口碑良好，则可侧重于中高端定位，目标人群是对葡萄酒有一定了解，生活方式较西方的消费群。烟台厂葡萄园管理规范，资源优良，产品外观新颖，可侧重新世界酒定位，目标人群为年纪较轻，喜欢追求新事物的人群。
★在三个厂的定位细分后，长城内部还形成了一套管理规范，按产地
、年份和品种，对长城品牌的各产品进行细分，并将这种细分和管理规范应用到各公司的销售网络中去，最后传递到零售终端，达到对市场终端的控制。另外，制定了长城公司内部品牌各产品的等级管理体系，建立与之相配的生产规范，保证不同等级的产品对应不同的价格以及不同的消费者群体，达到对长城品牌各产品市场的细分。
★而在此之前，长城并没有统一的技术标准。为此，在2003年，中粮酒业成立了一个质量管理委员会，负责对3家长城的产品质量进行统一的管理控制，其成员由中粮内部的专家和公司以外的权威人士担任。同时，对于生产葡萄酒的原料，包括各种辅料的使用，中粮酒业都将进行统一管理。这样，就能保证同一价格档次的产品达到同一质量水准，也就是说，如果你买20元左右的长城葡萄酒，也许口味会有所差别，但酒的质量应该差不多。
广告传播打文化牌，树王者风范★在中国，要卖什么样的葡萄酒？谢祯忠说：“要卖文化、价值观和品牌特质。”广告无疑是宣传这三方面的最好载体。
2002年8月，中粮酒业在即将完成旗下三地长城品牌形象整合之后，推出了一个60秒钟的电视广告。该广告在《中央电视台》和香港卫视强势播出，抛弃了一般层面零散的诉求和头疼医头、脚疼医脚的品牌局部传播，全方位地展示了品牌的内在实力。该广告片分为三部分：高洁的品质———动人酒香，有如天籁传唱；开放的胸襟———好酒之间没有距离，只有亲密；民族的自尊———地道干红，天赋灵犀，分别突出了长城葡萄酒的原产地风范、世界级品质和民族品牌特色。
★之所以先强调原产地风范，是因为葡萄酒七分靠原料，三分靠酿造。好产地、好品种、好年份，酿酒的先天优势显然长城都具备，这是长城葡萄酒本身的价值。
当然，好质量的产品不一定就有好的销售业绩。麦当劳之所以能够风行全球，不仅在于它可口的味道，更在于它所倡导的快乐、简明的生活文化符合节奏日益加快的现代社会。也就是说，要影响人们的消费行为，就要创立一种文化。
文化是无形的，但它的影响是强大而无孔不入的，对于葡萄酒行业来说，更是如此。人们消费葡萄酒的本质需要，不仅仅是生理上的需要，更是一种文化上的需要，这种消费行为是在文化意识的支配下发生的，是人性中的深层次需要。
★长城葡萄酒的产品一般走高端市场，这类群体的消费者往往希望产品给他们带来一种感觉：一种深沉的历史感和王者风范。因此，中粮酒业也希望借广告来宣扬自己的酒文化，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使自己的葡萄酒具有文化上的感染力。
效果评估市场份额占红酒市场40%★整合的一大好处就是可以实现规模优势。仅以小小的瓶塞为例，整合前三家工厂是各自进货，现在则改成了统一采购，这样购买量一下就上去了，自然价格就有了下降的空间。
如今，长城品牌形象整合已经全面完成。自去年整合以来，长城品牌的销量超过500万标箱，销售收入突破11亿元，仅仅是干型葡萄酒就占据着全国市场40%的份额。最近的一项指标表明，2003年第一季度的销量已经接近去年半年的销量。
★曲认为，长城的这一业绩很大程度上来源于“整合的力量”，他表示：“这说明整合长城不会带来任何负面影响。中粮酒业决不单单是为整合而整合，而是放眼全局打出一套组合拳。整合决不是简单的拼凑，整合是乘方不是加法。”
点评
“守业期”更要变国有企业名牌经营有利有弊。优势是：品牌生长发育时间比较长，信誉度较高；在计划经济体制下集中了技术、人才、设备、市场和管理优势，在新经济体制下，一但转变了观念，竞争优势就会迅速显现。劣势也很明显：在各种企业机制里，国有企业的条条框框最多；遇到市场威胁时的反应速度慢，整体经营效率低。从案例中可以看出，长城品牌目前早已经渡过了创业时期，进入了成熟期或是守业期。它的选择很简单：如果想要保持以前的市场地位，就必须变化。
一种观点是：长江后浪推前浪，新的一定会战胜旧的；另一种观点是：只要保持创新态势，企业就有可能成为百年企业。这两种观点都是对的，新的品牌来势凶猛，对老品牌确实有极大的杀伤力。但如果老品牌能够迅速应战，根据市场变化快速跟进，也完全有可能成为市场赢家，如长虹、海尔就是典型的例子。
长城显然早已意识到了“必须变”的市场趋势了，整合从2001年就开始了，从整合品牌形象到整合通路再到整合产品。这种大规模的整合正是为了适时应战。长城案例对诸多处于守业期的国有企业极有借鉴意义：要想生存，就必须变。