错误就像多米诺骨牌——鹤壁天元“黛丝”、“黛莉丝”洗发水实战案例
★1993～1995年，鹤壁天元企业的杀虫水“克星”系列在国内市场做得有声有色，也获得了巨额的利润。手里有了钱，鹤壁天元就开始进入瞄了很久的洗发水市场。其实，多年前，鹤壁天元就已经开始策划新品牌“黛丝”、“黛莉丝”。当资金、项目都齐备以后，洗发水项目就立即开始经营。
★鹤壁天元利用手中做杀虫水市场现成营销网络(各地百货批发站、大批发商等)，配合强大的广告攻势(央视几个台不间隙的广告加地方电视台的覆盖)开始做市场打品牌，初期就取得成功。
★从1995年洗发水项目上马以后到1998年，很多城市的黛丝，黛莉丝产品热销，有的农村市场还出现了脱销的现象。一个经销商回忆说，在那段时间里，他所在的这个四、五十万人口的中小城市，每次要货基本是400～500件左右，而且是每星期到一至两次。可以这样说，当时，要到了货就意味着赚到了钱。到了1997～1998年聘请香港著名影星万梓良为“黛丝”、“黛莉丝”品牌代言人后，市场份额更是一路飞升，一时间杀虫水和洗发水市场双赢的鹤壁天元公司如日中天，前途似不可限量。
★成功的原因。1.靠杀虫水建立起的销售网络(各地百货批发站、大经销商)起到了极大的作用(但需要强调的是，这些销售网络主要是被大经销商控制着)；2.定位准确，价位定位于中、低档，正好弥补了当时的市场空白；3.利用“鹤壁天元”的主品牌，推广“黛丝”、“黛莉丝”品牌，有借势效果，广告投放量大；4.广告口号“价格不一定最低，品质追求更好”诉求明确，一首广告歌曲(城里的人啊，乡下的人啊，个个都漂亮)非常受农村市场的欢迎；5.充分考虑大批发商的利益，实行“多销多奖励”的策略，例如销一件洗发水奖一件保暖内衣，销十件洗发水另外返点等等，批发商、零售商经营产品利润非常有竞争力，较一般产品利润丰厚。
第二阶段
★市场开始变化。实际上，在产品火爆销售一年多后，市场的格局已经开始悄悄变化。全国各地的连锁超市、便利店已基本完成了原始积累，终端权力已出现转移，零售商已获得了较绝对的渠道控制能力，各地百货批发站纷纷倒闭，靠一两个“大户”坐批辐射周边城市的销售网络体系岌岌可危。各大洗发水厂商纷纷拿出应对战略，着手建立新的以终端为主，更着重零售商利益的销售体系。
★冲货严重。由于洗发水项目上的匆忙，鹤壁天元的洗发水项目在火爆销售的同时，一直没有及时划分各地经销商的势力范围，造成了严重的冲货现象。由于当时市场状况很好，公司对于冲货现象并不太重视，很多时候也只不过是说说而已，根本没有出台什么实质性的处罚规定，这给以后的市场埋下了隐患。由于当时市场销售火爆，严重的问题被搁置。
★不愿在终端多花钱。1998年起，鹤壁天元公司的“黛丝”、“黛莉丝”洗发水的销量开始出现持续的下滑现象。公司在看到销量持续下滑后，曾做过一次市场调查得出以下结论：“在同价位的产品中，消费者更愿意购买好迪、夏士莲、花王的产品，因为它们的促销活动多，促销小姐热情而亲切。”但在短时间内想要增加终端促销活动，建造一个新的销售网络，需要投入大量的人力物力，公司不愿在终端多花钱。
★策略失误。公司不愿在终端多花钱，却选择了另外一个方案，犯下策略上的失误。那就是降价，同竞争对手打价格战。殊不知，销量下降的真正原因并不单是同竞争对手的竞争，更重要的因素是零售商要求分得更多的利润。当时许多超市特别是连锁型超市开始向洗发水等高利产品收取高额陈列费、入场费。而大批发商决不会给这笔钱。在这种情况下，公司也不愿意出这笔钱，于是，很多卖场就拒绝了公司的货，其直接导致的后果就是消费者找不到货而改买竞品。同公司形成鲜明对比的是，以丽花丝宝集团为代表的厂商不惜成本在终端卖场投入大量费用，率先在全国各地投入大批的销售人员和卖场促销小姐.只要有好的陈列位置和好的卖场，再高的费用也愿意出。这样逐渐形成了终端市场对高利产品行业收费标准。鹤壁天元并不认可这个标准，更习惯以往的市场运作方式。
★降价补偿不公平。公司业务人员说，1998年某日，鹤壁天元公司老总到广州视查后，当即下达两个新命令：1.每瓶洗发水批发价格下降4元；2.责令生产部尽快想办法降低成本。
降价分成两次，第一次是降2元，第二次达到4元。具体的操作手法是：补齐大批发商的降价所损失利润，市场上二级经销商和零售商不予补偿。
这无疑对二级经销商与零售商是个恶梦，因为1997～1998年“黛丝”系列洗发水基本属于畅销产品，且厂家实行一次多购多奖励的办法，大批二级经销商与零售商在高价位时有了过多库存。降价后厂商不补偿这笔损失，零售商自然不肯低价销售。这时，原来没有主做“黛丝”、“黛莉丝”洗发水的批发商见有利可图，纷纷大量进货，以低价冲击市场。而在早期就同公司合作的，曾为公司开发市场作过贡献的地方经销商的利益却受到巨大损失，一时间，产品价格混乱起来，产品市场也混乱起来。
★伤了零售商的心。此次降价风波，由于鹤壁天元公司操作不当，引起价格混乱，各处卖场售价不一，最明显的莫过于一街之隔，一瓶同样的鹤壁公司的洗发水一边售价18元，一边售价14元。引起了消费者的极度不信任感。另外，由于没有考虑到零售商的利益，大大伤透了与鹤壁天元合作的零售商的心。有很多卖场撤出了鹤壁天元公司的洗发水。这一撤就让鹤壁天元公司在以后重建终端销售网络重返卖场付出了更高昂的代价。
★品质下降不为领导所知。鹤壁天元公司此次高举“降价”双刃剑，没有刺伤竞争对手，却让自己遍体鳞伤，市场价格一片混乱，销售网络问题重重。由于降价1／4导致成本增高，公司开始降低成本以保证利润。但降低成本后的副作用不久就开始出现了，大批消费者反映：“黛丝”、“黛莉丝”洗发水有稀释之嫌(新品)，另有少许消费者反映用后头皮不适，然而因为鹤壁公司没有专门的市场分析和接受投诉的机构，消费者的呼声不能上传至公司高层。加上长期以来鹤壁天元公司的管理结构基本是总裁“一言堂”的管理模式，就是有销售人员知情也不敢把真实的市场情况反映到公司高层。
★竞争对手迅速占领市场。市场上鹤壁的竞争对手此时正在加快建设新的终端为主的销售网络。在鹤壁天元公司在为协调大批发商之间的势力范围和平息零售商与二级批发商的怒火时，他们早已占据了各卖场的有利位置，并准备出重拳了。
第三阶段
★时机错过。到1999年，鹤壁天元公司高层终于感受到市场格局的变化，认可了零售商的渠道控制能力，并愿意分给零售商更多的利润，开始着手于在全国各地建立全新的以终端为主的销售网络队伍。然而，由于公司一贯忽视零售商的利益，尤其是前期的两次洗发水降价造成了大片二级批发商和零售商的损失形成了零售商不信任感。由于失去了抢占终端市场的最好时机，改进的步伐缓慢。
★市场迅速被瓜分。在公司内部混乱期间，竞争对手迅速将其公司所留出的中、低价位洗发水市场瓜分。公司在销售火爆时期开发，现期推出的另一品牌雅碧洗发水、淋浴露、水果香皂也因广告不足，消费者对鹤壁天元产品的不信任感全线失败(现雅碧产品多以赠品的形式与“黛丝”洗发水捆绑销售)。
★形象代言人效果不大。为改变颓势，鹤壁天元公司在2000年采用韩国模特、2001年采用演员黄弈为“黛丝”、“黛莉丝”洗发水的形象代言人，但效果不大，销量一直持续下滑。如宜昌地区1997～1998年月销量达三、四十万元，2001年却只有三、四万元。
★总结。如果要对如此局面进行总结的话，首先就是当时成功的三个因素都发生了变化。1.当时销售火爆时是大经销商控制渠道，后来终端权力开始转移，零售商拥有了较绝对的渠道控制能力，并要求更多利润，“坐批”的时代结束；2.以前一直以“价格不一定最低，品质追求更好”为质量保证承诺，后来降价必然以牺牲品质为代价，丧失了消费者，主动给了竞争对手一个抢占自己忠诚消费群的机会；3.以前产品长期畅销使批发商有厚利可图，没有出现过恐慌性抛售行为，后来降价造成了市场混乱，经销商、二批、零售终端流失严重。
其次就是由于鹤壁天元的私营体制，以及鹤壁天元掌权者“一言堂”的经营手法。下至地方业务员，驻地厂方代表，上至部门主管手上都没有足够权力。如一个地方上的连锁超市要收取2万元的进场费用要经过下面的程序：地方业务员去卖场谈判，摸取价码，然后向驻地厂方代表汇报。厂方代表初次根据当地情况压低价码，让地方业务员去压低价码，然后地方业务员再次向厂方业务员汇报新一轮的价码，厂方代表根据此次价码向所属业务部传真汇报。隔天业务部开会研究后再同意或者根据各地情况比较要求地方业务员压低价码，等待地方上和卖场经过几轮的谈判后的结果上报业务部。业务部同意这个2万元价码后再向总经理请示批准(这个当然是象征性的，但也就是说业务部也没有批准这笔费用的最终权利)整个过程顺利大概需时10天，不
顺利的话就会进入无休止的讨价还价的循环。集权制造成了鹤壁天元对市场的反应速度缓慢，常常错失最好的时机。
第四阶段
★并没有完全失败。鹤壁天元公司的黛丝，黛莉丝系列洗发水并没有完全失败，其定位于中质低价的方针使得其在广大的农村市场还有一定的份额。更何况鹤壁天元的克星杀虫水系列产品的销售网络并没有因为终端权力的转移受到过多的影响。稳定的赢利让鹤壁天元公司能够承受洗发水市场受挫带来的打击，并有能力重窥洗发水这片肥沃草原。
★过于缓慢和慎重。实际上，1998～1999年开始鹤壁天元公司已经开始调整销售战略了。市场部分为地市终端和地市流通两个独立的部门，加派业务员构建终端销售网络，开始在全国各地陆陆续续地增加了终端的费用投入，学习了同行的经验，重视了大卖场促销小姐的作用。
然而这一步骤显得过于缓慢和慎重。据观察，在2001年间鹤壁天元公司才基本完成了对全国各地终端销售网络的建设。而鹤壁天元的这些努力其实只是让自己和大多数同行站在同一起跑线上了(都在各大卖场有了较好的陈列，都有厂家促销小姐进行现场跟踪销售....)，而更多同行已经跑得很远了。
★竞争对手情况。同鹤壁天元相比，一些后起之秀已经迅速成长起来了。
索肤特：索肤特在差异化销售，细分产品方面取得不错的成绩。1999年以极低的促销费用(回款额10%以下作为促销费用)完成了全国市场1.1亿元的销售，并先后涉足日化、食品、药物行业，成功收购了广西和江苏两家药厂，在广西投资1亿多元建成超高麦牙糖生产基地。2001年更是入主广西康达，在资本市场取得不菲成绩。
丝宝集团：加大终端销售力度是丝宝集团的营销利器，坚持以终端卖场为主的策略让丝宝集团属下的主品牌舒蕾在1999年～2001年一度坐上洗发水市场的第二把交椅。新品风影也挤入十强之列。
纳爱斯：纳爱斯作为一家日化的新企业更是值得一提，虽然它地处浙江省丽水地区，环境相对封闭，但却用了两年时间迅速登上洗衣皂和洗衣粉的第一把交椅，新推的雕牌牙膏和雕牌洗洁精也有不俗表现，尤其是雕牌洗洁精在行业老大白猫年销量10万吨远远抛开第二名年销量2万吨以下的情况下，在一年内达到5万吨的佳绩，让白猫诚惶诚恐。可以说，纳爱斯在洗化类行业中是做一个产品成功一个。最近又以捆绑的形式推出了他们的洗发水，是对洗发水市场的一个试探，相信不久就会有更大的动作。
第五阶段
★提高价格重视质量。自2000年后在全国范围内构造了终端销售网络后，鹤壁天元开始有了新的策略。有鉴于头次市场失败的经验教训，对于产品的质量品质下了很大的决心。致力于提高产品品质的鹤壁天元在2002年全面更换产品与包装，招回以前的旧品，全面采用新黛丝，新黛莉丝。出厂价格也可能由于品质提高的原因每单瓶提高4元，并取消以前在各大卖场进行的买1000ml送600ml，买400ml送200ml的促销政策，改为买各种规格洗发水送65ml的试用装，送鹤壁天元的雅碧香皂，并全国范围展开不满意就无条件退货的新促销政策。对于各地经销商的扣点与利润也比以前更为重视。
★销售人员增加。在销售人员方面比起以往投入更大，每个地级市给一级经销商配备4名长驻业务员，厂方代表管辖的范围也大幅度的缩小，人数也增加了。有更多的精力直接投入地方的工作，能更快地把第一手市场动向资料反映到高层。
★广告投入方面也由前两年的中央台投入模式改为省市卫星台为主，中央台为辅的较密集投放。力求以最小的广告投入得到最大的效果回报。鹤壁天元一改这两年在洗发水市场的沉默，施行种种大动作，希望在今年能有新的作为。重新在洗发水市场占得一席之地。