大刀阔斧“软突围”——优派、美格、明基显示器实战案例
点评
机会面前人人平等
范卫华
在中国的显示器市场，无论看好LCD还是CRT的厂商，实际都看好了显示器未来在中国的发展空间。
按理说，显示器行业“大牌”林立，日系、韩系等企业的风头会令其他企业失色，但事实是，三家台资企业在显示器行业也做得有声有色：优派拿出强调忠诚度的“小鸟家族渠道”，在渠道经营上强调长期经营、共存共荣，只选择那种可以给客户提供优质服务、愿意学习和成长的渠道，并对渠道进行产品专业知识、选购和如何帮助客户等的系统培训；明基进行市场“软”突围，大力推行感性行销，打造有个性的品牌形象，使消费者从心理上建立对产品的认同，达到销售的目的；美格则注重把企业文化贯穿于广告、媒体、渠道、服务、工厂中，如此来统一自身的形象。
正因如此，这三家台资显示器企业才会在市场上站稳脚跟。看来，在显示器市场，并不能以大小论英雄，而要靠独特的智慧占有一席之地，因为市场机会是共有的，是要去争取的，只要用心去做，任何企业都有希望，因为在机会面前人人平等。
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背景
目前，在经历过孕育、成长之后，CRT(阴极显像管显示器)已经发展到了一个非常成熟的阶段，尽管在销量上，CRT仍然会有一个比较缓慢的增长阶段，但是其增长空间已经十分有限。
鉴于CRT市场的逐步衰落，LCD(液晶显示器)的价格迅速走低，业内一些专家早已预言，CRT的时代即将终结，LCD将成为市场主流。于是各厂商的宣传纷纷聚焦于LCD，都希望在LCD方面获得丰厚的回报，今年10月下旬，专业的显示器市场调研公司DisplaySearch在其发表的一份报告中称，今年液晶显示器的发货量将超过传统的CRT显示器。DisplaySearch公司表示，尽管预计在2004年以前，液晶显示器的发货量仍然会低于传统的CRT显示器，但从销售额来看，液晶显示器将在今年超过CRT显示器。2001年至2006年间，液晶显示器的销售额将以49%的年平均速度增长，将使它占领82%的台式机市场。与此形成鲜明对比的是，CRT显示器的销售额将以平均每年32%的速度下降。到2006年，液晶显示器与CRT显示器的发货量之比将达到5：1。
2001年PC用显示器需求已增至1500万台，2002年将有3000万台的增长空间。由于LCD屏的价格下落拉近了与CRT显示器价差，再次加快了CRT显示器的换购速度。在15英寸LCD显示器市场，由于大多数知名显示器厂商已经各自圈占了一块地盘，而17英寸及其以上的大屏幕LCD显示器目前只有美格等少数厂商涉足。留给各企业的发展空间十分巨大。虽然空间巨大，但是这并不意味着谁都可以在这块处女地上分“羹”。
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观点
★优派观点：LCD是硬道理
在优派目前的产品中，CRT与LCD的比例是9：1，到2004年这一比例将革命性地转变为1：9。优派认为，LCD肯定在2004年有大幅成长，预期会占20%以上的份额。因为LCD的成长史是可预期的，所以目前才会有这么多的厂商投入LCD的战场，这都是为接下来的市场变化做准备。而CRT最多只能有5年～7年的寿命，优派要在3年内成为LCD的领导厂商，“LCD是硬道理”。
抛开LCD健康、环保及体积小等众所周知的优势，单从价格方面的走势就足以证明其势不可当。
首先，LCD显示器的价格从去年10月份以来，经历了上涨、持平，到今年7、8月份开始疯狂下跌的过程，这一次价格下跌与去年10月份前由市场炒作引起的价格下滑有着本质区别。其主要原因不是炒作，而是生产厂家的壮大和整体产品线的扩充。从供需关系上看，价格下降是大势所趋。
其次，第5代LCD生产线已经开始上马，目前已有2家韩国厂商采用，到明年，一批台湾厂商也将跟进。第5代LCD生产线的意义就在成本可以更低，价格下降成为必然。
再次，技术上，目前对LCD提出挑战的有两项新技术：一个是OLED，这个产品估计在3年以后趋于成熟，主要用于PC；另一个则是具备超高清晰度、用于背投等产品上的LCOS，目前已有成熟产品，优派这方面的产品也会在今年第四季度上市。这两项技术都会加大LCD的降价空间。
优派认为，价格瓶颈一旦打破，LCD就向普通消费领域迈进了一大步，面对只比CRT价格高出千元左右的LCD显示器，消费者的选择是可想而知的。目前出现的高亮度CRT显示器并不是很大的技术突破，它不可能救活CRT，只能算做是CRT的回光返照。
★美格观点：CRT市场正逐步走向垄断，CRT市场并非即将被LCD代替
美格认为，CRT已经发展到了一个非常成熟的阶段，在销量上，CRT的销量会有一个比较缓慢的增长阶段，乃至会逐渐过渡到一个不再增长的阶段，但是这个阶段不会产生暴跌的现象。如果说今年许多显示器厂商都有亏损的话，那是由于今年的市场增长远没有其预期的增长速度，导致其费用预算和人力资源配备等都按照预计的规划来进行。
但是，这种状况并非表明CRT市场即将被LCD所代替，中国同国外市场的不同之处在于，中国还拥有广阔的农村等二级、三级市场，教育市场，所以，CRT还会有一个比较广阔的市场，还不能被当作是一个行业里被淘汰的代表产品来看待。在等离子技术还未成熟的状态下，CRT将向一个两极的方向发展，行业用户和第一批享用纯平显示器的用户将率先迈入应用液晶产品阶段，而农村市场的普及和深化还需要做进一步的工作，还有很大的发展空间。像做设计的专业人员还会应用CRT显示器，在此方面LCD无法替代CRT，因为对于专业设计人员来说，CRT在色彩鲜艳、颜色饱满、行频等技术参数上都要优于LCD。其他如地质、测绘等方面，这种专业应用也有很大的市场空间。
当然对于城市家庭人群，LCD将会快速增长。目前，LCD有一个比较好的增长空间，已经有了20%的市场占有率，而且对于某些增长速度比较快的行业，包括金融证券、工商行业、电信、邮政等行业的用户都会率先应用LCD，因而它的增长速度很快，并且由于一些如健康环保等广为人知的优点，容易被普及。同时，LCD降价的速度很快，所以其增长会很快。
美格认为，尽管如此，目前在显示器行业，LCD还不会成为主流产品，只能是比较时尚的产品。厂商之前在CRT显示器方面都有亏损，希望在LCD方面能够有所转变，因而对此投入较多。被LCD替代掉的人群，最有可能的还是在2000年左右率先购买纯平显示器的那一部分人群。
美格将人群分为三部分——中间这一块(主要是城市家庭)受价格的影响较大，价格的下降会使他们迅速向LCD方向转，而低端这一部分表现为LCD的价格同他们的心理价格差距太远，这一块市场无论LCD价格怎么降，对于他们来说都很高昂，对于专业人群而言，也是不可替代的，除非等离子技术得到发展，专业技术人员则会向等离子方向转变。
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招术
★美商优派之渠道“小鸟家族”
不太了解优派的人一定不知道优派在渠道方面取得了一个只有惠普这样重视渠道企业才能获得的成就———美国权威的渠道媒体《VARBusiness》颁发的渠道终身成就奖。这个奖此前只有惠普获得过。而美国另一本渠道权威媒体《CRN》则连续5年授予优派渠道冠军奖。
优派把渠道中的经销商看作是“小鸟家族”，强调其忠诚度。优派认为渠道非常重要，因而一直注重与小鸟家族经销商的合作。因为通过小鸟家族直接面对使用者，才能将优派的经营理念及精神传达出去。
“小鸟家族”实际上是优派的渠道忠诚度计划，是优派渠道哲学的系统反映。它在渠道经营上强调长期经营、共存共荣的理念。不是只看分销商，同时看重的是最终接触客户的渠道，所以优派一开始在选择渠道的时候就非常注重渠道商的经营策略，只选择那种可以给客户提供优质服务、愿意学习和成长的渠道，而对于爱打价格战而不注重服务的渠
道要坚决筛选掉。
除此之外，“小鸟家族”的核心思想包括培训、奖励和人三个因素。在与渠道的合作中，“小鸟家族”不吝惜对渠道进行培训，这些培训涉及到产品的专业知识、选购和如何帮助客户等方面，还为培训编辑专门的手册和制作CD，所有的渠道合作伙伴都要参加优派的培训考试，并要获取证书，否则将被取消代理资格。通过这些培训，优派希望渠道商能向客户提供代表优派的专业咨询和服务，并与渠道商维持良好的关系。优派还不间断地进行客户调查，对于那些了解客户、能够提供专业咨询和服务，业绩良好的渠道商给予出国或其他资金方面的奖励。如此，便把渠道商紧密地凝聚在一起。
★明基之感性行销
自从去年12月明基电通推出自有品牌BenQ之后，它就一发不可收地走上了感性行销的道路，其最具代表性的产品就是显示器。无论是CRT还是LCD都无一例外地诠释着BenQ的精神内涵。明基全球化品牌战略分四步走：
首先是推出新品牌。2001年12月5日在苏州吴宫喜来登大酒店品牌首发之后，明基开始了全球范围的大撒网。在中国台北、德国慕尼黑、新加坡以及澳大利亚、中东、美洲都举行了声势浩大的BenQ品牌发布活动。
其次，扩大知名度。不断地利用各种适当场合和机会，宣传明基BenQ产品和“快乐科技”理念。大量投放针对不同市场的广告，包括品牌形象广告、产品广告、企业理念广告。并且多方参与赞助活动。与此同时，明基在全方位广告轰炸和品牌宣传配合下，不断完善包括网络、无线、宽带、电脑外设、光电存储以及多媒体在内的产品覆盖面。
再次，赢得市场先机。通过短片、图像、音乐、声音和数据等手段来表现理念。同时，产品生产和售后服务、客户服务、消费研发、应用程序平台、技术伙伴支持、渠道等各个方面也全面跟上。
最后，建立消费者忠信度。让消费者认同和喜爱这一品牌，并自愿将这种喜爱转化成购买和追随的动力。
★美格：企业文化贯穿广告、媒体、渠道、服务、工厂中
如果没有美格对渠道等方面的变革的话，美格的今天不会有现在的成果。美格渠道、产品以及广告策略PR等多方面的改革，把资源收归美格自身，以前都是要依赖于代理商，各个部门都是独立的，后来则强调工作上的五个体系，即在商业市场面上的五条线———广告、媒体、渠道、服务体系、工厂各自都是一个独立的体系，这五条线平行运作，而不是交叉运作。
渠道方面，美格大力革新，建立了区域平台机制，用美格自身的人力资源、资本，深入到地方性的公司内进行经营。另外，美格取
消了代理制，把骨干人员经过整体的培训以后，派驻到当地，也把美格的文化带入到当地的公司当中。从人事的管理权力上，美格对各地的总经理，以及各地区的大部分部门经理都有任免权，公司实行的是考核制，而不是所谓的连任制等，当地的合作伙伴只有股东权益，没有经营权，所有权和经营权是分离的。
美格还建立了区域事业平台制度，这实际是一半意义上的分公司，引进当地的合作伙伴，这些人在当地有相当的优势，如他们对自身的财务控制能力方面，要较之美格具有相当的优势，对当地的税务政策和关系的了解也比美格更为深刻，对渠道的了解和信誉度保证，以及对人的了解上也更深刻。
另外，美格的代理商可以为自己规划几个大的代理产品类别，但是这些都同美格的产品是不相互冲突的，这样他们在当地也能够迅速地成长起来，公司也造就了当地市场上数一数二的企业。