打开绿箱子——绿屋百货经营案例
新替旧是规律
尹铁铮从1990年就开始涉足零售商业领域，作为中创商业发展公司总经理，他接手的第一项目就是赛特购物中心，并成功地引入家乐福模式。1994年，他进入北京佳叶法商业管理咨询服务有限公司任总经理，创建了与法国拉法耶特百货公司合作的老福爷百货。1996年，成立北京春天商业发展有限公司之后，接手绿屋百货任总经理。从尹铁铮的经历可以看出，尹绝对是国内零售商业的元老级人物。由于经验丰富，所处位置视野较宽的缘故，多年来，他除了埋头经营自己的企业之外，从没有停止对中国整个零售商业领域的关注和支持。他说：“每个企业由于各自的资源特点和体制不同，都有各自的经营方法和实战经验，这些实战经验有时是难以言述的，有时在甲处有用，在乙处就没用。但大家不能因为自己的具体情况而忽略了对大环境的变化和行业间的合作的关注，在将进入WTO的市场背景下，市场大洗牌已经开始，国内企业一定要有新替旧的意识，切不可停滞不前。”
新替旧可能是尹操作一切项目的重要的经营理念之一，从大的方面看，他很重视对国内整个市场的研究和分析，比如在谈到体制方面的问题时，他说：“目前零售商业领域的情况是30％的国有体制企业占用了70％的资源，而30％的其他体制企业却创造了70％的效益，这种情况肯定是会变化的。”从小的方面看，对于自己经营的项目，他也从未停止过新替旧的创新过程，在感到绿屋花卉的特色经营不可能达到最大效益时，毅然将其改为绿屋古玩，并取得了成功。新替旧是尹一贯秉承的经营思路，所有绿屋成功经验都可以最后总结到这一点上来，这可能也是尹能够接手一个临建并将它做成功的原因。
一50%原则：50％研究资源，50％创新
★绿屋在成为绿屋百货之前，是一个定位较模糊的售卖服装的大市场。主体建筑是钢架结构的小楼，靠着王府井地区巨大的人流，进行着粗放式的经营。1997年，绿屋的业主将这个三层楼的临建委托北京春天商业发展有限公司管理。作出这样的决定，主要是出于对公司总经理尹铁铮的丰富市场经验的信任。在此之前，尹铁铮曾有过操作赛特、家乐福、老福爷、西安金花的经验。
★尹铁铮说，我们所接的一切项目都有一个原则，这就是50％原则。50％进行资源分析研究，50％进行创新（赛特的经验就是这样）。
★50％的资源分析研究，就是对接手项目要根据其实际情况进行分析研究。对于具体项目（产品）而言，脱离资源是无法存在的。分析研究从主体来讲是投入的精力，操作的理念，策划，定位，思路等要将50％放在分析研究上；从客体来讲要分析研究地理位置、客流、自身情况，潜在市场、市场前景，市场定位，社会大环境，小环境等。总之，50％的资源分析研究就是要做到心里有底，不蒙着干事，虽然有人说干什么事都是50％的机遇和50％的风险并存，但我们不这样认为，“凡事预则立”，我们将资源分析研究放在一个很重要的位置。
★另外50％是创新，进行了资源的分析研究，就要将另外50％拿来作创新，创新就是一个发展的过程，它会将这个项目（产品）带到一个更高的境界，艺术家能将一块未经雕琢的玉变成价值连城的工艺品就是这个道理。创新的过程确实个性化色彩非常强，这就是有的企业家能将一个企业带入成功，也可能导致失败的原因。在创新过程中，思想方法就决定了事业将走向何方。尹铁铮一再强调，创新的过程决不会是企业家单兵作战的过程，它的设计要有一个非常强的创意班子。需要各个方面的专家，这些专家应该具有丰富的实战经验和学识，而企业家必须具有更深刻的思想方法，这样才能有所甄别。1998年是商场倒闭年，之所以敢在这个时候接下绿屋，就是因为我们相信采用50％原则必定成功。
★50％原则对于绿屋而言，可以举例说明：在接下绿屋后，我们首先用50％的精力对资源进行了分析研究后发现：该商圈周围有40万居民，在王府井不断改造之后，这些居民生活变得比过去不方便了，所有的商场全都向高档看齐，人们的生活越来越缺少了便利性和亲和性；除了居民外，根据人流统计，这个地区60％是游客，其中三分之一是外国游客。根据王府井大街的特点，这些游客走到绿屋附近后，感觉疲惫，王府井已经有了太多消费概念，而明显少了“服务”的概念。
★50％的创新其中有一点是非常有特点的：要将绿屋做成王府井的“北京店”，从总体上讲，王府井并不缺少中国特色的东西，但这种特色却不是很集中，不能产生一个冲击的概念。如果将“百货大楼”和“新东安”比作“红花”的话，绿屋应该是一片“绿叶”，进入这个“绿叶”，可以给“红花”所没有的补充。实践证明，绿屋的创新定位是成功的，一家日本的旅游图将绿屋介绍给日本游客，说绿屋是王府井的“北京店”。
二 主流消费：高、中、低消费者很多地方是一样的，特点是“时尚＋实惠”
★消费者确实存在着高、中、低消费群体，有很多商场也开始细分目标客户群，为自己的目标客户群营造相应的购物环境和提供相应的商品。但对于绿屋的具体资源条件来分析，并不适于制定鲜明的目标客户经营的定位策略。
★绿屋的市场定位策略是“主流消费”，他们认为，高消费者可能在某些商品上会很明显地表现出其高消费特征，但在很多方面，他们会同中、低消费群产生趋同，比如食品，高消费群的人在这方面不会很明显地表现出强烈的阶层特征。
★而中低消费群，也会明显地表现出时代特征，他们明显地在追求一些能够表现出时代特色的商品和生活方式。所以，尹铁铮认为，主流消费就是大多数人构成的消费潮流，而这个潮流可以用“时尚＋实惠”来概括。
★经过分析研究认为，各个阶层的消费者是同时进入一个时代的，在这方面不会有太大区别。所以分析时代文化就可以引导出“时尚”概念来。目前，全球的时代文化已经从“沙漠文化”（所有的时尚都和沙漠有关，比如以前服饰流行大兜、高筒靴、火腿花纹等）过渡到“森林文化”（绿色概念），绿色渐成时尚主角，一切以绿色为题材的商品和文化都将开始流行。所以就在主流消费概念上，创新出“绿屋百货”的名字（被北京春天商业发展公司注册），并将整个绿屋的钢体建筑全部刷成绿色。
★“实惠”概念的体现表现在很多方面，其一是“绿屋百货”四个字用非常随意的字体书写，以体现亲和力，从而让人产生“实惠感”。
三 主题销售：精心设计“四大区域”
★尹铁铮认为，主流消费的重要特征“时尚＋实惠”需要由主题销售来具体表现，绿屋将主题销售大致分为四大区域：“绿屋食品”、“绿屋花卉”、“绿屋休闲体坛”、“绿屋韩国百货”。这四大区域的投入很大，但营造出的时尚感也是相当明显的。
★绿屋首层2500平方米的场地，有“绿屋中华老字号”和“绿屋食品”。“绿屋中华老字号”将国内的一些著名的老字号如月盛斋、浦五房、元长厚、六必居、天福号、桂发祥、福庆斋等集中到一起，营造出浓郁的民族特色，“绿屋食品”更是五花八门，有泰国、美国、越南等国的水果、点心等，将人们的视线带入一个更广阔的空间。与其相对的小吃街也是绿屋的一大特色，几十种小吃，现吃现做，好吃不贵。在现场造出一棵老树和几株大蘑菇，让人用餐时心情愉快。
★“绿屋花卉”（后改为绿屋古玩）占地2000平方米，有热带、亚热带的几百种花木、绿植、奇石、盆景和观赏鱼。在“热带雨林”的一个角落，以干涩的沙石、焦黄的落叶、残树和动物遗骨构成“被毁生态空间”，通过强烈反差，让人更加理解“环保”、“绿色”概念，反而更加突出了“绿屋”的时尚感。
★“绿屋休闲体坛”300平方米，完全用真实的橡胶跑道、NBA微缩赛场和微缩绿茵球场构成体育用品区，用耐克、锐步、阿迪达斯、康威、茵宝等五大名牌带动产品的销售，年轻人在这里会激动不已。
★“绿屋韩国百货”在三层，曾是全北京最全的韩货店，深受时尚男女的喜爱。
★尹铁铮说，所有小主题都依附在一个大主题上，这个大主题就是“绿色”，因为“绿色”是主流消费的根本。
四 6/4、2/8原则，三三制：抓主要矛盾，要灵活运用
★懂得抓主要矛盾是尹铁铮在采访时让我感觉最深的，他说，我做每一个项目都要抓主要矛盾，具体可以概括成6／4、2／8原则将60％的事情抓好了，剩下的40％就好办了，要突出力度就要用八成的力量，不用八成的力量无法体现（2／8原则）。为了满足人们的现代品牌意识，在食品经营上我们选择的品牌有60％具有相当的知名度（招商时给予的优惠条件较多），我们用商场中最好的位置将这60％体现，这在同行中是不多见的，因为位置明显，特色就很容易被表现出来。
★但6／4、2／8原则也不能生硬地套用，一定要考虑定位问题，比如对于服装来说，新东安同绿屋只有一街之隔，而且新东安几乎吸纳了所有服装的知名品牌，绿屋对此就要有所区别，所以服装在招商时反而以大众品牌为主。
★对于服装的经营，绿屋采取了三三制，即高、中、低档品牌各占三分之一；稳定、比较稳定、不稳定的品牌各占三分之一。在招商时，让所有品牌都处在同一个起跑线上，经过一段时间的销售、观察后再做调整。这样做比一开始就将不同的厂家分为三六九等强。品牌的形成同样是一个动态过程，给厂家一个发展的机会，让他们有时间去进行一些尝试，这本身就符合市场规律。更何况在这些品牌中，稳定的和比较稳定的占了60％，既然厂家主题是稳定的，商场收回租金就是稳定的。在商场的经营中，在动态中寻求稳定也许更为可靠。
五 卖场氛围：顾客能够感觉得到，但是不知道是为什么
★卖场氛围的经验很难具体概括。作为厂家和商场对卖场氛围的理解有时不是统一的，这就是厂家和商场为什么总是在进行“双向选择”的原因之一。尹铁铮说，好的卖场氛围营造绝对是专业化的，顾客可能能够感觉得到卖场氛围的存在，但可能并不知道这种氛围从何而来，研究卖场氛围是个很大的话题，但从根本上讲，卖场气氛应由商场来营造。绿屋卖场氛围营造主要概括由不挡客感觉、家庭感觉、货物码放感觉、服务感觉等几个方面组成。
★不挡客感觉。有的商场殿堂华丽，但客流稀少，商场似乎总是存在一种挡客感，这是商场最忌讳的。绿屋根据分析研究认为：作为和大型百货商场新东安只有一街之隔的近邻，首先要营造出一种吸客感觉，将逛街疲劳的顾客吸引到绿屋来，进来的目的不需要太明确，因为绿屋所有商品的定位就是那种让人“很放松”的感觉：小吃不贵，在吃的同时还能休息一下；工艺品琳琅满目，没有人“超热情”地促销，权当欣赏也不错；服装价格定位以中低档为主，价格几乎都是不需要到处比较才能决定购买与否的那种；在绿屋的大门口设摊，有很多过季商品让人感觉有明显的实惠感。总之，绿屋卖场氛围营造的重要一点就是不挡客，让游客产生一种“进去随便逛逛”的感觉。
★家庭感觉。为周围40万居民服务是绿屋重要的经营策略，为购物太多，享受服务太少的游客服务也是绿屋重要的经营策略。如何让这两部分顾客产生家庭感是绿屋创新的内容之一。绿屋认为家庭感觉从食品入手比较好，因为食品的亲和力是能够跨越阶层的，高消费者和中、低消费者在食品方面的需求相差并不大。绿屋一层用了很大面积来经营食品，就是从这方面来考虑的。经营食品的卖场氛围营造不能单靠包装食品，非包装食品（即售即食）所体现的亲和力会更好。绿屋包装食品卖场氛围营造以品种多来体现，非包装食品以小吃街来体现，两种感觉很好地表现出了卖场氛围的家庭感觉。
★货物码放感觉。在绿屋百货基本上所有商品都是摆在桌子上的，让顾客触手可即。尹铁铮说采用这种方法基于多年来的商业经验，如今很多商业企业都采取了货物上柜码放销售的方式。以前柜台式销售，顾客是被动的，售货员是主动的，服务员情绪不好或忙不过来，可能就会得罪顾客，使商品无法顺利销售，最终商场受到损失。完全开架式服务，顾客有时会因没有导购服务而不能最终决定购买；商品上柜码放销售的好处是，可以让顾客对商品产生亲近感，并能及时得到售货员的帮助，而且全场码放商品能够产生更强烈的商品诱惑刺激，增加销售。
★服务感觉。绿屋在开始设计店堂环境的时候，全部是以顾客为中心进行设计的，比如，减少收银台，不要让顾客买一样东西就交一样东西的款，方便了顾客。很多商品采用的是即买即付的方法。
六 品牌促销：当丰宁县的窗口；帮焦裕禄的儿子卖大蒜
★如何树立品牌形象是每一个希望持续发展的企业所关注的问题。绿屋是一家从诞生开始就已注定将被拆迁的商场，它还需不需要树立品牌形象呢？绿屋的回答是肯定的，而且为了树立品牌形象，还下了大力，花了巨资。尹铁铮认为，一个拥有良好品牌形象的商场是具有很高无形价值的，这种价值将会给商家带来无可限量的利益。看看那些进入国内市场的国际著名企业，在进入一个新的市场的前几年，都不是将效益放在第一位的，而是将树立品牌形象放在第一位。绿屋将自己的品牌特征定位在“绿色”和“环保”这个与世界同步的主题之上，就要为“绿色”和“环保”多做些事，这样做在为社会做贡献的同时，自己的品牌价值也会得到提升。三年来，绿屋实实在在地做了一些事，不仅受到了政府的表彰，同时在顾客心中的美誉度也明显得到提升。
★当丰宁县的窗口。与北京邻近的河北省丰宁县近年来因沙化严重，越来越受到社会的关注，丰宁县是北京的大门，丰宁的沙化问题将直接影响北京的环境。当绿屋的决策层看到有关丰宁的报道后，决定为丰宁、为北京人民做一点实事。绿屋同丰宁县领导联系，决定以最优惠的条件同丰宁联合经营丰宁的特产（杂粮和绿色蔬菜），丰宁县在北京的窗口，通过产品和一系列活动引起社会对环保问题的关注。由于丰宁县是国家级贫困县，资金短缺，为扩大社会关注丰宁的声势，绿屋策划了“用白色垃圾换丰宁特产”活动，所需费用全部由绿屋承担，两万多袋杂粮发出去了，但“回收”的美誉度提升却无法统计。许多媒体都纷纷报道，政府更加重视绿屋的环保活动，到绿屋购物的顾客更多了。
★帮焦裕禄的儿子卖大蒜。2000年11月10日，全国各大媒体纷纷报道了焦裕禄儿子到绿屋百货卖大蒜的事。这个策划从前到后，一直受到媒体的关注。《北京晚报》报道如下：“11月10日一大早，记者在王府井绿屋百货发现，一楼大厅与其他柜台门庭冷落形成鲜明对比的是，来自全国几十个县名优土特产品柜台前人头攒动，尤其是河南杞县柜台前更是热闹非凡，一位身材魁伟的黑脸大汉正在向人们展示该县特产——大蒜和香菇，他就是焦裕禄之子，如今杞县的县长焦跃进。绿屋公关部经理李克让说，不久前，《农民日报》组织举办了第三次全国优质产品展销会，有很多代表都提出想深入北京的市场，于是绿屋便承接了为期两天的展卖活动。此次展卖反响不错，而发现焦裕禄之子推销大蒜纯属意外，绿屋偶然听说焦裕禄的儿子正在站柜台，推销杞县特产，就立即提出请他到绿屋售卖的建议。之后随着一条条新闻的刊出，绿屋再次成为人们关注的焦点。作为一次营销活动，绿屋此次总共收入才几千元，账面上虽然赔本，但绿屋却仍是最大的赢家。首先名特优新农产品在绿屋亮相，再次向人们证明了绿屋一贯推崇的环保和健康理念；其次，为名优农产品走向市场架起了桥梁，为日后的发展埋下伏笔；第三，通过成功举办全国规模的农产品展销活动，展现了绿屋的整体实力。”