创造金牌球市——国力足球俱乐部金牌球市经营案例
陕西国力足球俱乐部在1999年至2001年间创下了“超白金球市”的称号。这个球市确实是历届球市中最具爆发力的球市，它也是最持久稳定的一个。三年间，在西安主场进行的40场联赛和商业比赛上，总是热情高涨，呼声如雷，感染到更多局外人进入球迷行列，形成了强烈鲜明的球迷文化。此外，最重要的是，陕西国力足球俱乐部在这几年的经营中，逐渐摸索出一条独特的发展之路———从依靠企业“输血”发展到初步具备自身“造血”的能力，在绝大多数俱乐部都在亏损的状况下，2001年基本实现盈亏平衡，预计2002年的纯利润将达到1500万元。在目前中国足球产业市场机制还有待完善的背景下，国力足球俱乐部的经营无疑是非常值得研究的。请看本期“国力足球俱乐部金牌球市经营案例”
点评
中国的毕尔巴鄂
陈谷
毕尔巴鄂是西班牙的一个城市，没别的什么突出的东西，只有斗牛和足球是闻名于世的，尤其是足球。毕尔巴鄂的足球在西班牙独树一帜，既不同于皇家马德里的贵族血统，也没有巴赛罗那的叛逆气质，也不像拉科鲁尼亚、瓦伦西亚的技术细腻，也不像特内里费那样的保级大师，也不像赛维利亚那样，是马拉多那初次登陆欧洲的发祥地，有一段可以自夸的历史。毕尔巴鄂市足球队———毕尔巴鄂竞技队的特点就俩字：“粗野”。曾经是20世纪80年代西班牙足坛的著名恶汉、绰号“屠夫”的戈耶切亚，就是当时毕尔巴鄂竞技队的英雄。毕尔巴鄂的球迷至今仍然津津乐道，当年马拉多那第一次受重伤，就是被戈耶切亚铲断了腿。毕尔巴鄂不仅球员粗野，球迷也是野性十足，甭管什么大牌球队在他们狂热的吼叫声中，都要肝儿颤，很少能从毕尔巴鄂全身而退的。
毕尔巴鄂足球的经营者很聪明的一点，就是非常善于利用“粗野”，确切地说是善于经营“粗野”。通过多年的培养，让自己的城市、球队和球迷都野得有味儿，野得有水平，野出了自己的特色。毕尔巴鄂的足球完全是爷们足球，不像皇家马德里，还有几个劳尔、莫伦特斯之类被女士痴迷的小帅哥。球市的关键是要有特色，爷们气就是毕尔巴鄂的特色。
西安的球市可以说是中国足球冬天里的一把火，一扫阴霾之气。这除了有西北人天生的豪放之外，主要是经营者很善于“造市”，深知“气可鼓而不可泄”的道理。国力的老总是迄今为止所有俱乐部中唯一一个公开为行为过激的球迷请命的。一城的西北汉子、一支纯爷们味的球队加上一个性情中人的老总，西安的球市不火都难。
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经营模式
★熟悉足球的球迷都知道中国足球俱乐部大概有以下三种接近公开的经营模式：
1.广告型：大企业为了提高自身的知名度，利用传播范围广、频率高的足球作为媒体，来扩大企业或产品的市场影响力，以增加销售收入，这种投资行为实际上不是对足球的投资而是一种企业广告支出行为，是企业的经营成本，其最终目的不是在足球上获得利润。比较典型的是原四川全兴和红塔足球俱乐部。
2.公关型：这种投资类型实际上是企业利用地方政府对当地足球发展的重视与关心，投资足球，以期获得政府的青睐，树立好的企业公众形象，从而在足球以外的其他方面获得相当的优惠政策，其主要目的也并非一定要在足球的经营上获得收益。作为地方政府，也需要用足球联赛来活跃当地群众的文化生活，提高区域凝聚力。但是政府在这方面的投入却非常之少，不能直接出钱养球队，因而，政府也愿意给予出钱资助球队的企业以其他形式的补偿。比较典型的有大连实德、北京国安、前卫寰岛俱乐部等。
3.投资型：有些企业从中国足球职业化改革中意识到足球产业的发展空间和市场，并相信足球会给企业带来丰厚的利润，从而投入到足球产业中，但是现实情况逐渐挫伤了这样的信心，伴随着每年的巨大投入，却很难见到利润，企业被迫开始寻找足球产业以外的盈利点。这样的典型有辽宁足球俱乐部。
★可以看出，在三种盈利模式中摸索的俱乐部生存并不容易，在今年，同时是利好(出线)和利空(黑哨)被炒到沸点时，俱乐部的资产重组和购并行为又成为一个新的热门，更多的人才和资金正在关注市场，似乎亟待开发出第四种模式。
★1999年兴起的西安球市是一个非常有趣的案例，它似乎突破了三种模式的束缚，在某些领域有所建树。事实上国力是一个较低调的俱乐部，但它在探索足球产业的路上走得较远，甚至会带给我们发现新方向的启示。
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球市价值
★陕西国力足球俱乐部在1999年至2001年间创下了“超白金球市”的称号。据统计，1996年至2001年的商业比赛上座率为10%、50%、100%、100%、110%、110%。
★1997年至2001年比赛门票收入为20万元、120万元、600万元、900万元、1200万元。
★1997年至2001年比赛门票收入占俱乐部年度总收入的份额为10%、20%、30%、30%、30%。
★西安球市成为“超白金球市”，给俱乐部的商业比赛收入带来显著的增长，与此同时投入逐步减少。国力俱乐部得益于注意力经济产生出的明显效果，1998年后，媒体报道频率大幅度增加，年度新闻报道、消息和评论文章达6000余篇，由此带动广告、企业赞助、商业合作等方面效益的全面提高。“超白金球市”使国力品牌成为价值最高的资产，根据评估，国力品牌价值4亿元人民币。
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支出与收益分析
★国力投入从大幅增长阶段已步入到大幅减少阶段。
1996年～1999年，国力属于投入大幅增长阶段，年增长最大值超过120%。这个阶段，正是国力的高速成长阶段，国力从组建到进入乙级足球队，又到晋升为甲级队，实现了巨大的跨越，其中付出了很大的人力、物力和最具基础保障作用的财力。2000年国力取得甲B联赛第一名，从而升入甲A联赛。这以后两年里，投入明显呈递减趋势，这主要表现在国力从依靠企业“输血”发展到初步具备自身“造血”的能力。在国力现有的条件下预计2002年的纯利润将达到1500万元。在中国足球产业市场机制有待完善、绝大多数俱乐部都在亏损的状况下，国力奇迹般地实现盈亏平衡，反映国力俱乐部具备良好的经营能力，国力已步入了一个稳步发展的时期。
★俱乐部经营状况的日益好转。
随着中国球市的扩张、企业对足球广告赞助的重视和国力俱乐部足球经营能力的提高，国力的收入逐年有较大幅度的增长，收入曲线的增长斜率较大，而且收入已逐年接近支出的水平，甚至在2001年首次超过了支出，实现了收支平衡，且有一定的盈余，成为国内足球俱乐部中少数的盈利俱乐部之一。这对于前几年连续亏损的国力来说是一个质的变化，它表明了国力俱乐部的整体盈利能力已经大幅提高。
从收入构成上看，增长主要来源于门票收入和赞助收入的增长。这种增长在未来的几年内还可保持相当的增长趋势。俱乐部在加大在其他方面商业开发力度的前提下，可实现收入的大幅度增长。
★据以上分析，国力足球俱乐部已开始进入良性发展的盈利区间。随着改制的完成、进入中超以后足球产业发展制度环境的改善以及足球电视转播权等收入的迅速上升，国力足球的盈利能量将进一步得到释放。同时也应看到仅仅靠以球养球的经营模式的局限，其上升空间有限。为进一步发展足球产业，在增加投资力度的同时，充分利用足球产业的无形资产和品牌资源，进行足球及其相关产业的一系列商业开发，以获得高额的回报将成为现实。
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经营状况
★陕西国力足球俱乐部是中国足球俱乐部中一家规模较小的俱乐部，1996年成立时的注册资本仅有1000万元，六年的经营使当前的俱乐部资产达到14200万元。事实上在前四年当中，国力几乎没有利润可言。从中国足球俱乐部的现实情况来看，经营俱乐部就需要不断地进行投入，每年需要3000万～4000万元的投入，收入却不过1000万～1500万元，几乎所有俱乐部都在亏损。俱乐部的选择是：1.继续打底；2.实行寻租模式；3.与其他产业进行互补，后两者看上去似乎现实一点，但国力却选择了第一条路。
★1999年，俱乐部收支落差相当大，2000年收支差距幅度缩小，2001年小有盈利。利润像是一个从泥沼中缓缓爬上岸的爬虫，终于露出头角，这是相当不容易的。我们可以肯定国力是足球产业发展的一个先驱者，即使是在夹缝中，也是要生存，陕西国力努力证明了这一点。实际上，在很多俱乐部为经营主业思前想后转移注意力的时间里，国力却一直在坚持研究足球市场，一贯地坚持，使国力有了机会。
★陕西国力俱乐部董事长李志民1996年怀着激情投入到足球产业中，1998年时这个行业已经十分令人不安——伴随着巨大投入的是微薄的收入和体制弊端，像其他足球投资者一样，李志民迫切需要寻找一条出路。国力实业麾下的国力电池和润滑油公司是当初设想的与足球互补的产业，用传统产业补充短期收益不足，用足球产业提升传统产业品牌价值，国力的想法同很多企业是相似的，但是，与其他企业不同的是，在国力麾下的两个企业在资金问题上并不能完全依靠设想中的“互补”的思路走的时候，李志民没有慌，而是看准了足球产业的未来，更加深刻地研究球市的特点，开始打造西安地方球市。
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打造球市
★提高竞技水平
1998年，国力斥资对球队进行了大调整，购进了多名甲级球员并一举成功冲击甲B，成为一只甲级足球队。1999年进一步取得甲B第十名的成绩。2000年赛季，俱乐部聘请了巴西教练杰西卡洛斯执教，采用新的阵容和打法，以甲B第一名的身份冲入甲A。
这是中国职业足球队当中惟一一个取得这样优异成绩的球队。我们不难想像支撑这样的绩效依靠的是什么(毫无疑问，是投资)，国力做出的决心由此可见一斑。在打造球市的整体策略中，国力走的第一步是投资建设球队，提高球队竞技水平，打开局面。
★压缩成本
国力接下来进行的公司化运作在中国职业足球俱乐部中是很少见的。多数俱乐部在打造球队的同时，没有人认为足球俱乐部也是一个需要控制管理的企业(编者注：很多企业根本就没把俱乐部当成一个企业看)，在投入产出上的管理非常粗放。比如对球员购买价格是否体现价值标准没有控制手段，把足球仅仅看作是一个需要大量投资的广告行为。1998年前后，在球员价格飞涨的情况下，很多俱乐部根本就没精心计算过，购买球员的价格是否合适。国力却认真地控制了俱乐部的成本和费用。这一点其实同投资建设球队并不矛盾，只是国力对投入研究得更透，从未出现过乱花钱的现象。在1996年至2001年的六年里，国力总投入不过1.5亿元，平均年度开支2000多万元。这在俱乐部当中是屈指可数的。
★营销定位
国力认为，除由中国足协掌控的电视转播权的收入外，多数俱乐部收入应建立在良好的球市的基础上，例如广告、赞助、门票收入、转会费收入等等。因而，建设地方球市是俱乐部经营的核心任务，需要预测和量化地方球市的价值。1998年，国力提出了营销足球的商业概念。
事实上，李志民当初选择在西安创立国力足球俱乐部时，就对西安城市文化有了很深入的认识。西安给足球提供的最好的资源决非是资金环境，李志民看重这里的人和文化，在经济后起的西北地区，有过辉煌历史的陕西西安亟须发现一种群体凝聚力，这是一种需要补足落差感的城市感情，足球无疑是最好的载体，有700万人口的历史名城为足球提供了深厚的人文基础。
为了同城市结合为一体，国力需要强化地方球迷的认同感和归属感，国力对球队进行了合理定位：国力是一支西部欠发达地区的职业足球队，国力在某种意义上是一个弱势群体的代言人，国力的技战水平起点较低，在当前状况下必须自强奋斗、不折不挠、争取进步。1996年作为乙级队的这个弱势群体实际上得到了广大群众的拥护，看到一支自己的足球队，很多性格耿直不愿服输的西安人找到了寄托，他们巴望着这支足球队成长并强大。1997年西安球迷达到了3万人，伴随着球队实力增强接连取得的好成绩，球迷庆祝的方式花样百出，城市潜在的野性和激情在这个口子爆发出来。1998及以后几年，西安球市一跃而成为全国的金牌球市，火爆的看球场面给客队留下了深刻的印象，更多西安人走进赛场去感受场上气氛，寻找日常生活中失落的激情，更多西北人通过足球寄托发展西部的宏愿，
所有这些行为动机都培养出了了解足球的球迷，拓展出巨大的市场。
★球迷文化
国力球迷协会隶属于国力俱乐部，这是国力建设球迷文化的重要部门，是国力打造金牌球市的一个策略重点。球迷协会中形成了具有很高知名度的“铁哨子”、“西北狼”、“肥狼”、“希尔顿”等一系列明星球迷，这支队伍站在看台前端以奔放的吆喝声掀起全场观众的士气，即使是球队失利的情况下，仍然毫不泄气，给球队很大的精神鼓舞。西安球市的长盛不衰与此至关重要。国力俱乐部在足球营销方向对自己的定位是：俱乐部发展无法脱离球迷的支持，俱乐部的主要任务是服务球迷，尽心尽力提供中高档次的体育竞技比赛，使足球爱好者享受到人性化的服务、感受到关爱和重视。
国力实行了一系列优惠措施，每赛季门票、套票、纪念品给予会员球迷较高的折扣。在随队客场助阵时，球迷还享受到交通、门票、食宿的补贴。1997年随队赴长沙客场看球的球迷浩浩荡荡有500余人。在主场上，俱乐部划出两个特定的看台给球迷，受到了球迷的广泛欢迎。球迷协会拥有一定的财权，在组织上更为紧密并充满活力，协会开展了一系列民间活动，创造了有声有色的球迷文化。国力球迷还积极开展对外交流活动，先后和外省及国外球迷组织进行广泛交流和学习。1998年同上海蓝魔啦啦队共商球迷啦啦队组织发展大计和倡导文明看球的风尚。
俱乐部和球迷组织的紧密联系和合作，使俱乐部对球迷市场有非常深入的了解，球迷的文化素质、球迷的年龄分布、球迷的结构划分、球迷的行为动机、球迷的心理需求、球迷的消费偏好与消费预期、球迷的文化认同、目标消费者特征、市场需求和品牌定位，这些问题的研究将是使国力进一步在体育产业上腾飞的关键指标和数据。
★体制优势
国力俱乐部经营不同于其他三种经营模式的本质在于国力具有体制优势，这种优势使俱乐部把目光集中在足球产业本身，从而在经营中凸现出卓越的成绩。多数俱乐部拥有一个支柱产业，而足球俱乐部是其另一分支业务，这样造成了董事长精力偏向支柱产业，对俱乐部用心不够，而俱乐部总经理无决策权，难以发挥出运作能力，发展战略时常为支柱产业影响，无法贯彻长期计划。国力在体制上解决了这种弊端，公司上下全面投入到足球产业中，董事长李志民发挥着重要的领导作用。
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结语
★中国足球俱乐部发展空间很大，目前它受到体制制约，在电视转播权、足球彩票、广告收入等方面并没有得到应有的利益，与国外职业足球俱乐部相比较，仅仅电视转播权一项就具有成十倍增长的潜力。随即出台的足球彩票有关政策也会给俱乐部带来新的利润增长点。这些不是远处的海市蜃楼，随着体制改革的深入，足球产业很可能成为市场追捧的最后一桶黄金，与当前谈球色变的状况形成巨大的反差。