横向沟通：小心暗战还是痛快搞掂
节假过后，某知名通信公司北京分公司的财务总监张女士刚度假回来，迎接她的却是一纸劳动合同解除通知书。休假期间，分公司几乎是天翻地覆。老总迫于业绩压力调职了，一串嫡系中层或下马或平调。凭借出色的专业背景和熟练的业务能力，张女士完全可以平调到任何一个分公司。可令她没想到的是，她与行政总监的一次争执却断送所有机会。
张女士工作一向严谨认真，去年，她审核各部门报销费用时，发现行政部有5000元钱的餐费不符合公司报销规定，她给行政总监发个mail，并直接抄送给主管行政、财务的常务副总。没想到行政总监对她这种沟通方式十分不满，两人发生一次不愉快。
如今，在这次“动荡”中，行政总监由于后台过硬，被调到总部。两人曾经的不愉快演变成一场暗战。最终，张女士也失去另一个机会。
“心累，每天都在临界点上。”这是很多中层经理人的心理写照。张女士不过是成千上万痛苦经理人中的一个缩影。据中科院心理所对不同职业群体压力水平的统计显示，中层管理人员的压力排在第一位。而同事间人际关系紧张是造成经理人产生焦虑的主要因素之一。
身为中层，你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要。
遭遇灰色陷阱推、拖、挡
横向沟通不良是人际关系不好的症状。有关研究表明：经理人有70%的时间用在沟通上，而管理中70%的错误却是由于不善于沟通造成的。
如今的经理人管好下属是本分，“管”好老板是艺术，而“管”好同级的中层经理则要看你的本事了。横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带，由于失去了权力的强制性，中层经理往往容易陷入灰色陷阱。
不同职能部门彼此立场不同，什么事都在发生。采购抱怨财务管得太死，财务指责采购不走流程；销售埋怨市场部花钱太多，市场部更是一肚子委屈……
公司业务多了，经常需要组成临时项目小组，云集各路精英的项目组谁也不服谁，明争暗斗。身为项目负责人，一不留神，就栽到灰色陷阱里了。
“我看不出来有什么难的，为什么他这么推三阻四，不就请他帮个忙吗？”很多事情不是靠一个部门就能解决的，总会有需要其他部门帮忙的时候。平时横向沟通不畅，准保你关键时刻掉链子。
“推”、“拖”、“挡”往往是横向沟通中遭遇灰色陷阱的警示“标志”。
推
一口回绝，干脆利落。
灰色指数：★★★
高发指数：★★★
许松是掌中万维的项目经理，他负责的新产品线得完全靠市场部来推动，为了此事，他找了市场部经理好几次，可对方称最近新产品排得太满了，现在根本安排不了。眼看着项目期限临近，许松只有干着急的份儿。
拖
缓兵之计，既给你面子，又给自己余地。凡事只要一拖，就注定遥遥无期了。
灰色指数：★★★★★
高发指数：★★★★★
踢皮球。看谁的皮球圆，看谁踢得远。出现问题了，每个部门经理拼命推卸自己的责任。以下情景就十分普遍：在一个企业的季度工作会议上，营销部经理说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任，但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部经理跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。最后，人力资源经理终于发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”
满口答应，就不办事。周旗是一家广告公司的品牌经理，他的一个客户委托他设计几个广告方案参与竞标。客户要得非常急，周旗连夜赶出了四个创意方案，第二天一早去找制作部经理请他安排制作。对周旗的“加急”活儿，制作部经理答应得十分爽快，说隔天就可以出来。可周旗隔天再去，制作部经理外出了，手下的设计员说没有给他们安排这项活儿呀。周旗赶紧打手机，制作部经理一句“你急也没办法，总得按顺序来吧”，让周旗实在哭笑不得。
爱搭不理。事不关己，高高挂起。彼此都装作没看见，难得糊涂。事儿来了，你不吭声，我也不吭声。某钢铁公司的生产主管贾辉最近比较烦，一批产品出现了轻微质量问题，领导让他组织设计、工艺、质检等相关部门开个碰头会，查清楚相关原因。小贾张罗了半天，今天工艺负责人说要出差，明天质检部门要去市里开会，大家怎么也凑不到一块，最后碰头会不了了之。无奈之下，小贾自己写了份报告交了上去，自己倒担了不少责任。
见人下菜碟。“有事找你们领导来说”。部门经理委托下属追踪事情进展，对方往往见人下菜碟，极不耐烦，言下之意：“有事找你们领导来说！”
小肖所在的软件公司今年要筹备一次大型软交会。小肖是市场部助理，平时公文写得不错，市场经理便把文案广告等策划重任全部交给小肖。软交会的招商工作是由销售部来负责的。每次广告更新，小肖都得挨个打一圈电话，每次找销售部经理，对方一听是小肖，便显得很不耐烦：“我在开会呢，一会再说吧。”可小肖一直等到会议完毕，也迟迟没个答复。
挡
拿着鸡毛当令箭，仗着老板是后台。
灰色指数：★★★☆
高发指数：★★★★
小鬼难缠。有些部门经理“日理万机”，秘书或助理便成了横向沟通的第一道挡箭牌。某互联网公司的运营总监是老板的红人，平时本部门的员工找他，都要提前预约，更何况其他部门了。每次他的电话都是秘书先接，请示一番后再转给他。别的部门要想“求”他办点事，都得先把小秘书给“维”好了。
向上告状。两个部门面和心不和，如果有了另一部门某些“把柄”，必然抢先一步制人，直接向上层领导告状，凡事用领导挡着。也有不少经理人横向沟通一旦搞不掂，直接就向领导汇报，请老板出来裁决。薛红是一家咨询公司的客户经理，她经常组织一些客户主题沙龙活动。一次，她精心策划的金融行业沙龙突然被老板叫停。原来，平时就与她面和心不和的咨询经理背地里参了她一本，称她请的专家不乏公司竞争对手，难道要公司出钱替对手宣传吗？最终，薛红策划的活动“黄”了，里外还得罪了不少人。
6关排查灰色陷阱
对于经理人来说，虽然明白横向沟通很重要，但遭遇了对方“推”、“拖”、“挡”一通折腾后，尽管小心再小心，确认再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？
“公司沟通氛围不好，管理机制不好，大家成天勾心斗角。”——一切都可以成为借口。
“他太自私了，一点都不为别的部门考虑。”——一棍子把对方打死。
“还不是仗势压人，不帮就算了，还跑到老总那里告我黑状。”——典型的受害者心态。
“对我有成见呗，也不知哪儿得罪他了。”——主动妄自菲薄。
……
林林总总的原因归纳起来，无外乎都是对方的错。难道横向沟通中的灰色陷阱都是别人一手挖好的坑，就等着你往里跳？一个巴掌拍不响，我们还是多从自己身上找原因，先来自我排查吧。
第一关：利弊是否权衡？人无利，沟不通，没有权力施压，只有实在的利益。对方如果帮你，他是否值得？如果不帮你，对他的损害又有多大呢？许松负责的新产品线完全靠市场部来推动，对方以安排满了一口回绝。市场部的业绩往往很难量化，如果他帮你推产品，你是否能让他先看到利益所在呢？
第二关：沟通是否对等？程序是否正确？在横向沟通中，细节往往决定成败。市场部经理让小肖去找销售经理确认招商新进展，市场助理和销售经理不在一个层次上，难怪销售经理会不耐烦地要“找你领导来和我谈。”很多中层看似平易近人，其实心里还是很在乎这些沟通细节的。而让秘书做挡箭牌的运营总监多少也是出于这种心理，不过“摆谱”有点摆过了。
第三关：信息是否对称？“对自己显而易见的事，对别人未必知悉。”这是十分常见的一种沟通误区。你的要求对方并不理解，往往是你知他不知，你急他不急的状况。周旗急着给客户做设计方案，他的“加急”活儿在制作部经理眼里都一样，谁都得按规则来。如果周旗事先和制作部经理沟通清楚，多强调客户如何重要，竞争如何激烈，再动之以情，晓之以理，也许不会延误了竞标。
第四关：私交是否良好？薛红精心策划的沙龙有始无终，私交不好是让她不小心掉进灰色陷阱里的原因。如果沟通对象和你有过节，或者彼此谁看谁都不顺眼，那还是井水别犯河水吧。别指望对方帮你，关键时刻不拆台就不错了。当然，如果不只你一个人和他过不去，对方个性就是心高气傲，横向沟通不成，就先和平共处吧。
第五关：部门是否相对弱势？强势部门VS弱势部门，由于权利地位不对等，双方往往存在潜在矛盾。踢皮球的案例中，销售、研发、财务、采购都当仁不让地把皮球往下家——相对弱势的部门传，最后把人力资源部“逼”得没办法，只好把皮球踢到中东了。
第六关：是否存在公司政治？公司政治是最讳莫如深了，可能是几个部门存在潜在利益冲突，也可能是主管两个部门的老总不对付，就让中层“对掐”。小贾发现的质量问题就涉及到很多部门之间的利益博弈，大家都在打太极。千万小心，别让自己成了政治牺牲品。
跨越灰色地带之6大绝招
一轮排查下来，也许沟通不畅的责任不完全在你。那也没关系，坦然接受事实吧！毕竟存在就是合理的，往往公司越大，部门越多，横向沟通成本就越高。“团队中的矛盾也不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。”管理大师德鲁克如是说。
大家都在一条船上，部门之间没有解不开的死结。与其小心翼翼地与对方暗战，不如干脆痛痛快快地搞掂吧！不要轻易把矛盾上交，老板也许就在暗处观察你的平衡能力呢！
第一招：主动把门踹开。在清华大学职业经理训练中心副主任章哲看来，部门之间的沟通并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。
老林是博旭科技的人事总监，最近，技术部想招聘几名集成电路(IC)设计工程师。老林二话没说，满口答应。老林是从部队退伍下来的“中干”，为人比较豪爽，有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华的硕士，打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。
一个月过去了，老林让技术总监面试了好几个人，他都不满意。老林很清楚，由于专业狭窄，有经验的IC设计师并不好找。一次，他和市场总监一起吃饭时，听说技术总监曾埋怨他能力低下，办事不力。其实，人招不上来，老林也挺着急的，他平时和财务总监关系不错，偶尔也诉诉苦：那么多名校毕业生，可他楞是看不上！招人的事儿就这么搁浅下来。
转眼岁末年初到了，技术部好几名工程师纷纷跳槽了，可又没有合适的人选替补，技术总监赶紧来找老林，“早干嘛去了？”老林心想。
很多经理人都有过老林这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？
部门之间往往容易画地为牢，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动找当事人去沟通，部门之间的沟通问题才有可能解决。“横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和别人在讲，就和对方当事人不讲。所以中层经理人在横向沟通中首先要养成和当事人主动沟通的习惯。”章哲这样分析道。
第二招：寻找共同利益点。横向沟通前，一定要目的明确，你想要什么结果？你和对方是否能达成共识？寻找共同利益点，这是前提。由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
达因军惠COO于国发在以前的公司做项目总监时，发现公司有一批进口设备开箱率很高，达到11%。项目组向运营总监反映过多次，但事情一直没有得到彻底解决。于国发十分清楚，设备问题不仅影响项目进展，如果运营总监处理不当，也会影响其声誉。他做了一份报告，把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监，十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。第二天，他就收到运营总监的回复，表示尽快妥善处理。最终，公司很快更换了供应商，项目也如期完工了。
第三招：扮演公关+发言人角色。每个经理人既是本部门的发言人，也是本部门的公关大使。在横向沟通的时候不必只局限于横向，很多时候“曲线”也能“救国”。在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持，建立良好的合作关系。
长信数码的肖俪就是个公关高手，她在销售一部做经理。公司成立时间不长，客户管理基础比较薄弱。她提出尽快做一个CRM，得到不少销售经理的支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖俪并没有放弃，她私底下和IT部门沟通，得知他们也觉得销售客户数据管理太乱，数据外泄，IT也得担责任。肖俪凭借着自己出色的公关能力，把横向沟通做成了多元化沟通。结果，IT经理也乐得顺水推舟。
第四招：永远不厌其烦。跨部门沟通的一个重要策略就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。平时积极防火，关键时候不用救火。
周二一大早，卢爽就接到三星某产品品牌经理的电话，称这次媒体广告预算批下来了，让她去签合同。卢爽甭提多高兴了，这个单可是跟了半年多，总算修成正果了！她兴冲冲地直奔客户公司，顺利地签下了她加盟这家财经杂志的第一单。杂志创刊时间不长，尚处市场培育阶段，卢爽身为上海高级客户经理，压力和辛苦可想而知。
合同签了，涉及到款项划转等事项，卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是公司正式签订的合同都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解，之前关于合同细节，她在部门例会上和财务经理沟通过的。现在合同都签了，难道再倒回去从总部重来一遍？客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽，财务经理还是坚持原则。虽然心情极为不爽，冷静下来的卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通，及时跟踪合同进展，在她积极耐心地跟进下，总部很快反馈了最新意见。最终，款项顺利进账，第一单让卢爽和同事们都信心倍增。
第五招：适当使用沟通技巧，让他觉得这个想法是他自己的。卡耐基的应酬学上有一条原则是：先适合别人的需求进而达到自己的需求。如果你想说服别人，先要做一个注意听话的人，让他觉得你的观点正好是他自己赞同的。
横向沟通也是同样道理。职业发展专家老孙指出：如果你和对方观点十分对立，不妨先重复对方的观点，比如周旗找制作部经理赶活时，对方说：“我们部门活儿太多，排不过来”，周旗可以重复几句“是啊，这段时间大家都忙，活儿多呀。”这样表示你在积极换位思考，彼此多重复、换位几次，你的观点就很容易成了对方自己的想法了。
第六招：功夫在诗外。要想痛快搞掂你的沟通对象，很大程度上也取决于你们平时彼此交往的频率和关系。临时抱佛脚的心态并不适合于横向沟通，可不要让对方觉得你有事才想起去找他。
“要让人觉得有趣，就要对别人感兴趣。”平日里，经常一起吃个饭，部门间多走动走动，鼓励本部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，彼此增进了解，获得配合，而且其它部门经理可能也会请你“回访”。还可以定期与其它部门搞一些联谊活动，如周末打球、爬山等休闲活动。双方处的时间长，感情好了，合作自然顺利默契了。
结语
横向沟通不畅说到底就是人的问题，只要投其所好，动之以情，晓之以理，搞掂人就可以搞掂一切问题。在这个沟通时代，沟通无时、无处不在。有专家预言：未来的总裁可能会改名，叫做总沟通师或CCO(首席咨询官)。如果你能痛快搞掂复杂、微妙的横向沟通，你也许是冲击CCO宝座最有竞争力的人选了。
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张女士工作一向严谨认真，去年，她审核各部门报销费用时，发现行政部有5000元钱的餐费不符合公司报销规定，她给行政总监发个mail，并直接抄送给主管行政、财务的常务副总。没想到行政总监对她这种沟通方式十分不满，两人发生一次不愉快。
如今，在这次“动荡”中，行政总监由于后台过硬，被调到总部。两人曾经的不愉快演变成一场暗战。最终，张女士也失去另一个机会。
“心累，每天都在临界点上。”这是很多中层经理人的心理写照。张女士不过是成千上万痛苦经理人中的一个缩影。据中科院心理所对不同职业群体压力水平的统计显示，中层管理人员的压力排在第一位。而同事间人际关系紧张是造成经理人产生焦虑的主要因素之一。
身为中层，你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要。
遭遇灰色陷阱推、拖、挡
横向沟通不良是人际关系不好的症状。有关研究表明：经理人有70%的时间用在沟通上，而管理中70%的错误却是由于不善于沟通造成的。
如今的经理人管好下属是本分，“管”好老板是艺术，而“管”好同级的中层经理则要看你的本事了。横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带，由于失去了权力的强制性，中层经理往往容易陷入灰色陷阱。
不同职能部门彼此立场不同，什么事都在发生。采购抱怨财务管得太死，财务指责采购不走流程；销售埋怨市场部花钱太多，市场部更是一肚子委屈……
公司业务多了，经常需要组成临时项目小组，云集各路精英的项目组谁也不服谁，明争暗斗。身为项目负责人，一不留神，就栽到灰色陷阱里了。
“我看不出来有什么难的，为什么他这么推三阻四，不就请他帮个忙吗？”很多事情不是靠一个部门就能解决的，总会有需要其他部门帮忙的时候。平时横向沟通不畅，准保你关键时刻掉链子。
“推”、“拖”、“挡”往往是横向沟通中遭遇灰色陷阱的警示“标志”。
推
一口回绝，干脆利落。
灰色指数：★★★
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许松是掌中万维的项目经理，他负责的新产品线得完全靠市场部来推动，为了此事，他找了市场部经理好几次，可对方称最近新产品排得太满了，现在根本安排不了。眼看着项目期限临近，许松只有干着急的份儿。
拖
缓兵之计，既给你面子，又给自己余地。凡事只要一拖，就注定遥遥无期了。
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高发指数：★★★★★
踢皮球。看谁的皮球圆，看谁踢得远。出现问题了，每个部门经理拼命推卸自己的责任。以下情景就十分普遍：在一个企业的季度工作会议上，营销部经理说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任，但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部经理跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。最后，人力资源经理终于发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”
满口答应，就不办事。周旗是一家广告公司的品牌经理，他的一个客户委托他设计几个广告方案参与竞标。客户要得非常急，周旗连夜赶出了四个创意方案，第二天一早去找制作部经理请他安排制作。对周旗的“加急”活儿，制作部经理答应得十分爽快，说隔天就可以出来。可周旗隔天再去，制作部经理外出了，手下的设计员说没有给他们安排这项活儿呀。周旗赶紧打手机，制作部经理一句“你急也没办法，总得按顺序来吧”，让周旗实在哭笑不得。
爱搭不理。事不关己，高高挂起。彼此都装作没看见，难得糊涂。事儿来了，你不吭声，我也不吭声。某钢铁公司的生产主管贾辉最近比较烦，一批产品出现了轻微质量问题，领导让他组织设计、工艺、质检等相关部门开个碰头会，查清楚相关原因。小贾张罗了半天，今天工艺负责人说要出差，明天质检部门要去市里开会，大家怎么也凑不到一块，最后碰头会不了了之。无奈之下，小贾自己写了份报告交了上去，自己倒担了不少责任。
见人下菜碟。“有事找你们领导来说”。部门经理委托下属追踪事情进展，对方往往见人下菜碟，极不耐烦，言下之意：“有事找你们领导来说！”
小肖所在的软件公司今年要筹备一次大型软交会。小肖是市场部助理，平时公文写得不错，市场经理便把文案广告等策划重任全部交给小肖。软交会的招商工作是由销售部来负责的。每次广告更新，小肖都得挨个打一圈电话，每次找销售部经理，对方一听是小肖，便显得很不耐烦：“我在开会呢，一会再说吧。”可小肖一直等到会议完毕，也迟迟没个答复。
挡
拿着鸡毛当令箭，仗着老板是后台。
灰色指数：★★★☆
高发指数：★★★★
小鬼难缠。有些部门经理“日理万机”，秘书或助理便成了横向沟通的第一道挡箭牌。某互联网公司的运营总监是老板的红人，平时本部门的员工找他，都要提前预约，更何况其他部门了。每次他的电话都是秘书先接，请示一番后再转给他。别的部门要想“求”他办点事，都得先把小秘书给“维”好了。
向上告状。两个部门面和心不和，如果有了另一部门某些“把柄”，必然抢先一步制人，直接向上层领导告状，凡事用领导挡着。也有不少经理人横向沟通一旦搞不掂，直接就向领导汇报，请老板出来裁决。薛红是一家咨询公司的客户经理，她经常组织一些客户主题沙龙活动。一次，她精心策划的金融行业沙龙突然被老板叫停。原来，平时就与她面和心不和的咨询经理背地里参了她一本，称她请的专家不乏公司竞争对手，难道要公司出钱替对手宣传吗？最终，薛红策划的活动“黄”了，里外还得罪了不少人。
6关排查灰色陷阱
对于经理人来说，虽然明白横向沟通很重要，但遭遇了对方“推”、“拖”、“挡”一通折腾后，尽管小心再小心，确认再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？
“公司沟通氛围不好，管理机制不好，大家成天勾心斗角。”——一切都可以成为借口。
“他太自私了，一点都不为别的部门考虑。”——一棍子把对方打死。
“还不是仗势压人，不帮就算了，还跑到老总那里告我黑状。”——典型的受害者心态。
“对我有成见呗，也不知哪儿得罪他了。”——主动妄自菲薄。
……
林林总总的原因归纳起来，无外乎都是对方的错。难道横向沟通中的灰色陷阱都是别人一手挖好的坑，就等着你往里跳？一个巴掌拍不响，我们还是多从自己身上找原因，先来自我排查吧。
第一关：利弊是否权衡？人无利，沟不通，没有权力施压，只有实在的利益。对方如果帮你，他是否值得？如果不帮你，对他的损害又有多大呢？许松负责的新产品线完全靠市场部来推动，对方以安排满了一口回绝。市场部的业绩往往很难量化，如果他帮你推产品，你是否能让他先看到利益所在呢？
第二关：沟通是否对等？程序是否正确？在横向沟通中，细节往往决定成败。市场部经理让小肖去找销售经理确认招商新进展，市场助理和销售经理不在一个层次上，难怪销售经理会不耐烦地要“找你领导来和我谈。”很多中层看似平易近人，其实心里还是很在乎这些沟通细节的。而让秘书做挡箭牌的运营总监多少也是出于这种心理，不过“摆谱”有点摆过了。
第三关：信息是否对称？“对自己显而易见的事，对别人未必知悉。”这是十分常见的一种沟通误区。你的要求对方并不理解，往往是你知他不知，你急他不急的状况。周旗急着给客户做设计方案，他的“加急”活儿在制作部经理眼里都一样，谁都得按规则来。如果周旗事先和制作部经理沟通清楚，多强调客户如何重要，竞争如何激烈，再动之以情，晓之以理，也许不会延误了竞标。
第四关：私交是否良好？薛红精心策划的沙龙有始无终，私交不好是让她不小心掉进灰色陷阱里的原因。如果沟通对象和你有过节，或者彼此谁看谁都不顺眼，那还是井水别犯河水吧。别指望对方帮你，关键时刻不拆台就不错了。当然，如果不只你一个人和他过不去，对方个性就是心高气傲，横向沟通不成，就先和平共处吧。
第五关：部门是否相对弱势？强势部门VS弱势部门，由于权利地位不对等，双方往往存在潜在矛盾。踢皮球的案例中，销售、研发、财务、采购都当仁不让地把皮球往下家——相对弱势的部门传，最后把人力资源部“逼”得没办法，只好把皮球踢到中东了。
第六关：是否存在公司政治？公司政治是最讳莫如深了，可能是几个部门存在潜在利益冲突，也可能是主管两个部门的老总不对付，就让中层“对掐”。小贾发现的质量问题就涉及到很多部门之间的利益博弈，大家都在打太极。千万小心，别让自己成了政治牺牲品。
跨越灰色地带之6大绝招
一轮排查下来，也许沟通不畅的责任不完全在你。那也没关系，坦然接受事实吧！毕竟存在就是合理的，往往公司越大，部门越多，横向沟通成本就越高。“团队中的矛盾也不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。”管理大师德鲁克如是说。
大家都在一条船上，部门之间没有解不开的死结。与其小心翼翼地与对方暗战，不如干脆痛痛快快地搞掂吧！不要轻易把矛盾上交，老板也许就在暗处观察你的平衡能力呢！
第一招：主动把门踹开。在清华大学职业经理训练中心副主任章哲看来，部门之间的沟通并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。
老林是博旭科技的人事总监，最近，技术部想招聘几名集成电路(IC)设计工程师。老林二话没说，满口答应。老林是从部队退伍下来的“中干”，为人比较豪爽，有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华的硕士，打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。
一个月过去了，老林让技术总监面试了好几个人，他都不满意。老林很清楚，由于专业狭窄，有经验的IC设计师并不好找。一次，他和市场总监一起吃饭时，听说技术总监曾埋怨他能力低下，办事不力。其实，人招不上来，老林也挺着急的，他平时和财务总监关系不错，偶尔也诉诉苦：那么多名校毕业生，可他楞是看不上！招人的事儿就这么搁浅下来。
转眼岁末年初到了，技术部好几名工程师纷纷跳槽了，可又没有合适的人选替补，技术总监赶紧来找老林，“早干嘛去了？”老林心想。
很多经理人都有过老林这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？
部门之间往往容易画地为牢，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动找当事人去沟通，部门之间的沟通问题才有可能解决。“横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和别人在讲，就和对方当事人不讲。所以中层经理人在横向沟通中首先要养成和当事人主动沟通的习惯。”章哲这样分析道。
第二招：寻找共同利益点。横向沟通前，一定要目的明确，你想要什么结果？你和对方是否能达成共识？寻找共同利益点，这是前提。由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
达因军惠COO于国发在以前的公司做项目总监时，发现公司有一批进口设备开箱率很高，达到11%。项目组向运营总监反映过多次，但事情一直没有得到彻底解决。于国发十分清楚，设备问题不仅影响项目进展，如果运营总监处理不当，也会影响其声誉。他做了一份报告，把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监，十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。第二天，他就收到运营总监的回复，表示尽快妥善处理。最终，公司很快更换了供应商，项目也如期完工了。
第三招：扮演公关+发言人角色。每个经理人既是本部门的发言人，也是本部门的公关大使。在横向沟通的时候不必只局限于横向，很多时候“曲线”也能“救国”。在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持，建立良好的合作关系。
长信数码的肖俪就是个公关高手，她在销售一部做经理。公司成立时间不长，客户管理基础比较薄弱。她提出尽快做一个CRM，得到不少销售经理的支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖俪并没有放弃，她私底下和IT部门沟通，得知他们也觉得销售客户数据管理太乱，数据外泄，IT也得担责任。肖俪凭借着自己出色的公关能力，把横向沟通做成了多元化沟通。结果，IT经理也乐得顺水推舟。
第四招：永远不厌其烦。跨部门沟通的一个重要策略就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。平时积极防火，关键时候不用救火。
周二一大早，卢爽就接到三星某产品品牌经理的电话，称这次媒体广告预算批下来了，让她去签合同。卢爽甭提多高兴了，这个单可是跟了半年多，总算修成正果了！她兴冲冲地直奔客户公司，顺利地签下了她加盟这家财经杂志的第一单。杂志创刊时间不长，尚处市场培育阶段，卢爽身为上海高级客户经理，压力和辛苦可想而知。
合同签了，涉及到款项划转等事项，卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是公司正式签订的合同都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解，之前关于合同细节，她在部门例会上和财务经理沟通过的。现在合同都签了，难道再倒回去从总部重来一遍？客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽，财务经理还是坚持原则。虽然心情极为不爽，冷静下来的卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通，及时跟踪合同进展，在她积极耐心地跟进下，总部很快反馈了最新意见。最终，款项顺利进账，第一单让卢爽和同事们都信心倍增。
第五招：适当使用沟通技巧，让他觉得这个想法是他自己的。卡耐基的应酬学上有一条原则是：先适合别人的需求进而达到自己的需求。如果你想说服别人，先要做一个注意听话的人，让他觉得你的观点正好是他自己赞同的。
横向沟通也是同样道理。职业发展专家老孙指出：如果你和对方观点十分对立，不妨先重复对方的观点，比如周旗找制作部经理赶活时，对方说：“我们部门活儿太多，排不过来”，周旗可以重复几句“是啊，这段时间大家都忙，活儿多呀。”这样表示你在积极换位思考，彼此多重复、换位几次，你的观点就很容易成了对方自己的想法了。
第六招：功夫在诗外。要想痛快搞掂你的沟通对象，很大程度上也取决于你们平时彼此交往的频率和关系。临时抱佛脚的心态并不适合于横向沟通，可不要让对方觉得你有事才想起去找他。
“要让人觉得有趣，就要对别人感兴趣。”平日里，经常一起吃个饭，部门间多走动走动，鼓励本部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，彼此增进了解，获得配合，而且其它部门经理可能也会请你“回访”。还可以定期与其它部门搞一些联谊活动，如周末打球、爬山等休闲活动。双方处的时间长，感情好了，合作自然顺利默契了。
结语
横向沟通不畅说到底就是人的问题，只要投其所好，动之以情，晓之以理，搞掂人就可以搞掂一切问题。在这个沟通时代，沟通无时、无处不在。有专家预言：未来的总裁可能会改名，叫做总沟通师或CCO(首席咨询官)。如果你能痛快搞掂复杂、微妙的横向沟通，你也许是冲击CCO宝座最有竞争力的人选了。
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