核心竟争力源于人才培养机制
美国友邦重回中国已经整整十年。自1992年成功进入中国后，经过十年时间的扩张，如今友邦已经成为中国外资保险机构的龙头老大。然而，木秀于林，风必摧之。随着中国保险市场的进一步放宽，越来越多的外资保险机构开始纷纷觊觎这块肥得流油的保险市场，于是，信诚、中意、中英等外资保险机构纷纷进驻，群雄逐鹿中原的争斗此起彼伏。每一家外资保险机构的进入都迅速在当地市场上刮起一股股强劲的“挖角风”，而友邦一次又一次不可避免地成为“风暴眼”。然而，业界内的挖角风波对于友邦只不过是“外热内冷”，竞争对手一次又一次的恶意挖角并没有对其造成伤筋动骨的伤害，其问鼎中原的野心依然勃勃。
作为友邦保险有限公司资深副总裁、广州分公司的总经理，太平绅士黄宝亨的名头在保险界无人不晓，他见证了外资重入中国保险业市场的所有历程。在国内竞争最激烈的广州保险市场，友邦在他的带领下已经走过了七年的风雨历程，在刚刚过去的2002年，广州友邦在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。究竟友邦是如何在竞争最激烈的保险市场一直保持外资保险公司龙头地位的？它的成功有何特别之处？日前，记者对黄宝亨进行了采访。
人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。
记者：日前，国际评级机构标准普尔信用评级确认美国友邦保险公司的AAA财务实力评级，并自1998年起连续数年获标准普尔授予最高财务实力评级。评级反映了贵公司在东南亚突出的业务表现及极强的财政实力。您认为友邦成功的关键在哪里？
黄宝亨（以下简称黄）：稳健的财务和管理，还有很好地吸引和留住了人才是我们成功的主要因素。作为外资保险公司的龙头，友邦正在逐步获得发展，所占的市场份额一步步增大，在2002年，广州分公司在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。在竞争激烈的广州寿险市场，广州友邦是很多消费者买保险的首选，这对广州友邦来说，无疑是一件值得自豪的事情。
记者：保险是一项需要与当地的人文环境相融合的产业，友邦1992年重返中国后，是如何实现本土化的？
黄：友邦一直以来都很重视人才的本土化。在某地开办分公司以前，我们先到当地招聘优秀人才回公司总部培训，把他们培养成保险界的精英，然后再派他们回到当地去管理分公司，像北京、苏州等分公司的负责人，就是从当地招聘来的。友邦采取的是代理人制度，现在所有部门的经理、代理人基本上都是本地人，很多部门的负责人也基本上实现了本土化。
记者：现在中国保险市场的竞争相当激烈，如果把建立与本土文化相融的文化和扩张市场相比较，哪个对友邦更重要？
黄：每一个市场都有竞争，有竞争就有进步。我们回到中国来，不单是做保险生意，不单单是赚钱，而是要将先进的保险理念和知识带回中国，同时创造更多的就业机会。现在友邦的人才完全本土化。以广州为例，95年到广州的时候，管理层主要的干部基本上都是从香港过来，或是从东南亚过来的，但这种状况慢慢改变过来了，像今天坐在这里的助理营业总监张希凡和人力资源经理欧阳和平，他们都是本土精英。
我认为人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。保险不是一个简单的商品，更是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品硬梆梆地强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。
新保险公司面对人才短缺，应立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力及打造独特品牌的关键所在。
记者：在保险人才匮乏的中国，人才大战不可避免。而随着各地外资、合资保险公司的纷纷开业，挖墙脚跳槽的事件屡见不鲜。你怎么看待现在保险市场的挖角行为？
黄：人才是保险公司生存发展的根本，但保险公司的经营需要细水长流，不能急于一时。人才就那么多，如果抢来抢去，“孤儿保单”会越来越多，最终的受害者是消费者。友邦是进入中国的第一家外资保险，今后会有更多的洋保险开业，新加入的公司要对老公司采取尊重的态度，不挖人才墙脚，而是在业外培养更多的新人才。君子爱“才”，取之有道。只有这样，才能共同把中国保险业的蛋糕做大。
记者：据说不久前某新进入广州的保险公司开出100万的天价，争聘一名营业部经理；而另一家则开出40万元夺得一名财务经理。友邦在这方面应该有惨痛经验？
黄：友邦的确被挖走了一些人。这是我们对保险行业的一点贡献。我认为，人才的流动推动了保险公司之间的经验交流，对保险行业的整体经营水平提高起到重要作用；但动辄就说是几十万、上百万签约费，这简直是无稽之谈，我们有很科学客观的薪酬调查，绝对没有那么高，是谣传，是炒作。
有些东西钱是买不来的，急速增加的新保险公司面对人才短缺，在立足未稳之时急于寻才的心情可以理解，但更应立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力及打造独特品牌的关键所在，同时也对整个行业的发展有益。
记者：友邦挖过竞争对手的人才吗？
黄：目前友邦的人才都是自己挑选和培养的，我们很少去“挖角”，只有当公司真正优秀的人才被挖走时我们才会想办法去说服他回来。
记者：“得营销队伍者得天下”，是保险市场流行的一种营销观念。在产品同质化的情况下，各保险公司营销人员在推销保险时并没有多少可以打动客户的核心卖点，保险更多的是通过人们对朋友或亲友的信任而购买保险。寿险业就有“五同销售”之说，即通过挖掘保险代理人的同乡、同学、旧同事、同宗、同族等关系推销寿险的方法。于是有保险公司不断地招聘新人，并把它为营销的主要内容。友邦认同这种做法吗？
黄：只是简单利用新人的“五同”关系，把“增员就是增收”做为保险展业的口号，我们认为得不偿失。这种营销模式无疑面临着双重危机：一是人力成本的上升，二是代理人队伍的整体专业素质降低。卖保险就是卖服务，服务在企业经营中显然不是一个独立的行为，表现在保险经营从产到销、从前台到后勤的整个过程，服务水平的提升更是一个公司整体实力水平的提升，也需要整个行业环境的配合，我们呼吁遏制这种做法。
友邦要求代理人要诚信展业、才能够长久拥有客户。如果发生营销员误导、欺诈保户的事情，直接的后果就是保户在发现受欺骗后退保，给保险公司乃至整个保险业的形象带来致命的损失。目前由于一些保险公司代理人队伍的脱落率较高，每年形成大量“孤儿保单”的服务就很成问题；代理人队伍的整体专业素质不高，更使一些保险公司提升服务的口号，变得有心无力。
一个人职位高不能说明他就是人才，对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人。
记者：几乎所有的企业管理者都谈到企业发展离不开人才，未来的竞争就是人才的竞争。作为公司老总，您如何定义“人才”？您如何理解“以人为本”？
黄：人头并不就是人才。一个人职位高不能说明他就是人才，人才是那些能够把事情做好、能够在自己的岗位上做出成绩、能够直接或间接给企业创造利润的人。对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人，只要他能为企业创造价值、能够促进企业的发展，他就是人才。在友邦，对公司的每一位员工我们都悉心栽培，我们有全国最大的寿险培训中心，在员工的培训方面，我们花的工夫很大。现在都说“天下功夫出少林，保险精英在友邦”，这句话也可以说明友邦一直以来都很重视“以人为本”。
记者：你如何挑选经理？如何和人力资源部沟通？
黄：在招聘人的时候要先看看这个人的心态怎么样。看他是不是可造之材，最重要是的看他的人品怎么样，要不偏不倚、刚正不阿，愿意提拔后来的人，能够百分百执行公司的策略，同时要经过很多考验，看看他有没有管理人才方面的经验，懂不懂得如何了解业务员的心态，知不知道怎么样和业务员打成一片等等。在挑选之前，我一般都先会问他两个问题，一个是“三年之内，你希望坐到什么位置？”另外一个是“你怎么样坐到这个位置？”通过这两个问题，我可以知道他的胸襟怎么样和他的志向如何，当然，这些都还要自己来判断他说的是真是假。
人力资源经理是我的耳朵、我的眼睛，因为我不能每天都和员工接触，我只有透过他们才可以知道员工心里想的是什么、期待的是什么，所以我经常和人事经理沟通，包括人事部门的同事，比其他任何一个总经理都多。
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作为友邦保险有限公司资深副总裁、广州分公司的总经理，太平绅士黄宝亨的名头在保险界无人不晓，他见证了外资重入中国保险业市场的所有历程。在国内竞争最激烈的广州保险市场，友邦在他的带领下已经走过了七年的风雨历程，在刚刚过去的2002年，广州友邦在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。究竟友邦是如何在竞争最激烈的保险市场一直保持外资保险公司龙头地位的？它的成功有何特别之处？日前，记者对黄宝亨进行了采访。
人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。
记者：日前，国际评级机构标准普尔信用评级确认美国友邦保险公司的AAA财务实力评级，并自1998年起连续数年获标准普尔授予最高财务实力评级。评级反映了贵公司在东南亚突出的业务表现及极强的财政实力。您认为友邦成功的关键在哪里？
黄宝亨（以下简称黄）：稳健的财务和管理，还有很好地吸引和留住了人才是我们成功的主要因素。作为外资保险公司的龙头，友邦正在逐步获得发展，所占的市场份额一步步增大，在2002年，广州分公司在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。在竞争激烈的广州寿险市场，广州友邦是很多消费者买保险的首选，这对广州友邦来说，无疑是一件值得自豪的事情。
记者：保险是一项需要与当地的人文环境相融合的产业，友邦1992年重返中国后，是如何实现本土化的？
黄：友邦一直以来都很重视人才的本土化。在某地开办分公司以前，我们先到当地招聘优秀人才回公司总部培训，把他们培养成保险界的精英，然后再派他们回到当地去管理分公司，像北京、苏州等分公司的负责人，就是从当地招聘来的。友邦采取的是代理人制度，现在所有部门的经理、代理人基本上都是本地人，很多部门的负责人也基本上实现了本土化。
记者：现在中国保险市场的竞争相当激烈，如果把建立与本土文化相融的文化和扩张市场相比较，哪个对友邦更重要？
黄：每一个市场都有竞争，有竞争就有进步。我们回到中国来，不单是做保险生意，不单单是赚钱，而是要将先进的保险理念和知识带回中国，同时创造更多的就业机会。现在友邦的人才完全本土化。以广州为例，95年到广州的时候，管理层主要的干部基本上都是从香港过来，或是从东南亚过来的，但这种状况慢慢改变过来了，像今天坐在这里的助理营业总监张希凡和人力资源经理欧阳和平，他们都是本土精英。
我认为人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。保险不是一个简单的商品，更是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品硬梆梆地强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。
新保险公司面对人才短缺，应立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力及打造独特品牌的关键所在。
记者：在保险人才匮乏的中国，人才大战不可避免。而随着各地外资、合资保险公司的纷纷开业，挖墙脚跳槽的事件屡见不鲜。你怎么看待现在保险市场的挖角行为？
黄：人才是保险公司生存发展的根本，但保险公司的经营需要细水长流，不能急于一时。人才就那么多，如果抢来抢去，“孤儿保单”会越来越多，最终的受害者是消费者。友邦是进入中国的第一家外资保险，今后会有更多的洋保险开业，新加入的公司要对老公司采取尊重的态度，不挖人才墙脚，而是在业外培养更多的新人才。君子爱“才”，取之有道。只有这样，才能共同把中国保险业的蛋糕做大。
记者：据说不久前某新进入广州的保险公司开出100万的天价，争聘一名营业部经理；而另一家则开出40万元夺得一名财务经理。友邦在这方面应该有惨痛经验？
黄：友邦的确被挖走了一些人。这是我们对保险行业的一点贡献。我认为，人才的流动推动了保险公司之间的经验交流，对保险行业的整体经营水平提高起到重要作用；但动辄就说是几十万、上百万签约费，这简直是无稽之谈，我们有很科学客观的薪酬调查，绝对没有那么高，是谣传，是炒作。
有些东西钱是买不来的，急速增加的新保险公司面对人才短缺，在立足未稳之时急于寻才的心情可以理解，但更应立即着手打造自身的人才培养机制，这样才是促进企业形成核心竞争能力及打造独特品牌的关键所在，同时也对整个行业的发展有益。
记者：友邦挖过竞争对手的人才吗？
黄：目前友邦的人才都是自己挑选和培养的，我们很少去“挖角”，只有当公司真正优秀的人才被挖走时我们才会想办法去说服他回来。
记者：“得营销队伍者得天下”，是保险市场流行的一种营销观念。在产品同质化的情况下，各保险公司营销人员在推销保险时并没有多少可以打动客户的核心卖点，保险更多的是通过人们对朋友或亲友的信任而购买保险。寿险业就有“五同销售”之说，即通过挖掘保险代理人的同乡、同学、旧同事、同宗、同族等关系推销寿险的方法。于是有保险公司不断地招聘新人，并把它为营销的主要内容。友邦认同这种做法吗？
黄：只是简单利用新人的“五同”关系，把“增员就是增收”做为保险展业的口号，我们认为得不偿失。这种营销模式无疑面临着双重危机：一是人力成本的上升，二是代理人队伍的整体专业素质降低。卖保险就是卖服务，服务在企业经营中显然不是一个独立的行为，表现在保险经营从产到销、从前台到后勤的整个过程，服务水平的提升更是一个公司整体实力水平的提升，也需要整个行业环境的配合，我们呼吁遏制这种做法。
友邦要求代理人要诚信展业、才能够长久拥有客户。如果发生营销员误导、欺诈保户的事情，直接的后果就是保户在发现受欺骗后退保，给保险公司乃至整个保险业的形象带来致命的损失。目前由于一些保险公司代理人队伍的脱落率较高，每年形成大量“孤儿保单”的服务就很成问题；代理人队伍的整体专业素质不高，更使一些保险公司提升服务的口号，变得有心无力。
一个人职位高不能说明他就是人才，对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人。
记者：几乎所有的企业管理者都谈到企业发展离不开人才，未来的竞争就是人才的竞争。作为公司老总，您如何定义“人才”？您如何理解“以人为本”？
黄：人头并不就是人才。一个人职位高不能说明他就是人才，人才是那些能够把事情做好、能够在自己的岗位上做出成绩、能够直接或间接给企业创造利润的人。对企业而言，人才就是那些企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人，只要他能为企业创造价值、能够促进企业的发展，他就是人才。在友邦，对公司的每一位员工我们都悉心栽培，我们有全国最大的寿险培训中心，在员工的培训方面，我们花的工夫很大。现在都说“天下功夫出少林，保险精英在友邦”，这句话也可以说明友邦一直以来都很重视“以人为本”。
记者：你如何挑选经理？如何和人力资源部沟通？
黄：在招聘人的时候要先看看这个人的心态怎么样。看他是不是可造之材，最重要是的看他的人品怎么样，要不偏不倚、刚正不阿，愿意提拔后来的人，能够百分百执行公司的策略，同时要经过很多考验，看看他有没有管理人才方面的经验，懂不懂得如何了解业务员的心态，知不知道怎么样和业务员打成一片等等。在挑选之前，我一般都先会问他两个问题，一个是“三年之内，你希望坐到什么位置？”另外一个是“你怎么样坐到这个位置？”通过这两个问题，我可以知道他的胸襟怎么样和他的志向如何，当然，这些都还要自己来判断他说的是真是假。
人力资源经理是我的耳朵、我的眼睛，因为我不能每天都和员工接触，我只有透过他们才可以知道员工心里想的是什么、期待的是什么，所以我经常和人事经理沟通，包括人事部门的同事，比其他任何一个总经理都多。
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