华帝：危机营销巧度危机
2003年的4月25日，在接连一二月份的销售量下滑的压力下，华帝高层决定展开绝地反击：
事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离
活动主题：创意生活亲体验
活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。
活动时间：2003年4月26日至5月25日
活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。套装促销：根据不同组合，各个市场根据本区域实际情况进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。
现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时间内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。
活动效果：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，对于孩子们来说，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引孩子们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为这个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行准备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，避免了消费者对此的担忧。
事件2：欧式油烟机榨油战役，开拓利润绿地
由于欧式油烟机对技术、材料及工艺水平的要求比较高，国内一般企业难以达到这个水平，导致前几年一些德国、意大利品牌携工艺、技术优势登陆中国，抢占了不少市场份额。因此，在SARS期间，如何夺取这一块市场份额就成为国内企业能否提高利润能力的关键。
活动目的：夺取高档欧式油烟机市场份额
活动时间：4月22日——6月30日
活动内容：华帝高档欧式油烟机降价50%，华帝欧式油烟机202F仅售1380元，若与灶具捆绑销售，价格为1098元，另一款欧式高端油烟机202E更低至780元，在行业中高档欧式油烟机首先突破千元价位
活动效果：一直以来，油烟机品牌的竞争一直集中于华帝、帅康和方太之间，三雄争霸，但胜负均不明显，竞争也是集中于中档油烟机产品上。这次声势浩大的行动，使华帝烟机市场销售额比去年同期增长46%，销售量增长35%。同时全国有100多家媒体进行了相关报道，大大提升了华帝品牌在烟机市场上的影响力。
事件3：赶超一亿：挑战心理极限
2003年的5月1日，华帝总经理黄启均向公司营销下达了一个被当时被称为“不可能完成的任务”：在淡季最淡、五六月非典仍在肆劣的季节实现销售收入1亿元。
活动目的：两个月实现销售1亿元，对全年销售任务和销售目标达成具有重要意义，并形成强大的支持。
活动时间：5月1日到6月30日
活动内容：首先，为各个营销区域以及经销商制定5、6月份奖励指数，从而使各个区域人员目标明确；第二，在此基础上再制定特别奖励计划；第三，在监督层面上，设立销售业绩跟进小组，贴身跟进和督促经销商对销售计划的落实；第四，启动首期终端改造方案；第五，配套推出“华帝助你健康生活“紧急市场推广方案；第六，同时推出刀具推广方案；第七，强化推出新产品高档欧式抽油烟机市场方案；第八，拓展消毒碗柜产品线，重点强调与抽油烟机、灶具的“三合一”配套销售计划；第九，全新概念的健身系列燃气热水器整合上市方案，并结合这次活动在5月上旬推出，形成对6月份的业绩可持续提升；第十，在这些已有的产品整合与将要推出的产品的基础上，在新开发的农村市场上，强化沼气产品订单供货。
活动支持：除了利用新的资源之外，在挖潜方面，华帝提出充分利用公司库存沉淀资源，在非常时期支持销售前线；在上下游供应链上，要求和协助华帝上游供应商降低成本和供应价格，增强产品价格竞争力；在产品质量上，研发与质量部门建立攻关小组，切实解决一些长期以来市场反应的技术和质量“顽疾”，给与客户和销售队伍实质的支持与帮助。
活动效果：非常时期，华帝提出了一个不可能的经营目标，有效地保证了企业人员在非典时期的昂扬斗志。在这个基础上，华帝推出的关于奖励经销商的政策、以及各种督导方式将总部与各个战线紧密地用利益共同体的方式连接到一起。从而在距离6月30日还有一天的时候，公司提前完成销售目标，比较去年同期销量几乎是翻一番,增长率达到81%,甚至是自公司成立10年来首次出现日销售额近千万元。
问责制，制度的保障才是企业营销战略成功的根本
一项工作少了严格的管理制度与有效的监督策略，没有群策群力的“合力”，很难想象项目执行的结果。成功的关键要素之一就是具备一个明确的战略，并对每一个执行者产生积极的刺激作用。然后在这个基础上开始整合企业的各项资源，从而快速切入市场。
华帝在推广自己的活动之前，面对SARS的泛滥与业绩的直线下降，首先推出的第一项制度不是什么营销方案，而是具体到每一个部门、每一个人的问责制度。“问责制”是公司各部门负责人针对部门职责范围内的工作失误、或对未能有效地配合其他相关部门工作，上级、项目负责人对其追究责任的一种管理制度。“问责制”就是责任追究制度，把应该承担的责任追究到位。“责”前加“问”使得问责制度更有分量。
当然，问责制也不是单纯的追究责任，相辅相成的还有责任与权利，“权”有多大，“责”就有多大，相应的还要有人来问你的“责”到底有多大。
对于国内众多的民营企业来说，当他们发展到一定程度之后，在高速增长的背后不是资金的缺口、或者是市场的狭窄，而往往更多地是表现在管理上的滞后，责权不明导致人浮于事，甚至相互扯皮，从而出现岗位责任不明、绩效考核难抓的局面，最后导致一团和稀泥的局面，而这种情况又往往因为企业的高速发展使得企业管理人员难以停下来去作检讨，幸运的是，SARS为华帝提供了一个这样的机会，并最终“导致”问责制度的出台，从而保证了5、6月份市场行动的有效执行。
五星级经销商评比，建设经销商文化
正所谓有责任就应该有权利，有惩罚就应该有奖励，对于顶着SARS的危机而奔波在各个区域的经销商来说，在非常时期，能够让他们超额完成任务的当然不能仅仅依靠单纯的物质奖励，精神上的诉求也成为关键。
就此，《华帝股份五星级经销商管理实施政策》隆重出台。
推出目的：深耕细作，精细化管理，客户联盟，顾客满意。
考核标准：第一颗星，销售指标；第二颗星，市场推广与品牌建设指标；第三颗星，组织建设与渠道建设指标；第四颗星，营销过程管理指标，第五颗星，用户服务指标。
奖惩政策：
1、激励方案。一星级，限期整改，在规定的期限中不能达到二星，则被淘汰；二星级，考察帮扶对象，华帝参与和帮助经销商在经营模式和市场营销方面进行改进，区域经销商应积极配合，不得拒绝；三星级，管理扶持与增值服务，三星级以上的经销商将被通报表彰，在同等情况下，可以优先享受华帝股份的增值服务，如，新品的配货，及时供货与及时的结算，逐步配备系列的管理工具，即华帝渠道信息化建设方面的优先权；四星级，实物非现金等奖励，在享受三星级别的优惠同时，还可以享受专卖店建设的优惠补贴，实物奖励如笔记本电脑，免费培训与出国旅游考察等年终奖励；五星级，享受四星级别的基础上，吸收成为华帝股份的“五星俱乐部”金领会员，给与年终实物如汽车、以及出国旅行考察等，连续两年达到五星级别的，公司资助其本人接受MBA等高级别培训，连续三年活获得五星级别的，将有机会与华帝成为紧密型、包括资本纽带关系的战略合作伙伴。
2、经销商淘汰条件。凡是被评为一星级的经销商（第一次签订合同的经销商除外），公司对其提出限期整改要求，在规定的期限（一般是半年）中不能达到二星，则被淘汰。
（华帝2003年1-6月份销售额与去年同期对比增长率）
制度效果：在激烈的市场竞争当中，经销商任何环节的懒散都将导致企业在终端链条上的瓦解，对于一个有着十多年良好市场运作经验的华帝来说，当然也不敢轻视。在SARS到来的时候，也恰好是灶具产品销售处于淡季的时期，华帝迎难而上，在深层次提高华帝品牌与营销体系的竞争力方面下了一剂猛药，并最终“在不可能”的一片嘘声中获得了成功。
一个民营企业，在众多的同业竞争以及外在环境的压力下，如何更有效地提高终端的效率已经成为国内众多中小企业难以破解的难题，华帝推出“五星级”制度，旨在提供给经销商实用的基本操作、管理手段，从而帮助各地经销商进行组织建设、渠道开发、终端建设与人员管理，以及熟练地进行业务操作的过程控制，最终实现从传统经销商向新型更具竞争力经销商的跨越。通过甄别之后留下来的经销商在总公司的支持下，从一个营销人员的角色转化为一个管理者，为华帝打造一个庞大的成功、稳定、高效的经销商团队，实现华帝共同体长远的总体营销战略目标。
从这个角度来看，对于一个企业来说，一次成功的营销活动固然重要，但能否把这次活动结合到企业的各条战线的管理、以及企业的战略目标方面，才是最为重要的，华帝的“五六月夏季行动”提供了一个很好的借鉴。