看谁能把谁灌倒——中外葡萄酒“攻防策略”营销案例
点评
守住低端争取高端
张辉
同日化、碳酸饮料、啤酒等大众快速消费品行业相比，到目前为止，中国葡萄酒行业的整体表现还是出色的。首先是有了强烈的品牌意识，业内具有代表性的品牌张裕就是最鲜明的例子，多年来，张裕无时无刻不在打造品牌上下功夫，如今，张裕的品牌知名度和美誉度的价值已经充分显现出来；其次是企业规模化构建，在国际市场一体化的市场背景下，众多企业意识到了企业规模化的紧迫性，在市场重新洗牌的过程中，大家明白了行业的未来将是规模化企业的天下，目前国内市场已经出现了几大区域规模化企业的雏形，几分天下的格局已基本形成。
面对国外葡萄酒企业的多次进攻，国内行业应该有一个清醒认识，不要再犯其他行业以前曾犯过的错误，比如品牌流失、终端失控、通路拒绝等。要迅速完成一些保证企业轻装前进的工作———企业
改制、制度化管理等基本工作，不要再犯“只有中国国有企业才能犯的错误”。从行业营销角度有一点特别值得企业重视：国外企业非常擅用从高端向中低端市场过渡的渗透策略，这方面的案例在啤酒市场非常多。对于占据地利优势的国内企业来说，守住低端是保卫战，争取高端就是攻坚战，切不可掉以轻心。
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背景
★近两年来，不甘在中国市场受挫的洋葡萄酒在中国加入世贸组织的大背景下频频出击：2001年1月，中国国际农业博览会，意大利五大葡萄产区企业全部到齐，这次所有用于品尝的葡萄酒全部由意大利本土空运而来，意大利酒商称要把中国人灌醉；2002年1月，法国酒商在家乐福超市举行了葡萄酒推介活动，时间长达一个月；2002年6月，法国将借世界杯足球赛的良好时机在日本东京举办亚太地区葡萄酒展览，但它却在3月6日把新闻发布会地点选择在中国北京召开。
★事实上，洋酒进攻的力度远大于此。2001年12月～2002年3月，在北京有影响力的报纸上，关于“盖世峰”、“嘉露”等洋酒的报道连篇累牍。德国葡萄酒信息中心更是声称愿为所有中国媒体记者的采访活动提供最大的方便，必要时甚至可以提供往返德国的机票，安排那些葡萄酒著名产区的代表企业负责接待。
★从全国市场看，2001年8月8日，法国最大、世界葡萄酒销量排名第二的卡斯特集团与张裕集团在北京签署了一系列战略合作协议。而在此之前，年产量达80万吨的世界最大葡萄酒厂———美国加州太平洋葡萄酒集团已在北京、江西、云南、河南、山西、陕西、江苏、新疆、福建等省的50多个省、市、自治区建起了“中国经销商网络”。
★从区域市场看，记者在采访武汉、成都、福州市场时发现，洋葡萄酒开始从各种渠道蜂拥而入，不知不觉中，葡萄酒市场已悄然形成“中洋对垒”的格局：武汉，麦德龙超市已推出了80多种洋葡萄酒，其中多数来自法国等著名葡萄酒生产国；成都，罗马假日广场刚搞了个红酒节，紧接着此前从未进入国内的意大利“威尼多”又要求举办洋酒节，为此意大利红酒商多次造访成都酒商；福州，近一个月来，各大品牌都在举行促销活动，被邀请到场的多是福州各大酒店餐饮部经理，美国“加州乐上”红酒则干脆将其价格调低5元～20元进行促销。
★种种迹象表明，这次洋葡萄酒是经养精蓄锐后的再次进攻，而此次进攻，和前几次洋葡萄酒进攻相比，显得更有策略。
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策略
★1998年的葡萄酒“中洋对垒”，国产葡萄酒由于占有“天时、地利、人和”优势，最终取得胜利。这次洋葡萄酒阵痛后“卷土重来”，总结了上次的失败教训，开始制定新的、更有针对性的、更具效力的营销攻略。
★慎选代理商
为避免代理商拖欠货款，现在很多洋酒企业都实行了信誉保证金制度，在具体操作方式上借鉴“王朝”模式，要求代理商根据自己的销售情况，向品牌出让方交纳10万～100万元不等的保证金，品牌出让方以此为发货依据。代理商于规定期限内返款，保证金不动，年终还有利息；超过期限返款，以保证金冲抵。通过实施这一制度，淘汰了一批无实力、无诚信的经销商，使一批有实力、善经营、讲信誉的经销商显现出来，优化了经销商资源，实现了强强联合、厂商双赢。另外，洋葡萄酒还制定了自律规定：严禁恶性价格战，推出价格保证金制度，要求各级经销商必须顺价销售，对违约者将以价格保证金进行处罚，并明确宣布取消年终返利等。
★终端制胜
对终端的建设与监管不够也是造成当年洋酒失败的重要原因。洋葡萄酒此番重来，将在“先做实后做强”的策略中去谋求更大的市场。据Johnharms先生介绍，他将根据终端的特性，对不同的终端进行相应的价值定位，并且制定出不同的适合中国本土化的营销策略：
1.大卖场———扩大品牌影响，走销量
策略：增加卖场的生动化展示，具体包括：扩大货架陈列面，做整箱堆头陈列，派驻促销兼理货员，举办免费品尝活动，在周末及节日期间举办卖赠促销活动，整箱购买优惠等。
2.连锁超市———维护品牌形象，与知名品牌比肩
策略：以理货工作为重点，陈列让顾客看得见、拿得到，且有意贴近张裕、王朝等中国知名品牌，全品上架，不断货，选择居民集中的门店进行免费品尝活动，举办捆绑促销等。
3.品酒室———锁定“贵”客，培养忠诚度
策略：通过在经济发达的地区建立品酒室的形式来锁定“高消费”目标群，建立客户资料库，推出积点优价促销等。当然，在此过程中还要进行葡萄酒基础知识的培训。
★避“重”就“轻”
洋葡萄酒卷土重来不仅瞅准了中国关税下调的机会，更认准了中国是一个潜力最大的市场。
但从目前情况来看，洋葡萄酒还不可能和国产品牌进行全面“对抗”。出于战略需要，洋葡萄酒还不愿在北京、上海、厦门等重点市场与张裕等国内红酒实力大佬展开面对面的竞争，一是因为这些地方营销成本太高，二是因为这些城市的消费渐趋理性，消费张裕、王朝等国产精品葡萄酒已成为一种固有的习惯，换言之，洋酒要想在这些地方兴风作浪，困难重重。相比之下，洋酒更愿意深入腹地，选择一些市场基础较好的区域城市与地产品牌进行贴身肉搏。
★低价策略
从价格上来看，洋葡萄酒开始低下“高昂的头”，采取了低价策略，以国际标准(750ml)干红为例，每瓶售价降到了20～100多元，此价基本接近我国中档葡萄酒价格。其中，价位在20多元的有法国“金百利红酒”(27.9元)、法国“马瑞颂干红”(27.9元)，50多元的有美国“野葡树”(52元)；售价高于160元的有意大利“安东尼干红”(169.9元)、法国“教皇奥拉图庄园红酒”(190元)。从总体上看，大多数的洋葡萄酒售价低于100元；从价位分布来看，洋葡萄酒在各个价位上的分布也比较均匀；从品质上看，许多主流产品均选用优质葡萄品种酿制，保质期也多在10年至20年。
★产品本土化
就在国内企业纷纷思考未来全球化竞争之路的时候，曾经以销售马爹利、芝华士等全球洋酒品牌而知名的全球500强企业之一的施格兰公司却在中国市场上做出了令人惊讶的举措———推出了为中国都市时尚一族酿造的一款新酒，作为该公司适应中国加入世贸组织后市场态势的试探性动作。
施格兰公司中国大众市场业务拓展总经理唐成称，过去是国内消费者追捧洋货，但现在情况不同了，洋酒也必须主动适应中国消费者的口味。谈到中国葡萄酒业的发展状况时，曾经在可口可乐(中国)有过骄人业绩的唐成称，国内企业通常在市场销售方面做得比较到位，但这些手段只是针对零售商的，针对消费者所做的事情只有一种，那就是打广告，他认为国内企业目前还不太清楚，或不太愿意静下心来认真打造企业的品牌形象。唐成坦言，根据他过去18年在可口可乐做中国市场的经验，他会不间断地针对中国的消费者推行本土化策略，改酿中国酒只是开始，下步还将在口味、包装促销上进行调整，以促使产品更接近中国消费者。
★以质量重建诚信
洋酒在质量上的松懈让其遭受滑铁卢的教训是极其惨痛的，当时一些法国知名葡萄酒庄由于其名牌葡萄酒供不应求，于是委托一些小酒厂进行贴牌加工。法国圣罗斯利纳酒庄经理让马克·埃斯皮纳斯直言不讳地称：“自1998年以来，我们生产的名牌葡萄酒经常供不应求，对此，我们决定收购邻近3个葡萄酒庄的葡萄酒，加工后贴上我们的商标再投向国外市场。”由于在质量管理方面的大意，素以工艺考究，质量精湛自称的洋葡萄酒屡屡被曝光，其中在2001年由杭州市质量技术监督局对葡萄酒抽检的21种不合格产品中，洋酒竟然占了17席。
事实上，要做百年市场，诚信是最重要的。全美酒类联合会执行主席戈登·W·莫奇先生认为，诚信就是一切以消费者为圆心，企业的所有努力，都要让消费者对自己的产品和服务满意。以劣质洋酒来说，产品制造者清楚自己的酒瓶中装的是真正高品质的葡萄酒还是“三精一水”，因此产品制造者的诚信，将决定它最终能与消费者建立什么样的关系，没有质量诚信的企业，最终将被扫地出门。为此，洋酒将在质量问题上重塑“诚信的形象”，通过各种形式来指导消费者甄别优劣，适当的时候，还将推出欧洲葡萄酒之旅，请中国消费者亲自参与制作；同时还可以尝试建立“举报有奖”基金机制，从根本上重建诚信。
★出让标签策略
红城堡公司北京区总经理王惠燕称，如果红城堡继续走其他洋品牌的老路，即生产经营自己的品牌，“头三年就别想挣钱”。所以卡斯特要想在中国立稳脚跟，就要与餐饮业和零售业的商家进行定牌经营，“拿别人的品牌灌自己的酒，这也是卡斯特在中国应势变招的一种策略”。
3应对
★加入WTO后，具有巨大潜力的中国葡萄酒市场，必然会吸引意大利、西班牙、法国等传统葡萄酒强国渡海而来，据此，有关专家称中洋对垒格局已经出现。在谈到竞争优势时业内专家称，时下较量才刚刚开始，从目前情况看，中国葡萄酒略占上风，但存在的问题也很多：
首先是消费者目前钟情的国产葡萄酒多为低端产品，随着关税的降低，国货与洋酒相比将没有太大价格优势。
二是国内少数厂家一味走低价格路线未必就能赢。曾经有一批从大连港“出发”的“低价”葡萄酒，不仅没有抵达它们的目的地欧洲，就连自己的“家”最后也没能返回。当时，吉林市场上有一种价格仅为1.2元／瓶的所谓山葡萄酒，为了在国际上取得一席之地，有关部门决定让这种东北的野生山葡萄酒进军欧共体。就在到达对方口岸入关检验时，买方却提出该酒不能进入欧共体市场，原因是此种葡萄酒不是真正的葡萄酒，它是仅存于我国的半汁葡萄酒，在国外根本就没有“半汁”葡萄酒标准，就更别提标价出售了。
近年来，通过对国产葡萄酒加大产品结构的调整，让优质资源、优质资本向龙头企业集中，中国葡萄酒业得到了较大发展。因此，面对洋葡萄酒的挑战，国产品牌毫不示弱。面对洋酒的如潮攻势，业内人士为中国葡萄酒企业列出了一些应对之招。
★品牌战略
经过几年的激烈搏杀，国内葡萄酒市场已进入一个相对平静的“盘整期”，从“产品消费”步入“品牌消费”阶段。从1998年到现在，张裕、长城、王朝等几大“巨头”已占据了全国50%以上的市场份额。一些新生代企业也显示出强大的发展潜力，如威龙、新天、龙徽、野力、皇轩等。因此，国内企业要增强竞争力，必须继续着力打造品牌形象。
★低价策略
在麦德龙超市葡萄酒卖场，营业员透露，国产干红、干白、非全汁葡萄酒共有100多个品种，售价多在20余元至60元之间，售价较高的也只在100元左右。在该超市附近的平价广场，记者看到，这里最高档的国产葡萄酒“长城赤霞珠干红”(750ml)，售价仅为108元。不难看出，国产葡萄酒走低价路线，依然是一条必由之路。
★布局高端，寻求突破
除坚持走低价路线外，国内葡萄酒企业还“新招”迭出。对业内大型企业而言，考虑最多的是如何在更高层次上与洋品牌竞争。张裕公司率先迈出了这一步，首期投资500万美元兴建了我国第一家葡萄酒庄园。这不仅使葡萄酒进入更高档次，也形成了一种世界共识的庄园文化。经过了对甜型葡萄酒的“疏远”，成熟的中国消费者的眼光开始转向干型酒。据一项在北京及南方重点城市的调查显示，目前的葡萄酒消费已趋于多元化，市场细分明显，而在这当中，中高档酒占据可观比例。于是，布局高端市场成为国内葡萄酒领先品牌的共同选择。而酒庄酒无疑是进入高端市场的必经之路。中国虽已加入WTO，但国外葡萄酒的顶级品牌———严格意义上的庄园酒并未真正进入中国，然而那只是早晚的事，留给中国本土品牌的时间不多了，抢滩庄园酒市场，无论是从战略上还是从未来的市场预期上，都意义重大。
★利用地利，攻其软肋
2001年中国葡萄酒市场卡斯特与商家携手在中国无声无息地运作定牌攻略，对中国葡萄酒市场的发展产生了深远影响。据某知名葡萄酒公司高层领导称，定牌经营是中国葡萄酒业的一种新的市场拓展方式，对洋葡萄酒挽回疲软形势无疑会起到积极作用，但还不至于对中国的本土品牌形成致命威胁。他同时指出，国产葡酒利用“地利”之便，攻其“软肋”不失为好招。一些质量较好的洋酒，由于从国外运到国内，需经几个月的长途跋涉，温度得不到保证，又不可避免光照，更兼运输中由于摇晃影响了葡萄酒的稳定性，酒就会在容器中氧化变质，最终会在质量上大打折扣。另外，随着消费者日趋理性，国产品牌已经培养出自己的消费群体，洋酒要打开中国市场，就不能拿一些低级产品来敷衍，而必须拿出高品质的酒，价格不一定能低多少，而且这样的产品产量不会太高。
★扩大规模，增强竞争力
有关人士认为，中国葡萄酒应规模化，但并不能单纯从一个厂家、一个酒庄来看，也不能靠一个单品牌来做大规模，它必须借鉴国外的经验，其规模化应是特色葡萄酒集中到一起来的规模化，而不是某一种产品、某一个品牌的规模化，规模化应该是特色化的规模化。张裕酒庄酒要做的，是通过不懈的追求，形成被国际市场认同的个性和特色，生产出可以代表中国国家葡萄酒水平的葡萄酒。张裕的目标是：像法国的葡萄酒品牌一样，为消费者提供若干种风格不同、档次不同的产品，为消费者提供更多的选择可能性。张裕所要的规模，是建立在特色上的规模、经济上的规模。在这种背景下与世界葡萄酒巨头的合作，应该是双赢。在这种合作中，卡斯特在中国市场有关葡萄酒市场的一切经营活动，包括投资办厂、产品销售等业务都通过张裕集团办理，并且卡斯特集团在全球数百个专卖店和其他销售网络，对张裕的产品全线开放。张裕的经验很值得其他企业借鉴。
4总结
★中国市场太大，这就是无数国际葡萄酒企业坚持不懈地向中国市场进攻的原因，如果说以前国际葡萄酒企业在中国市场失败的原因更多是不了解情况，输在盲目上，那么这两年的国际葡萄酒企业进攻中国市场的信心则更多地来自于对中国市场的了解。如果说国内葡萄酒企业以前在与国际企业的对垒中有颇多“乱中取胜”的嫌疑，那这次面对国际巨头的变招强攻，国内葡萄酒企业的反击战则应改变战术，制定应对策略，沉稳作战。