了解自己的工作风格（下）
个人工作的风格
灵活性－结构化 做事情需要一定的灵活性，同时需要一定的计划性，也就是做事结构化。客户第三次要求改变会议时间，如果你是结构化很高的人，就会觉得时间变来变去很痛苦。如果你是灵活性强的人，改变时间表不是太大的问题。我遇到过一个非常结构化的人，有时候我们俩一起做不了事情。我说咱们一起讨论一下，他说，不行，我的计划是……，你的计划这么重要吗？对他来说，他的计划很重要，那他很难跟别人一起去做事，因为大家的计划撞到一起的时候，不谋而合地想讨论某个问题的时候，几乎是零，小概率事件。但这样的人适合好多场合。不同的对象、不同的工作任务、不同的情境、不同的领导等等，会使你不同的风格发挥出不同的效果。
内在标准－外在标准 有内在标准的人，如果内在标准很高，你不用管他。但是万一他的内在标准很低怎么办？他不在乎你给他定的KPI（KeyPerformanceIndicator关键绩效指标），这些东西都是外在标准，他的内在标准可能比KPI高，也可能比KPI低。我一直是抨击绩效评估的，我觉得管理应该返朴归真，人对人的管理从抨击绩效评估开始，一个人敬业的话他会为公司做更多的事情，他做的事远远超出KPI。坚持外在标准的人也很好，他到一个公司工作会首先熟悉这个公司对他有什么样的要求，他一定会努力符合公司对他的期望，这样就很好。大家要学会欣赏，我现在倡导一种博爱，善待自己，善待别人。
与人共事的风格
合作－竞争 同样是与人共事的场合，在合作风格的人看来，就是一种合作的场合；而在竞争风格的人看来，就是一种竞争的场合。在竞争风格的人看来，同事的成功反衬出自己的失败。竞争风格的人干什么都跟人比，连吃饭，他们都暗暗比看谁吃得快，看谁吃得多，或者看谁吃得少，或者看谁吃得有派，反正什么都比。一般优秀的销售人员有这种品质。但合作有时候很需要，即使跟竞争对手，有时也要考虑双赢。
管理下属的风格
协商－决断 在作出决定之前，你愿不愿意问问下面人怎么想？有的人不愿意，他决断。不好的词就是刚愎自用，一意孤行。有的人愿意问问下面人怎么想，他协商。不好的词是犹豫不决、优柔寡断。
指派－指导 指派就是你把任务交给他，说得很清楚，到底什么时间要交活儿，这个活儿质量上有什么要求。可是指导不一样，指导就是Coaching，整个过程你告诉他怎么做。
这两种风格按理说是两种不同的管理手段，有的人说要灵活应用，但毕竟还有风格，有的人指派得多，指导得少，有的人反过来。有的人特烦那种指导的领导，他说这么简单的事情你跟我说个不停，手把手地教我，我会做的；有的人就觉得，你看，他把这活交给我就不管了，我第一次做这种事情，我又刚毕业，我怎么办？对象不一样，应该灵活应用。但是有的人一味发挥自己的风格，如果他就会一味地去指派，下属就会抱怨，觉得这个领导有点烦？这么简单的事也要指导。
迂回－交锋 下属或者供应商出错需要指出来，不同的人有不同的方式。有的人喜欢迂回——拐弯抹角地说，有的人喜欢交锋——直来直去地说。迂回的领导批评下属，也许要找个好的场合，比如一起吃晚饭。先表扬一番，说了到整个晚饭都吃完了，最后还是选择用暗示的方法，表面上说的是优点，但是希望下属能领会他说的是缺点。交锋风格的人发现手下人有问题，想纠正，有的时候说话比较损，当然如果语言有艺术的话，直接指出缺点下属还觉得挺高兴的。这种交锋的风格，对于那些“一锥子扎不出血来”的员工特别有必要。
魅力－权威 魅力型和权威型的人对于自己权力来源的归纳不一样。魅力型的领导不一定人长得漂亮，性格也不一定有魅力，但是，他们认为他们的威力来自于个人的一些特征，而非名片上印的那个职务。而权威型的人觉得其实下属听他的，给他面子，是因为他们在其位、谋其政，其威力来自名片上印的职务——总经理、副总裁之类。权威型的人认为，有一天他们离开这个岗位了，那大家待他们就像待平常人一样了，也不会有现在这样的威风了，这很现实。魅力型的人不在乎在不在位，他们的个人魅力是大家愿意追随他们的原因。
[网络]
灵活性－结构化 做事情需要一定的灵活性，同时需要一定的计划性，也就是做事结构化。客户第三次要求改变会议时间，如果你是结构化很高的人，就会觉得时间变来变去很痛苦。如果你是灵活性强的人，改变时间表不是太大的问题。我遇到过一个非常结构化的人，有时候我们俩一起做不了事情。我说咱们一起讨论一下，他说，不行，我的计划是……，你的计划这么重要吗？对他来说，他的计划很重要，那他很难跟别人一起去做事，因为大家的计划撞到一起的时候，不谋而合地想讨论某个问题的时候，几乎是零，小概率事件。但这样的人适合好多场合。不同的对象、不同的工作任务、不同的情境、不同的领导等等，会使你不同的风格发挥出不同的效果。
内在标准－外在标准 有内在标准的人，如果内在标准很高，你不用管他。但是万一他的内在标准很低怎么办？他不在乎你给他定的KPI（KeyPerformanceIndicator关键绩效指标），这些东西都是外在标准，他的内在标准可能比KPI高，也可能比KPI低。我一直是抨击绩效评估的，我觉得管理应该返朴归真，人对人的管理从抨击绩效评估开始，一个人敬业的话他会为公司做更多的事情，他做的事远远超出KPI。坚持外在标准的人也很好，他到一个公司工作会首先熟悉这个公司对他有什么样的要求，他一定会努力符合公司对他的期望，这样就很好。大家要学会欣赏，我现在倡导一种博爱，善待自己，善待别人。
与人共事的风格
合作－竞争 同样是与人共事的场合，在合作风格的人看来，就是一种合作的场合；而在竞争风格的人看来，就是一种竞争的场合。在竞争风格的人看来，同事的成功反衬出自己的失败。竞争风格的人干什么都跟人比，连吃饭，他们都暗暗比看谁吃得快，看谁吃得多，或者看谁吃得少，或者看谁吃得有派，反正什么都比。一般优秀的销售人员有这种品质。但合作有时候很需要，即使跟竞争对手，有时也要考虑双赢。
管理下属的风格
协商－决断 在作出决定之前，你愿不愿意问问下面人怎么想？有的人不愿意，他决断。不好的词就是刚愎自用，一意孤行。有的人愿意问问下面人怎么想，他协商。不好的词是犹豫不决、优柔寡断。
指派－指导 指派就是你把任务交给他，说得很清楚，到底什么时间要交活儿，这个活儿质量上有什么要求。可是指导不一样，指导就是Coaching，整个过程你告诉他怎么做。
这两种风格按理说是两种不同的管理手段，有的人说要灵活应用，但毕竟还有风格，有的人指派得多，指导得少，有的人反过来。有的人特烦那种指导的领导，他说这么简单的事情你跟我说个不停，手把手地教我，我会做的；有的人就觉得，你看，他把这活交给我就不管了，我第一次做这种事情，我又刚毕业，我怎么办？对象不一样，应该灵活应用。但是有的人一味发挥自己的风格，如果他就会一味地去指派，下属就会抱怨，觉得这个领导有点烦？这么简单的事也要指导。
迂回－交锋 下属或者供应商出错需要指出来，不同的人有不同的方式。有的人喜欢迂回——拐弯抹角地说，有的人喜欢交锋——直来直去地说。迂回的领导批评下属，也许要找个好的场合，比如一起吃晚饭。先表扬一番，说了到整个晚饭都吃完了，最后还是选择用暗示的方法，表面上说的是优点，但是希望下属能领会他说的是缺点。交锋风格的人发现手下人有问题，想纠正，有的时候说话比较损，当然如果语言有艺术的话，直接指出缺点下属还觉得挺高兴的。这种交锋的风格，对于那些“一锥子扎不出血来”的员工特别有必要。
魅力－权威 魅力型和权威型的人对于自己权力来源的归纳不一样。魅力型的领导不一定人长得漂亮，性格也不一定有魅力，但是，他们认为他们的威力来自于个人的一些特征，而非名片上印的那个职务。而权威型的人觉得其实下属听他的，给他面子，是因为他们在其位、谋其政，其威力来自名片上印的职务——总经理、副总裁之类。权威型的人认为，有一天他们离开这个岗位了，那大家待他们就像待平常人一样了，也不会有现在这样的威风了，这很现实。魅力型的人不在乎在不在位，他们的个人魅力是大家愿意追随他们的原因。
[网络]