主动：个人发展的利器
笔者在为一些企业作员工心态方面的内训时，接触到一些员工面临工作困惑的案例。对这些案例进行分析之后，发现根本问题都在于当事者本人的“主动”意识不够强。所以笔者打算结合一些案例说明“主动”的含义及操作上的切入点。
案例一：用“行动”创造规则
Ｈ先生被聘为某公司人力资源部的培训主管，上任后他是这样开展工作的：
１、与Ｈ同时被聘的还另有一位人力资源部的内训主管。Ｈ花了两周的时间与有关领导反复沟通，想弄清楚“培训主管”和“内训主管”到底有什么不同，到底“谁管谁”。Ｈ始终没有得到答案。
２、Ｈ又花了近一周的时间，要求公司给出自己所担任的“培训主管”的职务说明书，想“真正明确”自己的“岗位职责”。对此，Ｈ始终没有得到结果。
３、公司组织了几次企业内训，Ｈ均不参与，理由是：“自己在公司的定位不明确，不知以什么身份参与内训，况且这些课以前听过。”
４、后来Ｈ从培训主管这一职务被调到企业内刊编辑部。
５、Ｈ要求明确自己负责内刊的哪一个栏目，否则自己无法开展工作。
就这样，Ｈ一直“等待着”……
Ｈ的根本问题属于典型的“自我设限”，他太依赖“规则”一类的东西，总以为只有依靠这些“规则”才能行动，最终只能是被动的结果。其实，在很多情况下恰恰是既成事实的行动“创造”了所谓的“规则”。本来Ｈ是有很多事情可以主动尝试去作的。比如：
· 根据企业现状，写一篇“企业培训规划报告”之类的东西。
· 主动尝试组织一次“出彩”的企业培训。
· 积极参加企业内训，增进与同事的沟通。
· 向企业内刊投一篇有份量的稿件，以引起别人的关注。
· 主动为内刊“开辟”一个新栏目并由自己负责。
案例二：用心作点滴积累
Ｍ小姐是某高科技公司的一名业务推广人员，最近两个月她的业绩不太理想，她也知道应该多从自身找原因，但她自己所能找到的原因仅仅是“工作还不够努力”这个比较虚的原因。但仅停留于此，显然无助于问题的解决，于是Ｍ小姐不知如何下手，甚至不知该干什么了。若想找到“业绩不理想”的真正原因，可能并非易事，如果让她找到一些她现在就可以做的有意义的事，便可以使她恢复信心。经过分析，以下几件事就是她似乎早应该去做、也完全可以做到、只不过被忽略而没有做的事：
· 把每期企业内刊累积起来，以丰富自己的销售道具。
· 多与研发设计部门沟通，掌握公司内最新的研发动态，以扩大自己给予客户的选择范围。
· 自己花一点钱购买行业杂志，掌握行业动态并了解前沿知识，以更好地了解客户需求。
· 对过往重点客户再作一次回访。
· 对主要竞争对手的情况亲自作一次调查。
这些其实都是积累性质的工作，主要靠平时主动用心点滴积累。如果平时缺乏主动，当工作出现问题的时候，更需主动检讨，主动完成。
案例三：给出方案解决问题
Ｋ先生在生产车间作主管已有五年了，其间与Ｋ先生共事的其他主管大多被提升或外调，唯有Ｋ先生自己仍保持“稳定”。Ｋ先生对公司也算忠心耿耿，总能及时向公司反映所发现的问题。反映问题之后，要么没有回音，要么上级还要求Ｋ先生自己去解决很多相关问题，这些往往超出Ｋ先生的职责。于是Ｋ先生总是很忙，不能让他理解的问题总是越积越多。经访谈了解，我为Ｋ先生提供以下几条建议：
· 不能总是单纯地反映问题，最好也主动给出解决问题的方案。
· 对于已由他人反映多次而没有解决的问题，若非不得已且无新意，就没有再去反映的必要。
· 问题反映多了又不提出解决办法，很可能给别人一种总是“抱怨”的印象。
以上建议，关键是用自己给出的方案争取“主动”：给出方案本身就意味着“主动”，方案的内容也为自己争取了“主动”。
掌握“主动”的要点：
Ａ、不要太相信“可能”、“也许” 和“应该”
人们往往过于相信“可能”、“也许”和“应该”，但是，“可能”也意味着“可能不”，“也许”意味着“也许不”，“应该”往往成了“不应该”。因此需要我们保持一种意识、一种习惯，主动去落实这些“可能”、“也许”和“应该”，否则等待我们的往往是被动的局面。
Ｂ、用发展目标巩固自己的“主动”
主动不是目的，而是一种意识、一种态度、一种方法。如果你没有发展目标或目标不明确，那么你的“主动”也就成了无源之水、无本之木。意识到这一点，就知道不能仅追求表面化的主动，关键要看结果是否有利于自己“主动”：有时要“主动”争取，有时要“主动”放弃。所以，要用发展目标维系自己的“主动” ，最终还要靠“主动”来实现自己的发展目标。
结束语：
快写完这篇文章时，我从自己的书架上取下几本书：《孙子兵法》、《卡耐基成功学》和《谁动了我的奶酪》，这些都是从古至今的“主动”宣言。为了掌握“主动”这个个人发展的利器，我们还要翻阅多少版本的“主动”宣言？其实“主动”很简单：马上行动。
[网络]
案例一：用“行动”创造规则
Ｈ先生被聘为某公司人力资源部的培训主管，上任后他是这样开展工作的：
１、与Ｈ同时被聘的还另有一位人力资源部的内训主管。Ｈ花了两周的时间与有关领导反复沟通，想弄清楚“培训主管”和“内训主管”到底有什么不同，到底“谁管谁”。Ｈ始终没有得到答案。
２、Ｈ又花了近一周的时间，要求公司给出自己所担任的“培训主管”的职务说明书，想“真正明确”自己的“岗位职责”。对此，Ｈ始终没有得到结果。
３、公司组织了几次企业内训，Ｈ均不参与，理由是：“自己在公司的定位不明确，不知以什么身份参与内训，况且这些课以前听过。”
４、后来Ｈ从培训主管这一职务被调到企业内刊编辑部。
５、Ｈ要求明确自己负责内刊的哪一个栏目，否则自己无法开展工作。
就这样，Ｈ一直“等待着”……
Ｈ的根本问题属于典型的“自我设限”，他太依赖“规则”一类的东西，总以为只有依靠这些“规则”才能行动，最终只能是被动的结果。其实，在很多情况下恰恰是既成事实的行动“创造”了所谓的“规则”。本来Ｈ是有很多事情可以主动尝试去作的。比如：
· 根据企业现状，写一篇“企业培训规划报告”之类的东西。
· 主动尝试组织一次“出彩”的企业培训。
· 积极参加企业内训，增进与同事的沟通。
· 向企业内刊投一篇有份量的稿件，以引起别人的关注。
· 主动为内刊“开辟”一个新栏目并由自己负责。
案例二：用心作点滴积累
Ｍ小姐是某高科技公司的一名业务推广人员，最近两个月她的业绩不太理想，她也知道应该多从自身找原因，但她自己所能找到的原因仅仅是“工作还不够努力”这个比较虚的原因。但仅停留于此，显然无助于问题的解决，于是Ｍ小姐不知如何下手，甚至不知该干什么了。若想找到“业绩不理想”的真正原因，可能并非易事，如果让她找到一些她现在就可以做的有意义的事，便可以使她恢复信心。经过分析，以下几件事就是她似乎早应该去做、也完全可以做到、只不过被忽略而没有做的事：
· 把每期企业内刊累积起来，以丰富自己的销售道具。
· 多与研发设计部门沟通，掌握公司内最新的研发动态，以扩大自己给予客户的选择范围。
· 自己花一点钱购买行业杂志，掌握行业动态并了解前沿知识，以更好地了解客户需求。
· 对过往重点客户再作一次回访。
· 对主要竞争对手的情况亲自作一次调查。
这些其实都是积累性质的工作，主要靠平时主动用心点滴积累。如果平时缺乏主动，当工作出现问题的时候，更需主动检讨，主动完成。
案例三：给出方案解决问题
Ｋ先生在生产车间作主管已有五年了，其间与Ｋ先生共事的其他主管大多被提升或外调，唯有Ｋ先生自己仍保持“稳定”。Ｋ先生对公司也算忠心耿耿，总能及时向公司反映所发现的问题。反映问题之后，要么没有回音，要么上级还要求Ｋ先生自己去解决很多相关问题，这些往往超出Ｋ先生的职责。于是Ｋ先生总是很忙，不能让他理解的问题总是越积越多。经访谈了解，我为Ｋ先生提供以下几条建议：
· 不能总是单纯地反映问题，最好也主动给出解决问题的方案。
· 对于已由他人反映多次而没有解决的问题，若非不得已且无新意，就没有再去反映的必要。
· 问题反映多了又不提出解决办法，很可能给别人一种总是“抱怨”的印象。
以上建议，关键是用自己给出的方案争取“主动”：给出方案本身就意味着“主动”，方案的内容也为自己争取了“主动”。
掌握“主动”的要点：
Ａ、不要太相信“可能”、“也许” 和“应该”
人们往往过于相信“可能”、“也许”和“应该”，但是，“可能”也意味着“可能不”，“也许”意味着“也许不”，“应该”往往成了“不应该”。因此需要我们保持一种意识、一种习惯，主动去落实这些“可能”、“也许”和“应该”，否则等待我们的往往是被动的局面。
Ｂ、用发展目标巩固自己的“主动”
主动不是目的，而是一种意识、一种态度、一种方法。如果你没有发展目标或目标不明确，那么你的“主动”也就成了无源之水、无本之木。意识到这一点，就知道不能仅追求表面化的主动，关键要看结果是否有利于自己“主动”：有时要“主动”争取，有时要“主动”放弃。所以，要用发展目标维系自己的“主动” ，最终还要靠“主动”来实现自己的发展目标。
结束语：
快写完这篇文章时，我从自己的书架上取下几本书：《孙子兵法》、《卡耐基成功学》和《谁动了我的奶酪》，这些都是从古至今的“主动”宣言。为了掌握“主动”这个个人发展的利器，我们还要翻阅多少版本的“主动”宣言？其实“主动”很简单：马上行动。
[网络]