向上司巧“进言”
向上司巧“进言”
作为一个有责任心的下属，在发现上司决策错误时从维护公司利益出发，应对其提出忠告和建议。但怎样向上司“进谏”，才能取得理想效果呢？
（一）多献可，少加否
“献其可，替其否”，这是《左传》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。在下属向上司“进谏”时“多献可，少加否”，包括两层含义：其一，要多从正面去阐发自己的观点；其二，要少从反面去否定和批驳上司的意见，甚至要通过迂回变通的办法有意回避与上司的意见产生正面冲突。
例如：你是一位公司的部门经理，根据业务可发展情况需要给你配一名专管业务的副手，这时你想提拔一位懂业务、有经验的下属担任此职，而上司却准备从其他部门派一名不懂这方面业务的外行人任职。在这种情况下，你可把话题多用在部门副经理应具备的条件和你所提人选已具备的条件上，而不应用在反驳上司所提候选人上。这样既可以避免与上司发生直接冲突，又能把话题保留在自己所提人选上。
（二）多“桌下”，少“桌面”
这里的“桌下”和“桌面”，分别指非正式场合和正式场合、私下交谈和当众交换意见。所谓“多‘桌下’，少‘桌面”’，就是说下属向上司提出忠告时，要多利用非正式场合，少使用正式场合，尽量与上司私下交谈，避免对上司公开提意见。这样做不仅能给自己留有回旋余地，即使提出意见出现失误，也不会有损自己在公众心目中的形象，而且有利于维护上司的个人尊严，不致于使上司陷入被动和难堪。
美国的罗宾森教授曾说过这样一段很有启示的话：“人有时会很自然地改变自己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地去维护自己的看法。这不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”罗宾森的话告诉我们人人都有自尊心，人人都有维护自己尊严的本能。作为下属即使在向上司“进谏”时也莫忘记维护上司的尊严。
（三）多‘引水”，少“开渠”
多“引水”，少“开渠”的意思是说对上司“进谏”不要直接去点破上司的错误所在或越俎代庖地替上司作出你所谓的正确决策，而是要用引导、试探、征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相符合，使上司在参考你所提出建议资料信息后，水到渠成地作出你想要说的正确决策。
戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”许多实践也表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人强加给他的看法更加坚信不疑。因此作为一个聪明的下属，要想使自己的看法变成上司的想法，在许多时候应仅仅做好引导工作，提出建议、提供资料，其中所蕴涵着的结论，最好留给上司自己去定夺。
[网络]
作为一个有责任心的下属，在发现上司决策错误时从维护公司利益出发，应对其提出忠告和建议。但怎样向上司“进谏”，才能取得理想效果呢？
（一）多献可，少加否
“献其可，替其否”，这是《左传》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。在下属向上司“进谏”时“多献可，少加否”，包括两层含义：其一，要多从正面去阐发自己的观点；其二，要少从反面去否定和批驳上司的意见，甚至要通过迂回变通的办法有意回避与上司的意见产生正面冲突。
例如：你是一位公司的部门经理，根据业务可发展情况需要给你配一名专管业务的副手，这时你想提拔一位懂业务、有经验的下属担任此职，而上司却准备从其他部门派一名不懂这方面业务的外行人任职。在这种情况下，你可把话题多用在部门副经理应具备的条件和你所提人选已具备的条件上，而不应用在反驳上司所提候选人上。这样既可以避免与上司发生直接冲突，又能把话题保留在自己所提人选上。
（二）多“桌下”，少“桌面”
这里的“桌下”和“桌面”，分别指非正式场合和正式场合、私下交谈和当众交换意见。所谓“多‘桌下’，少‘桌面”’，就是说下属向上司提出忠告时，要多利用非正式场合，少使用正式场合，尽量与上司私下交谈，避免对上司公开提意见。这样做不仅能给自己留有回旋余地，即使提出意见出现失误，也不会有损自己在公众心目中的形象，而且有利于维护上司的个人尊严，不致于使上司陷入被动和难堪。
美国的罗宾森教授曾说过这样一段很有启示的话：“人有时会很自然地改变自己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地去维护自己的看法。这不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”罗宾森的话告诉我们人人都有自尊心，人人都有维护自己尊严的本能。作为下属即使在向上司“进谏”时也莫忘记维护上司的尊严。
（三）多‘引水”，少“开渠”
多“引水”，少“开渠”的意思是说对上司“进谏”不要直接去点破上司的错误所在或越俎代庖地替上司作出你所谓的正确决策，而是要用引导、试探、征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相符合，使上司在参考你所提出建议资料信息后，水到渠成地作出你想要说的正确决策。
戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”许多实践也表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人强加给他的看法更加坚信不疑。因此作为一个聪明的下属，要想使自己的看法变成上司的想法，在许多时候应仅仅做好引导工作，提出建议、提供资料，其中所蕴涵着的结论，最好留给上司自己去定夺。
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