行销知识管理
作者∶朱成
刚挥别20世纪并跨进新时代。在这新旧交替的时序，「知识经济」、「知识管理」已经成为这时代的显学，举凡企管类的新书，只要套上「数位经济」、「知识经济」或「知识管理」，都必然是最热门的书目；各热门场地举办的研讨会也常看到类似主题；甚至政府部门也积极推动台湾的知识经济工程。
看到这股风潮，以及环境的呼应，鼓动笔者思考本文。也可以说本文的动机实来自三方面∶
动机一. Internet从业人员的年轻化与特立独行。
从事Internet行业的人员其最特殊之处就是普遍年轻化。人们不是常说，超过30岁已经不适合这行业了。但笔者好奇的是，「少不更事」（Young & In-Experience）对企业的经营不会是妥当的吧！再者，Internet业者所做的许多事，不论其经营模式或行销手法，都会以一句 「反正是Internet，谁也没经验。」来回应别人的质疑。是吗？没Internet经验就不够格来指正他们吗？(难怪网路公司最近很惨！) 笔者不以为然。这是动机一。
动机二. 经验之判定。
翻开人事广告，企业在找人时几乎都要「有本产业的经验」。但令人好奇的是，像资讯、电子或通讯业，真正做了多年算是有经验者，人数不算多吧！尤其是行销领域，台湾真正有资讯电子产业成功的行销经验者会有多少人呢？通讯业不也一样吗？真正要有经验的话，不就那几家的人换来换去吗？
动机三. 适用「知识管理」的业别与领域。
目前这股显学似乎只为高科技业，只为研发、网路工作兴，其他像传统行业、其他领域，如行销，就不能谈知识管理吗？
笔者看法是，任何产业，任何领域，都可以应用并推动「知识管理」。 笔者以多年行销工作及专业顾问的心得，提出「行销知识管理模型」与读者探讨。
本模型包括「行销知识管理」主体架构，及「行销知识管理之配套措施」，请看下图∶
行销知识管理主体架构
知识管理建立之始，不在用什么平台、什么设备，而是在人。从事行销工作者该具备何种条件或具有何种特质，相信很多企业或经营负责人在寻觅时都会预先设定。但不论背景如何，在对产业不熟、对公司历史及现况不清楚下，仍需学习许多事物。等到当事人终于可以上线，实际负责事业品牌、产品线时，也可说他是将其所学结合公司资源做个人的学习。学习或有心得，面对竞争也或有胜负，但另外会产生的学习障碍，是他很难接受第三者的意见，原因不是个人谦卑与否，而是局外人并不能完全掌握现况，因此提出的意见就很难为当事人认同，除非来自高阶的指示，不然是不容易产生良好沟通的。
打破僵局的关键还是在当事人身上。他是否能从自身的处境看出自己的不足？是否能从别人的经验或意见中得出另一种体会？甚至结合这一切，而重新获得崭新的观点—尤其是有价值的观点。经过这一周期，当事人身处事件的中心，全部的体会、冲击，或说经验、教训，都会完全投注在其自身。将这些心得经过反省、创新、分享，进而使整个企业都感受到学习成果，这不就是知识经济所最宝贵的起源吗？
经由上述，要建构行销知识管理的架构，势必会从四个阶段分次建立∶
学本事(Learning)、比武艺(Performing)、东方不败(Evaluating)及独孤求败(Innovating)。
一、学本事(Learning)
当企业要求应徵者具备大专、大学或MBA学历，要有专业经验及行销经验，在在都反映出能胜任行销工作的一定要具备某些本事。这种本事，要能知晓某种程度的企业运作、行销运作，要具备层次上的行销专业与行销经验、业务经验。更提升要求，可能还期望当事人能举一反三，现学现卖，完全不需任何磨合期就能帮公司带来绩效。总结一句，企业所寄望的是当事者拥有「行销知识与经验」。那么，到底何种的行销知识方可适用多层面(产业及企业)的要求呢？笔者认为最好的行销知识内容与训练历程就是「产品经理」与「行销表单」。
1.「产品经理」(Product Manager System)
完整又丰富的「产品经理」体系，包括孕育及培训产品经理的制度，产品经理学习的内容以及产品经理所负责的领域。
（1）产品经理之养成
想要贯彻产品经理制，公司首先要做的就是开创一个环境，这环境是要造就产品经理人，他对产品从摇篮到坟墓都要付予全心全力的关注并负最终之责任。
产品经理在公司的阶层不论高低，都是产品线之守护者，同时可以预期的，他来日必定会对公司之经营承担更多责任。因此，产品经理之格局及视野也待磨练，同时也被寄以高度的厚望。而在那么高的期望下，不只是公司制度与环境会影响一位产品经理之养成，负责指导他的(直属主管或行销部门负责人)前辈更是要承担监督与教导之责，可以预料得到，他的前辈必定也是历经产品经理之各个阶段而今角色易位成为指导新进人员的资深主管。
（2）产品经理学习内容
要训练称职的产品经理到底该让他学习那些内容？难道在学校读的书还不够多？或是只要边做边学习工作经验，再随时把理论与实务互相印证不就好了吗？理想上确实如此，但真实世界可不是这样。以笔者亲身体会再加上带过许多后生的经验得出如下心得。
先说「策略」。在大四或MBA课程中，多数学生感到很「兴奋」但又极端「不确知」的课程就属「企业政策」(或策略管理)。兴奋的原因是让初学者以为只要一就业就可大展身手为公司、品牌或产品来翻新它的整个政策或策略。谁知就业多年，非但没机会动手反而连所学的本事忽然之间忘得一乾二净，不知这和工作有何关联。
再说「产品定位与市场区隔」。没错，没有一本行销教科书不是用一、二章的篇幅来介绍定位，告诉学生有好多好多的定位元素可以区分市场、有好多好多的市场小块(区隔)可一一割下让你好好定位。但为什么许多做行销工作的在写定位陈述时仍然不清不楚，毫无焦点；设定目标消费族群时仍然想要男女老少一一通吃？为什么在决定产品主诉求点时还是把5个重点全盘托出，而体会不到讲愈多反而愈记不住？很多人可能也同时学过市场调查与行销研究，那为何在实务工作上从来没有好好用过一次呢？(反过来说也很不错，十年前学的东西还是很新，因为公司根本没人会！)
第三是「广告」。笔者可以很笃定的说，几乎每个工作场合，碰到客户与广告公司互动的场景，下列剧情会不断的上演(而且同一公司还重覆上演同样戏码)∶
—「这个创意不好、不够突出。」(广告公司都不知是哪里不好。)
—「这个脚本实在太烂，可不可以提个有水准的？」(广告公司总是不知道哪个方向是客户想要的。)
—「我觉得这支CF不够强，看不出特色。」(广告公司和客户不知该用哪些标准来评估一支CF提案。)
—「这个媒体计划为什么只排有线电视不排无线电台？」(客户难道不知预算不够吗？广告公司有事先充分告知吗？)
—「为什么排三立？我从来不看的！」(那又怎么样？广告公司媒体人员差点没说出又不是给你看的！)
—「为什么上这些八卦杂志？那么没水准！」(媒体人心里想的是∶可是你的顾客会看啊？)
试问，上述事例学校不管有没教过，企业在运作时相关人员都会照表操做吗？
如果你的老板(或主管)没跟你上过同样的课程那该怎么办？
最后再举一例∶「编年度预算。」公司每年在编次年的销售预估与行销预算时到底是先编销售额再决定预算占某个比例(12%好了)，然后来做预算；还是要先做好预算，往前推会带来多少销售量，然后才做明年销售预估？称职的产品经理会毫不犹豫的选择后者。当老板为了省钱时，他先下手的就是砍行销预算。称职的产品经理这时会这么说∶「老板，你多给我2千万，我就可以帮你多做一亿，净利多赚1千万；如果你要砍预算，到年底时业绩做不到，你可不要怪我哦！」
（3）产品经理负责的领域
做产品经理的当然负责行销工作，但只有行销吗？绝对不够。在训练上手阶段，准产品经理就该也去学学业务工作，跟业务同仁一起跑客户、拜访通路，看看订单怎么拿、款怎么收，再去做做陈列、到仓库看看库存。同时也该去工厂看看，了解生产线流程包括产品包装、库存管理以及物流配送情况。如果有研发单位，他也要与研究人员聊聊，清楚知道产品的研发过程是如何推动，研发单位与生产、业务及行销单位互动如何进行。要知道，产品经理绝不是只作行销，举凡跟产品所有相关的事项都是他应负责或他该参与及关心的领域。
2.「行销表单」(Marketing Format Management)
做业务、会计、生管、品管以及人事工作的一定看过也用过许多不同的表单。那么，行销也有表单吗？有，而且还很多。
随便挑出任何公司年度行销计划，一定会提到环境分析、竞争者分析、策略、产品定位、市场区隔、媒体计画、促销计画、通路计画，还有最烦人也最难搞定的销售预估与预算编订。所有这些议题及内容，都能也都会用到许多的图表以及试算表。所以如果公司行销部门早就有一套包括基本的计划书写资料运用以及结果呈现的格式并经由表格、图形、甚或公式都架设好试算表做蓝图，将它们以简易的方式储存在资料库里(PC即可)，届时不论是年度计画、新品上市、广告计画 、媒体计画 、以及业务规划、通路行销、再加上成本估算、占有率估测、销售预估，一直到预算编订都能随时到资料库里叫出并放上对应资料，那行销工作将更可能从「见仁见智的观念判断」走到可共享的「行销知识管理资料库」。
其实有行销实务工作体验者，看到笔者在上所陈述的看法时，脑中可能就已经浮现∶当年写第一份上市计画时被老板改了N次，自己白做了多少功夫去写一大堆无关痛痒的文字叙述；明明记得有些简明的图表可以套用，但就是画不出其完整图象；然后碰到做数字的工作，又被公式、顺序逻辑以及该如何判断的多种环节等…给整得不成人样的凄惨景象。有些人可能已经熬过来而自成一家，而有些人可能尚在煎熬中；最可怜的是那些不论如何苦撑都看不到改善可能的苦力。(你是那一种呢？)
二、比武艺(Performing)
终于等到这一刻可以做些真正的行销工作。不论那一类，所规划的每一件事都是「比武见真章」的。你写的东西不再是无病申吟或放言高论，因为小则二、三十万，多则好几千万的预算支出都拜你这位「准产品经理」的运筹帷幄，并且马上就会放到市场上让消费者决定命运，这期间，你还有无止尽的时刻，要接受竞争对手的对抗使原先计划大打折扣，通路的不合作与看法及协调不一而衍生许多想不到的问题，让你伤透脑筋，而气人的是业务单位为什么不会共体时艰，好好工作，反而常出状况使行销单位恨铁不成钢！
事情的真相却可能完全不是这回事。行销人在拟定所谓的「计画」时有没有依据「真正的真相」去拟出「合理的目标」并在公司「能力所及的范围内」去「彻底无误的执行？」理论与实务是有差距的，同样一件事让不同的人去执行效果会完全不一样。
在实际操作阶段，公司有没有完全的记取过去教训而在这次执行前予以完全改革？再次强调，「历次教训」以致「完全改革」能确定到何种精确度？因为同样的挫折会来自同样原因，而它也不是偶发，反而是必定发生成为公司宿命，但公司知道吗？有事先解决吗？想到下次的避免方针吗？答案极可能是「因循苟且」、「历史重演」再加上「悔不当初」！
何以至此？皆因未能吸取教训又不会利用宝贵的行销知识资料库，以致于经常重覆在「学习」、「缴学费」的阶段。这样的行销运作怎么可能会有绩效呢？想要突破窘境，明确的做法是先确定所规划的事项是可行的，也就是在纸上作业阶段就能先挑出盲点再找出预防、解决之道，甚至规避，以期不会发生影响绩效的状况。
再来就是回到公司「资料库」去蒐寻可参考的资讯以期胜算更高。这资料库包括公司的资深人员在过去留下的市场资讯、前辈的历史文件以及每个活动的绩效评估—成本效益评估，以期能在推出市场前做好充分的模拟动作。
奉劝各位在下一次活动执行前思考思考笔者所言。
三、东方不败 (Evaluating)
等做了几年行销工作，对产业及公司有一定程度的了解，行销人的心态会不自觉的浮现，听不进外人的建言，以及自认本产业中只有我行，你们怎么会比我更懂呢？但商场的现实却是大公司、小公司都获利不佳甚或亏损连连。这些企业的经营绩效不就是这些「业界高手」做的好事吗？熟令致之？不错，只要不笨，任何人待在一家公司几年总会对企业经营及产业运作有所了解。怕只怕故步自封，许多事不愿去多方评估，一切以自我自身感受做判断，任何「评估」动作都看不到，甚至「事后评估」也不会主动去做。如此下来，不出三年只怕自己都无法判定到底做得如何！而残酷的事实多半是后起之秀异军突起，而前辈们还在敝帚
自珍。
四、独孤求败 (Innovating)
的确，能认真做到自我评估再进而研发创新，不知不觉行销知识及经验就会内化成自己独有的行销知识。将这宝贵的行销知识再与同仁分享，整体就能套用学习曲线的模式，而共享其利。在此同时，知识累积的动作就同步以档案及个案撰写的方式予以记录，整理成公司内的「学习历史」。
结合学习模式，公司内的行销资料库就隐然形成。久而久之，不断套用这模式，资料库也就不断扩展成为名符其实的「行销知识管理资料库」。理想程序应是如下图所示∶
行销知识管理配套措施
行销知识管理要真正发挥效果，除了主体架构先打好根基，企业内的配套措施也不可或缺。
一、 组织与文化
笔者坚信，最好的组织设计就是「产品经理」制的组织型态。每位产品经理就是一个成果中心(Result Center)，各部门都要扫除本位主义、打破藩篱，全体目标一致，共为产品、品牌而奉献全部的心力。在这样的组织设计下，公司要塑造的文化对外应该是完全的「行销至上」、「顾客至上」的行销文化。对内则鼓励彼此良性竞争、鼓励学习、降低自我防卫心态，为共同愿景而全力以赴。
二、管理与领导
带领一群「产品经理」最适当的管理模式绝不是X理论！Y理论都还欠点，Supper-Y才是最好的。反正要求的是结果，完全责任制，因此有必要去「管理」吗？ 不如学做一位导师、教练或指挥家，因才器使，发挥每个人的本事及专长，调和鼎鼐方可成为称职的领导者。
三、绩效评估与奖励
既然是成果导向，就应该以成果绩效为评估标准。但也不妨想想，对外经营可以如此，但内部要同仁贡献所习得的知识与经验与同事分享，丰富资料库，又该如何回馈呢？正确方式是以实质来奖励愿意贡献并且确实有贡献者，当事人的动机才会保持高水平状态。
四、 生涯规划
配套措施的最后一项就是行销人事业发展阶梯。行销做个几年，其中应时时历练业务工作，有机会也应该可以做专案的负责人，例如带队研发新产品并推出上市；做做南区的业务主管或北区的区经理；然后再担任某事业单位的负责人，甚或公司的经营者。
没错，21世纪确是进入「知识经济」时代，但不是只有高科技或500大企业才能进入这领域。只要有心，中小企业、传统产业或各功能部门都能也应该迈入知识经济的领域，而知识管理只是起步。
（本文作者朱成，现为杰希行销顾问公司负责人。读者若想与作者交流，欢迎上网: www.jcpm.com.tw 或 mail: [email protected]）
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