如何选择渠道促销的支点?
撬动了经销商，销售就成功了一半。关键是如何找到一个支点，既能激励他努力地卖货，又不窜货乱价。
经销商促销是厂家改善渠道状况、改善与下级经销商的关系，以提升销售业绩的一种杠杆启动方式。由于借助经销商这个杠杆来间接启动渠道，因而在杠杆支点的选择上，即具体促销工具的选择和促销工具使用的频度力度上，面临着诸多变数。如何选择一个适宜的支点，已成为了经销商促销的瓶颈。
进货奖励：强心针还是吗啡？
进货奖励是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商补仓进货。在一定程度上，这可以提高经销商推荐和推广产品的积极性。由于部分经销商将厂家给予的赠品、促销品等部分让渡给次级中间商，因此也可以起到因争相拉拢下级客户而促进经销商之间积极竞争的作用。典型的例子如旭日集团曾经做过的一个大型促销活动，其促销设置是每30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件则赠购物卡。各地区搭赠物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。
就效力而言，进货奖励可谓是经销商促销的一剂强心针，对经销商的刺激作用是立竿见影的。如旭日集团的促销政策一出台，就立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县级经销商就进货1万件，并在极短的时间内将1万件货迅速出手，要求再次进货。
但这种现象显然有些不正常，是促销政策过激所致。
通常，当进货奖励的促销品价值超过了正常销售产品所预期的利润回报时，会引起经销商为追求短期利益的过热反应。而由这种反应所带来的货物储备超过该区域内特定的消费容量并产生巨额库存时，渠道短路现象就出现了。这时候，经销商为缓解渠道内货物周转和资金流通压力，会采取一些极端的短视措施，比如低价抛售和窜货。
这样，厂家名义上的促销让利就演化成了事实上的降价。经销商把价格降下来，会导致利润减少，但就短期而言，因有厂家给予的补偿，经销商的利润并没有减少，反而可能有所增加。问题在于，经销商把产品价格拉下来后，想要再度回升几乎不可能，人们认定回升的价格并不合理。长此以往，最终价格必定会持续走低，经销商的价差会越来越小。价差是经销商利润的主要来源，不能依靠价差赚钱，就只能依赖厂家的促销品来弥补利润亏空，价格越卖越低，价差越来越小，经销商利润越来越薄，如此形成恶性循环，经销商也就越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。
在这个循环中，厂家处于一种进退维谷的境地。一旦厂家停止对经销商的物质奖励，经销商就会无钱可赚，如此，经销商穷则思变，要么倒戈经营其他利润高的竞品，要么消极待命，导致产品销售受阻，况且厂家还有大量的铺底货款为经销商所挟持，厂家可谓是欲罢不能。
应对这种尴尬处境，最常用的有两种方法：逆来顺受，在厂家仍然保留一定利润空间的前提下，继续给予经销商促销的物质奖励；长痛不如短痛，对渠道实行“休克疗法”，毅然废除不合理的促销政策，重塑渠道声誉，维护正常的渠道价格体系。
价差：如何调理？
价差是渠道价格体系设置中的一种最为常见的手段。价差的高低设置直接关系到经销商的利润空间，因而运用价差杠杆调控经销商也是常见工具。就横向看，价差的设置应视地域划分，而就纵向看，也要有高、中、低、平之分。
平价差比较具有特殊性。作为零价差策略，经销商的利润来源不是靠价差利润，而主要来源于销售返利和补贴等，如一乳品企业的价格政策即是如此，厂家给一级经销商的价格是10.6元/袋，而一级经销商也按10.6元/袋卖给下级分销商，然后下级分销商以稍高10.6元/袋的价格卖给零售商，一级分销商原则上没有价差利润，只是在每季度末，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。对于不按厂家价格政策出牌的经销商，则不予返利，甚至终止供货，取消其经销权，这样不仅能有效保护渠道价格体系，防止跨区窜货和低价竞抛，还可确保经销商利润，提高其积极性。
由于平价差要求经销商垫付先期的运营成本，对经销商资金周转条件要求较高，因而实践中较多应用的还是高、中、低区隔的实价差。
实价差价格梯度的设置并不简单，价差设置过低，对经销商积极性促进不够，而且和平价差一样，要求经销商先期垫付较高的运营成本。
但价差设置高，是不是就一定好呢？也不尽然。过高的利润空间是难以持久的，另外，过高的利润会激化经销商间的竞争，造成对市场的负面影响。
首先，利润空间过大，经销商就会有“让一点利没关系”的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的投机操作。当操作市场的经销商都这么想时，市场价格也就急转直下了；其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到高额价差利润，为了高利润，经销商就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，价格战也就应势而出，低价抛售和窜货也就不足为奇了。
可见，厂家在具体的价差设置时要异常谨慎，要把握住一个度，这个度即是产品相对于其他竞品的平均利润。
一般来说，应把握住以下几个原则：新上市产品，给经销商的利润要比平均利润稍高；不知名产品，相对于其他知名品牌来说，价差利润要比平均利润稍高；如果相对于竞品而言，产品在功能上处于劣势，价差利润要比平均利润稍高；而在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传上投入较大，就可以将价差利润降下来。
值得注意的是，由于产品流通的本性是从利润低的领域流向利润高的领域，因而价差设置时，不同地域不同层级的流通利益和成本应是可以相互抵消的，否则也会成为价格体系混乱的隐患。如某白酒厂家为开拓一新区域市场，便将其价定得比周边其他区域低得多，结果进入该市场的产品转了一圈后又回流至原有市场，并很快扰乱了原有市场的价格体系。
当然，为了防止价差设置的不合理，现行渠道的主流操作方式是保守设定渠道价差，对经销商促销的销售支持主要集中于厂家直派业务员、微调促销设备和策略、将保守价差所结余的营销资源配置给经销商等的“市场支持系统”上，由厂家“让利”转向“生利”。实践证明，这的确是一种有效的双赢结合方式。
返利：销量与“过程”孰重孰轻？
返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。通常以兑现时间区分为月返、季返和年返；以兑现方式不同分为明返和暗返；以奖励手段不同分为过程返利和销量返利。
由于以销量来衡量业绩，所以经销商为多得返利，会千方百计地多销售产品，在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显。各经销商在限定区域内，无法在限定的时间内完成一定的目标时，他们会很自然地进行跨区窜货，经销商会提前透支返利，不惜以低价形式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，导致价格体系混乱。
实际上，销量返利作为一种主流返利方式，是有其积极作用的，要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的对比度是否合理。如某化妆品公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务。完成的年销量指标越高，则年底返利点越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如经销商分别完成必保任务200万元、争取任务250万元和冲刺任务300万元，所得返利比例分别为1%、3%和5%，也即金额为2万元、7.5万元和15万元。从此政策来看，经销商的销量只需在200万元的基础上增加50%，返利额度就可增加650%。
为了弱化对比度设置不合理对经销商造成的刺激，在具体操作中，可将“量”“利”比值设置得稍微偏小些。于是，厂家在处理问题时常有意识地引入过程返利来加以调剂。
过程返利是一种变相的市场辅助支撑，只不过以让利形式来表现。厂家针对销售过程中的种种细节来设置奖励，如铺货率、售点生动化陈列、全品项进货、安全库存、遵守区域销售政策、专销、积极配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可以防止经销商的不规范运作。
应该注意的是，以上措施厂家不一定同时用，尽量不要让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售成本的一个名目。另外，厂家在具体设置时，还要注意不同市场阶段返利的侧重点也应有所不同，如在产品成长期，返利的重点应在竞品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。
信息来源：管理传播网
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经销商促销是厂家改善渠道状况、改善与下级经销商的关系，以提升销售业绩的一种杠杆启动方式。由于借助经销商这个杠杆来间接启动渠道，因而在杠杆支点的选择上，即具体促销工具的选择和促销工具使用的频度力度上，面临着诸多变数。如何选择一个适宜的支点，已成为了经销商促销的瓶颈。
进货奖励：强心针还是吗啡？
进货奖励是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商补仓进货。在一定程度上，这可以提高经销商推荐和推广产品的积极性。由于部分经销商将厂家给予的赠品、促销品等部分让渡给次级中间商，因此也可以起到因争相拉拢下级客户而促进经销商之间积极竞争的作用。典型的例子如旭日集团曾经做过的一个大型促销活动，其促销设置是每30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件则赠购物卡。各地区搭赠物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。
就效力而言，进货奖励可谓是经销商促销的一剂强心针，对经销商的刺激作用是立竿见影的。如旭日集团的促销政策一出台，就立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县级经销商就进货1万件，并在极短的时间内将1万件货迅速出手，要求再次进货。
但这种现象显然有些不正常，是促销政策过激所致。
通常，当进货奖励的促销品价值超过了正常销售产品所预期的利润回报时，会引起经销商为追求短期利益的过热反应。而由这种反应所带来的货物储备超过该区域内特定的消费容量并产生巨额库存时，渠道短路现象就出现了。这时候，经销商为缓解渠道内货物周转和资金流通压力，会采取一些极端的短视措施，比如低价抛售和窜货。
这样，厂家名义上的促销让利就演化成了事实上的降价。经销商把价格降下来，会导致利润减少，但就短期而言，因有厂家给予的补偿，经销商的利润并没有减少，反而可能有所增加。问题在于，经销商把产品价格拉下来后，想要再度回升几乎不可能，人们认定回升的价格并不合理。长此以往，最终价格必定会持续走低，经销商的价差会越来越小。价差是经销商利润的主要来源，不能依靠价差赚钱，就只能依赖厂家的促销品来弥补利润亏空，价格越卖越低，价差越来越小，经销商利润越来越薄，如此形成恶性循环，经销商也就越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。
在这个循环中，厂家处于一种进退维谷的境地。一旦厂家停止对经销商的物质奖励，经销商就会无钱可赚，如此，经销商穷则思变，要么倒戈经营其他利润高的竞品，要么消极待命，导致产品销售受阻，况且厂家还有大量的铺底货款为经销商所挟持，厂家可谓是欲罢不能。
应对这种尴尬处境，最常用的有两种方法：逆来顺受，在厂家仍然保留一定利润空间的前提下，继续给予经销商促销的物质奖励；长痛不如短痛，对渠道实行“休克疗法”，毅然废除不合理的促销政策，重塑渠道声誉，维护正常的渠道价格体系。
价差：如何调理？
价差是渠道价格体系设置中的一种最为常见的手段。价差的高低设置直接关系到经销商的利润空间，因而运用价差杠杆调控经销商也是常见工具。就横向看，价差的设置应视地域划分，而就纵向看，也要有高、中、低、平之分。
平价差比较具有特殊性。作为零价差策略，经销商的利润来源不是靠价差利润，而主要来源于销售返利和补贴等，如一乳品企业的价格政策即是如此，厂家给一级经销商的价格是10.6元/袋，而一级经销商也按10.6元/袋卖给下级分销商，然后下级分销商以稍高10.6元/袋的价格卖给零售商，一级分销商原则上没有价差利润，只是在每季度末，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。对于不按厂家价格政策出牌的经销商，则不予返利，甚至终止供货，取消其经销权，这样不仅能有效保护渠道价格体系，防止跨区窜货和低价竞抛，还可确保经销商利润，提高其积极性。
由于平价差要求经销商垫付先期的运营成本，对经销商资金周转条件要求较高，因而实践中较多应用的还是高、中、低区隔的实价差。
实价差价格梯度的设置并不简单，价差设置过低，对经销商积极性促进不够，而且和平价差一样，要求经销商先期垫付较高的运营成本。
但价差设置高，是不是就一定好呢？也不尽然。过高的利润空间是难以持久的，另外，过高的利润会激化经销商间的竞争，造成对市场的负面影响。
首先，利润空间过大，经销商就会有“让一点利没关系”的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的投机操作。当操作市场的经销商都这么想时，市场价格也就急转直下了；其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到高额价差利润，为了高利润，经销商就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，价格战也就应势而出，低价抛售和窜货也就不足为奇了。
可见，厂家在具体的价差设置时要异常谨慎，要把握住一个度，这个度即是产品相对于其他竞品的平均利润。
一般来说，应把握住以下几个原则：新上市产品，给经销商的利润要比平均利润稍高；不知名产品，相对于其他知名品牌来说，价差利润要比平均利润稍高；如果相对于竞品而言，产品在功能上处于劣势，价差利润要比平均利润稍高；而在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传上投入较大，就可以将价差利润降下来。
值得注意的是，由于产品流通的本性是从利润低的领域流向利润高的领域，因而价差设置时，不同地域不同层级的流通利益和成本应是可以相互抵消的，否则也会成为价格体系混乱的隐患。如某白酒厂家为开拓一新区域市场，便将其价定得比周边其他区域低得多，结果进入该市场的产品转了一圈后又回流至原有市场，并很快扰乱了原有市场的价格体系。
当然，为了防止价差设置的不合理，现行渠道的主流操作方式是保守设定渠道价差，对经销商促销的销售支持主要集中于厂家直派业务员、微调促销设备和策略、将保守价差所结余的营销资源配置给经销商等的“市场支持系统”上，由厂家“让利”转向“生利”。实践证明，这的确是一种有效的双赢结合方式。
返利：销量与“过程”孰重孰轻？
返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。通常以兑现时间区分为月返、季返和年返；以兑现方式不同分为明返和暗返；以奖励手段不同分为过程返利和销量返利。
由于以销量来衡量业绩，所以经销商为多得返利，会千方百计地多销售产品，在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显。各经销商在限定区域内，无法在限定的时间内完成一定的目标时，他们会很自然地进行跨区窜货，经销商会提前透支返利，不惜以低价形式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，导致价格体系混乱。
实际上，销量返利作为一种主流返利方式，是有其积极作用的，要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的对比度是否合理。如某化妆品公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务。完成的年销量指标越高，则年底返利点越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如经销商分别完成必保任务200万元、争取任务250万元和冲刺任务300万元，所得返利比例分别为1%、3%和5%，也即金额为2万元、7.5万元和15万元。从此政策来看，经销商的销量只需在200万元的基础上增加50%，返利额度就可增加650%。
为了弱化对比度设置不合理对经销商造成的刺激，在具体操作中，可将“量”“利”比值设置得稍微偏小些。于是，厂家在处理问题时常有意识地引入过程返利来加以调剂。
过程返利是一种变相的市场辅助支撑，只不过以让利形式来表现。厂家针对销售过程中的种种细节来设置奖励，如铺货率、售点生动化陈列、全品项进货、安全库存、遵守区域销售政策、专销、积极配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可以防止经销商的不规范运作。
应该注意的是，以上措施厂家不一定同时用，尽量不要让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售成本的一个名目。另外，厂家在具体设置时，还要注意不同市场阶段返利的侧重点也应有所不同，如在产品成长期，返利的重点应在竞品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。
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