融入大环境 才有大市场--长安航的崛起与启示
近日，从长安航空公司再次传出好消息，今年1至10月份，该公司完成总周转量7361万吨公里，旅客运输量70.3130万人次，与去年同期相比再次大幅攀升。在今年的西安咸阳国际机场始发航班正常率百日竞赛活动中，长安航连续蝉联第一阶段和第二阶段竞赛第一名，第二阶段航班正常率达98.6%。长安航空重组三年以来取得了重大成功。
目前，长安航空共运营27架支线客机、4架波音737干线客机.在西安、西宁、银川、太
原和内蒙古境内机场，长安航空运营的航班量超过50%，市场份额三分天下有其一，每周航班量达500多班，一跃成为西北航空运输市场的主力军。
这一改变，源于2000年8月海航集团与长安航空公司顺利实现资产重组，这是民航总局提出组建三大航空集团后，地方航空企业之间的第一次合并案例。
多种优势展示长安航新形象
长安航以5000万元人民币起步，重组前拥有7架运七飞机，总资产2亿元。长安航成立后，长期以来面临着生产基础设施差，资本金严重不足的窘境，运七越飞越亏，从加拿大引进的冲八飞机，在合同即将到期时，5亿多元的购机款仍无着落。正是在这种情况下，长安航同海航正式"联姻"。
同海航"联姻"后，长安航很快显示出旺盛的生命力，具备了多种优势：
规模优势。共运营代表世界先进水平的多尼尔328-300型喷气式客机24架和冲八Q400型涡桨式客机3架，波音737飞机4架，组成了国内最大、最年轻的支线航空飞行机队；完成了以西安为枢纽、辐射全国的干支结合的航线网络化布局；占地200多亩的西安咸阳国际机场长安航生产基地及停机坪工程已建成。
资本优势。资产规模由原来的2-5个亿增长到了11个亿；与中国银行陕西分行签订了银企合作协议，授信额度达15个亿。
竞争优势。经营国内航线130多条，拥有银川、西宁乌鲁木齐三个过夜基地，形成了以西安为中心、密布西部、辐射全国的干支结合网络化布局；南到三亚、海口，北至沈阳、呼和浩特，西达乌鲁木齐、绵阳，东临黄岩、浦东等沿海地区的航空网，覆盖全国各大中城市，为西部城市之间以及与发达地区的往来，搭建了一座便捷的空中桥梁。而引进波音737飞机投入运营，结束了陕西省没有波音飞机的历史。
管理优势。建立了现代企业管理制度，规范了法人治理结构，成功移植海航企业文化，搭建了网络办公平台，实现了无纸化办公。
经过改制，长安航在经济效益、企业形象、业务水平、市场营销、基本建设等方面取得了重大成绩。2003年更是一举夺得民航总局组织的两个阶段"百日始发航班正常率竞赛"活动第一名，运行品质得到重大提升。
长安航重组不仅为民航的集团化改革探索了有效途径，还对西部地区国企改革和地方经济发展具有诸多深刻启示。
启示之一：企业重组必须带来先进的体制
长安航与海航都是1993年成立的省属地方航空公司，由于内外环境、体制机制不同，发展结果也大不相同。海航以1000万元人民币起家，形成独具特色的企业文化、企业精神、企业理念，先后成功地实现了A股、B股上市和国外发行企业债券的目标，控股经营国内第七大航空港--海口美兰机场，集团化、国际化步伐明显加快。
长安航与海航资产重组之后，全面引入海航管理模式，新长安航既是独立支线航空公司，又是海航多基地、大运行格局中的重要支点，统一纳入海航航空板块整体运作，并在企业文化及形象方面移植海航理念、精神和文化。
海航董事长陈峰这样评价重组后的长安航:"人还是这些人，企业还在西安，我们继续沿用长安航这个名称，但是却有一个本质的区别，新长安航是完全按照现代企业制度框架重新构造的一个新公司，长安航的发展从此进入了一个新的历史纪元。"
启示之二：企业重组必须优势互补
长安航多年的安全生产史，支线航空市场潜在的资源优势，较小的负债率，正好符合海航集团"低成本大扩张"的愿望，而海航良好的体制机制、骄人的业绩、独具特色的企业文化以及层次少、高效率的工作作风，也对长安航有极大借鉴作用。原长安航空公司改制为长安航空实业公司，作为省政府国有资产入股新企业的操作平台，并管理从"老长安"中剥离出的债务及非主业经营性资产，这样原长安航找到了轻装上阵、从速发展的快车道。
启示之三：企业重组应以市场为导向
企业资产重组的背后，实质上是生产力和生产关系的重新组合调整，组合得好就调动生产力积极性，改善生产关系，提升产业素质。企业间的重组联合，不应受到地方和国家等身份限制，而应是谁的素质全面、发展能力强、有实力，就由谁来牵头重组，由市场决定企业定位。
要通过重组实现组织结构、管理手段、经营方式和员工素质的现代化，形成强劲的市场开发能力、资本运作能力、效益增长能力和对顾客服务能力。
启示之四：企业资产重组需要得到政府支持
为了吸取前些年一些地方和行业边改革边做"夹生饭"的教训，新一轮的企业资产重组联合必须要有各级政府和主管部门以及企业共同努力。海航与长安航的重组如果没有国家计委的牵线，没有陕西、海南两省政府的支持，没有民航主管部门的支持帮助，便不会这么顺利和成功。根据发展趋势估计，同类的或同样的兼并重组将会随之而来，这就需要政府和主管部门不断支持和帮助，政策规划到位，规范市场行为，引导企业"先相亲、后恋爱、再结婚"，做到水到渠成。有关主管部门应加快完善企业重组的政策更新、行业监督和管理机制。
启示之五：企业重组必须有明确的发展规划
新长安航切合实际地把自己定位在西部支线航空，并且很快做出了《西部支线航空网络发展规划》。在这个规划中提出了具有市场前景的三个原则:第一个原则是建立一种枢纽概念，即以西安为中心，辐射到西宁、兰州、银川等城市，一直延伸到各个航站；第二个原则是支线为干线服务，打造干支结合的航空网络。支线航空不但可以带动机场的运营效益，而且可以和干线联系起来，为干线航空提供支线客源和货源；第三个原则是与支线机场的建设紧密联系起来。新长安航在做规划时专门参照了国家计委在西部建设支线机场的计划，只要建机场，就把航线和航班排进去，所以规划中已经出现了一些超前的航线和航班。
新长安航正是在把自己融入大环境的过程中，赢得了大市场。
[网络]
目前，长安航空共运营27架支线客机、4架波音737干线客机.在西安、西宁、银川、太
原和内蒙古境内机场，长安航空运营的航班量超过50%，市场份额三分天下有其一，每周航班量达500多班，一跃成为西北航空运输市场的主力军。
这一改变，源于2000年8月海航集团与长安航空公司顺利实现资产重组，这是民航总局提出组建三大航空集团后，地方航空企业之间的第一次合并案例。
多种优势展示长安航新形象
长安航以5000万元人民币起步，重组前拥有7架运七飞机，总资产2亿元。长安航成立后，长期以来面临着生产基础设施差，资本金严重不足的窘境，运七越飞越亏，从加拿大引进的冲八飞机，在合同即将到期时，5亿多元的购机款仍无着落。正是在这种情况下，长安航同海航正式"联姻"。
同海航"联姻"后，长安航很快显示出旺盛的生命力，具备了多种优势：
规模优势。共运营代表世界先进水平的多尼尔328-300型喷气式客机24架和冲八Q400型涡桨式客机3架，波音737飞机4架，组成了国内最大、最年轻的支线航空飞行机队；完成了以西安为枢纽、辐射全国的干支结合的航线网络化布局；占地200多亩的西安咸阳国际机场长安航生产基地及停机坪工程已建成。
资本优势。资产规模由原来的2-5个亿增长到了11个亿；与中国银行陕西分行签订了银企合作协议，授信额度达15个亿。
竞争优势。经营国内航线130多条，拥有银川、西宁乌鲁木齐三个过夜基地，形成了以西安为中心、密布西部、辐射全国的干支结合网络化布局；南到三亚、海口，北至沈阳、呼和浩特，西达乌鲁木齐、绵阳，东临黄岩、浦东等沿海地区的航空网，覆盖全国各大中城市，为西部城市之间以及与发达地区的往来，搭建了一座便捷的空中桥梁。而引进波音737飞机投入运营，结束了陕西省没有波音飞机的历史。
管理优势。建立了现代企业管理制度，规范了法人治理结构，成功移植海航企业文化，搭建了网络办公平台，实现了无纸化办公。
经过改制，长安航在经济效益、企业形象、业务水平、市场营销、基本建设等方面取得了重大成绩。2003年更是一举夺得民航总局组织的两个阶段"百日始发航班正常率竞赛"活动第一名，运行品质得到重大提升。
长安航重组不仅为民航的集团化改革探索了有效途径，还对西部地区国企改革和地方经济发展具有诸多深刻启示。
启示之一：企业重组必须带来先进的体制
长安航与海航都是1993年成立的省属地方航空公司，由于内外环境、体制机制不同，发展结果也大不相同。海航以1000万元人民币起家，形成独具特色的企业文化、企业精神、企业理念，先后成功地实现了A股、B股上市和国外发行企业债券的目标，控股经营国内第七大航空港--海口美兰机场，集团化、国际化步伐明显加快。
长安航与海航资产重组之后，全面引入海航管理模式，新长安航既是独立支线航空公司，又是海航多基地、大运行格局中的重要支点，统一纳入海航航空板块整体运作，并在企业文化及形象方面移植海航理念、精神和文化。
海航董事长陈峰这样评价重组后的长安航:"人还是这些人，企业还在西安，我们继续沿用长安航这个名称，但是却有一个本质的区别，新长安航是完全按照现代企业制度框架重新构造的一个新公司，长安航的发展从此进入了一个新的历史纪元。"
启示之二：企业重组必须优势互补
长安航多年的安全生产史，支线航空市场潜在的资源优势，较小的负债率，正好符合海航集团"低成本大扩张"的愿望，而海航良好的体制机制、骄人的业绩、独具特色的企业文化以及层次少、高效率的工作作风，也对长安航有极大借鉴作用。原长安航空公司改制为长安航空实业公司，作为省政府国有资产入股新企业的操作平台，并管理从"老长安"中剥离出的债务及非主业经营性资产，这样原长安航找到了轻装上阵、从速发展的快车道。
启示之三：企业重组应以市场为导向
企业资产重组的背后，实质上是生产力和生产关系的重新组合调整，组合得好就调动生产力积极性，改善生产关系，提升产业素质。企业间的重组联合，不应受到地方和国家等身份限制，而应是谁的素质全面、发展能力强、有实力，就由谁来牵头重组，由市场决定企业定位。
要通过重组实现组织结构、管理手段、经营方式和员工素质的现代化，形成强劲的市场开发能力、资本运作能力、效益增长能力和对顾客服务能力。
启示之四：企业资产重组需要得到政府支持
为了吸取前些年一些地方和行业边改革边做"夹生饭"的教训，新一轮的企业资产重组联合必须要有各级政府和主管部门以及企业共同努力。海航与长安航的重组如果没有国家计委的牵线，没有陕西、海南两省政府的支持，没有民航主管部门的支持帮助，便不会这么顺利和成功。根据发展趋势估计，同类的或同样的兼并重组将会随之而来，这就需要政府和主管部门不断支持和帮助，政策规划到位，规范市场行为，引导企业"先相亲、后恋爱、再结婚"，做到水到渠成。有关主管部门应加快完善企业重组的政策更新、行业监督和管理机制。
启示之五：企业重组必须有明确的发展规划
新长安航切合实际地把自己定位在西部支线航空，并且很快做出了《西部支线航空网络发展规划》。在这个规划中提出了具有市场前景的三个原则:第一个原则是建立一种枢纽概念，即以西安为中心，辐射到西宁、兰州、银川等城市，一直延伸到各个航站；第二个原则是支线为干线服务，打造干支结合的航空网络。支线航空不但可以带动机场的运营效益，而且可以和干线联系起来，为干线航空提供支线客源和货源；第三个原则是与支线机场的建设紧密联系起来。新长安航在做规划时专门参照了国家计委在西部建设支线机场的计划，只要建机场，就把航线和航班排进去，所以规划中已经出现了一些超前的航线和航班。
新长安航正是在把自己融入大环境的过程中，赢得了大市场。
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