三世人生：营销总经理的职业生涯反思
经理人的命运一次又一次撞击人们的神经：第一代的倪润锋、李经纬、赵新先、陈荣珍们，第二代的陆强华、吴士宏、王志东、万明坚、姚吉庆、李洪锋们，第三代的李汉生、周险峰们。虽然他们的年龄不同、掌权时间不同，其与“东家”最后诀别的场景却惊人的相似！他们曾经引领时代风骚，他们曾经倍受媒体瞩目，他们的作为及思想曾经成为中国商业发展的标志性事件，他们曾经影响过中国千百万的职业经理人及社会公众。
在公共媒体上频繁亮相的职业经理人主要是两大类：营销经理人（以营销总监、营销总经理、CMO首席营销官为代表——以下简称CMO）与企业经理人（以总经理、CEO首席执行官为代表——以下简称CEO）。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（CFO）、人力资源总监、行政总监、文化总监、信息总监（CIO）为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相对关注指数显然比前面两类经理人要低调一些，尽管在很多企业里他们的实际权力或影响力往往超过前两类经理人。
本文探讨的是营销总经理的“三世人生”，也就是CMO的过去、现在与将来。为什么要选择CMO为标本呢？在营销总经理身上浓缩了一个营销人全部战斗与奋斗的轨迹（过去），是任何企业生存与发展必须首先发挥作用的管理机构（现在），同时这些人的作为与前途往往会对企业的经营乃至生死存亡产生决定性影响（将来）。
德鲁克曾言：企业就其本质而言，就是营销与创新。这是从企业社会价值的角度对企业的定性，实际上，如果企业的运作脱离这两个核心，其市场竞争力就会下降，也就必然会被市场淘汰。营销总经理担负着完成企业价值创造活动的最后成果：从市场里获取现金流。
孙子曰：知兵之将，生民之司命，国家安危之主也！
一、过去世：登上CMO的两条路径
什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。
CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径。
营销（Marketing）与销售（Sales）的分离是现代营销管理体制的基本形态，由此形成CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。
科特勒在其《市场营销管理（亚洲版）》里曾比较了营销人与销售人的文化差异，其核心是：营销人注重消费者与市场，思维方式比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人注重的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想家。
对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO其承压力可能更强一些。而由市场路径产生的CMO，出于思考模式及管理方式的不同，有时会遭遇原有销售人员的抵制与反抗。
企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行结构性改造，以获取在销售系统的话语权；这种倾向基本上成为很多企业营销组织的一个定律。
CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作用，那些具备了营销理念的销售总监或有销售经历的市场总监，风雨如磐的职业经历锻炼了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜下对营销系统进行改造。
二、今生世：企业政治的焦点
如果说市场总监与销售总监还更多的需要专业与业绩的话，CMO却必须面对企业政治，因此CMO的生存智慧与其过去世是完全不同的，未能对此有所领悟及调整，成为大多数CMO落马的根本原因。
CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，而在其处理“企业情境”的能力。
让我们来看CMO的“情境关系图景”：
对营销系统：和而不同（《晏子春秋》）。
如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：第一、清一色型，新官上任，获得CEO或老板的绝对信任，开始清除异己，先用忠后选才；第二、内哄型，CEO或企业老板的老臣与亲信是CMO不能动的人，造成一定程度的分庭抗礼局面；第三、和而不同型，也就是既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有张力的团队氛围。
在第一种情形下，老板的绝对怀疑就象开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋放炸药；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。
对上司（CEO或老板）：动而愈屈（《老子》）。
CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他们并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又不愿直接管营销从而承担可能失败的风险，CMO往往成为其缓冲屏障。
由此CMO与老板的关系形成三种形态：秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO；冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。
秘书型大都是老板旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊）；放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。
对同聊（CXO们）：果行育德（《易经》），即高调做事、低调做人。
对于CMO来说，与同聊尤其是各职能部门的CXO们的关系，也是决定其命运的力量。这里才是企业政治真正的江湖。职能部门始终对营销系统构成一定的制约，这是企业组织结构的必然要求。因此，CMO必须以开放的心态与各职能部门进行协作，尤其是良好的人际关系（人脉），对于CMO或是企业都是有利的。所谓“将相和、朝廷福”，即是这种情况了。
从以上对CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即“情商”。
三、将来世：CMO的四种命运
CMO们的使命就是不断地提高企业回收现金的能力，即确保企业持续地扩大销售额及利润水平，韦尔奇神话的根源在此；而西方成熟的经理人薪酬制度，则是韦尔奇不会在MBO的危险道路上翻船的制度保证。
但有几个中国的CMO或CEO有机会或能力做到韦尔奇之境界呢？
3年从0到80亿的万明坚要承受40%下滑的屈辱，从7亿做到43亿的创维陆强华要面对黄宏生“相对增长幅度过低”的不满，掌握小霸王命运的段永平无法改变自己是“打工仔”的位置，以四通、春兰、TCL等为代表的危险的MBO试验，不过是经理人寻找价值的具有时代特色的方式。
CMO的将来世向何处去？这是中国当前不成熟市场环境下必须认真思考的问题，关乎经理人的道德境遇与职业前途。大致有四种路向：
第一、走向CEO.从数字看，只有25%左右的CEO是从CMO任上得到升迁，这表明CMO与其他的CXO们相比并非升任CEO的最近职位。实际上，CMO向企业经理人发展不是CMO的当然路径。
第二、个人创业。尽管大成功的企业家都有销售的经历，如台湾的王永庆、日本的松下幸之助等，但从CMO或CEO开始个人创业而成大功的并不多，如健特生物的史玉柱、蒙牛的牛根生、步步高的段永平等。个人创业并非CMO的最佳选择，因为没有几个CMO具有进入产业必须的资金、人脉及机遇。
第三、横向跳槽。这是目前CMO流动的主要途径，如高群耀从微软空降到惠普，严旭从珠江啤酒进入青岛啤酒华南事业部等。在行业竞争对手之间的跳槽及日益流行的“集体移植”往往引起很大争议，如陆强华从创维拉走100名销售经理空降高路华，阎爱杰携玛氏30余名大区经理空降郎酒，方正周险峰及30余名高管整体“移植”海信数码科技等，都令舆论对CMO们的职业操守产生质疑。
第四、转为社会经理人，即进入或创办广告、咨询、培训、传媒等服务性机构。如上海联纵智达的何慕、深圳采纳的朱玉童以及活跃在中国营销舞台的蜥蜴团队、魏庆培训、爱成智业、余力机构等。这是当前营销咨询业的中国特色，包括有海外背景的锡恩、罗兰贝格、新华信、和君创业等，海归派或企业人进入上述服务行业已成为一种潮流。
CMO是营销人的顶峰，也是职业经理人的真正开始。在营销路上奋斗的两大系统（市场与销售）人员，只有攀上CMO才可以领略营销的真实境况：压力、苦恼、乐趣。CMO的三世人生可以说五味俱全，如何做好角色的转换与调适，是奔走在营销路上经理人员必须认真思考与选择的问题。
本文有感于营销经理人的现实境遇，不免发梁启超评论李鸿章的著名感慨：“敬其才、惜其识、悲其遇”！营销经理人注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业开疆拓土、积粮称王立下汗马功劳，而仍不免兔死狗烹的悲剧！营销经理人无法以个人之力与资本相抗衡，越来越多地形成“营销山头”，冲突一起必导致企业发生巨大的经营波动，在检讨经理人道德素质之际资本是否要反省一下自己的生存智商？
本文对营销经理人的三世人生进行了扫描式的归纳总结，与千百万营销经理人共同思考所处的位置、境况与前途，在道德境遇与个人发展之间把握职业生涯的主动权，以实现人生价值的辉煌！
出处：中国营销传播网
[网络]
在公共媒体上频繁亮相的职业经理人主要是两大类：营销经理人（以营销总监、营销总经理、CMO首席营销官为代表——以下简称CMO）与企业经理人（以总经理、CEO首席执行官为代表——以下简称CEO）。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（CFO）、人力资源总监、行政总监、文化总监、信息总监（CIO）为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相对关注指数显然比前面两类经理人要低调一些，尽管在很多企业里他们的实际权力或影响力往往超过前两类经理人。
本文探讨的是营销总经理的“三世人生”，也就是CMO的过去、现在与将来。为什么要选择CMO为标本呢？在营销总经理身上浓缩了一个营销人全部战斗与奋斗的轨迹（过去），是任何企业生存与发展必须首先发挥作用的管理机构（现在），同时这些人的作为与前途往往会对企业的经营乃至生死存亡产生决定性影响（将来）。
德鲁克曾言：企业就其本质而言，就是营销与创新。这是从企业社会价值的角度对企业的定性，实际上，如果企业的运作脱离这两个核心，其市场竞争力就会下降，也就必然会被市场淘汰。营销总经理担负着完成企业价值创造活动的最后成果：从市场里获取现金流。
孙子曰：知兵之将，生民之司命，国家安危之主也！
一、过去世：登上CMO的两条路径
什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。
CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径。
营销（Marketing）与销售（Sales）的分离是现代营销管理体制的基本形态，由此形成CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。
科特勒在其《市场营销管理（亚洲版）》里曾比较了营销人与销售人的文化差异，其核心是：营销人注重消费者与市场，思维方式比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人注重的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想家。
对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO其承压力可能更强一些。而由市场路径产生的CMO，出于思考模式及管理方式的不同，有时会遭遇原有销售人员的抵制与反抗。
企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行结构性改造，以获取在销售系统的话语权；这种倾向基本上成为很多企业营销组织的一个定律。
CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作用，那些具备了营销理念的销售总监或有销售经历的市场总监，风雨如磐的职业经历锻炼了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜下对营销系统进行改造。
二、今生世：企业政治的焦点
如果说市场总监与销售总监还更多的需要专业与业绩的话，CMO却必须面对企业政治，因此CMO的生存智慧与其过去世是完全不同的，未能对此有所领悟及调整，成为大多数CMO落马的根本原因。
CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，而在其处理“企业情境”的能力。
让我们来看CMO的“情境关系图景”：
对营销系统：和而不同（《晏子春秋》）。
如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：第一、清一色型，新官上任，获得CEO或老板的绝对信任，开始清除异己，先用忠后选才；第二、内哄型，CEO或企业老板的老臣与亲信是CMO不能动的人，造成一定程度的分庭抗礼局面；第三、和而不同型，也就是既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有张力的团队氛围。
在第一种情形下，老板的绝对怀疑就象开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋放炸药；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。
对上司（CEO或老板）：动而愈屈（《老子》）。
CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他们并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又不愿直接管营销从而承担可能失败的风险，CMO往往成为其缓冲屏障。
由此CMO与老板的关系形成三种形态：秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO；冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。
秘书型大都是老板旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊）；放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。
对同聊（CXO们）：果行育德（《易经》），即高调做事、低调做人。
对于CMO来说，与同聊尤其是各职能部门的CXO们的关系，也是决定其命运的力量。这里才是企业政治真正的江湖。职能部门始终对营销系统构成一定的制约，这是企业组织结构的必然要求。因此，CMO必须以开放的心态与各职能部门进行协作，尤其是良好的人际关系（人脉），对于CMO或是企业都是有利的。所谓“将相和、朝廷福”，即是这种情况了。
从以上对CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即“情商”。
三、将来世：CMO的四种命运
CMO们的使命就是不断地提高企业回收现金的能力，即确保企业持续地扩大销售额及利润水平，韦尔奇神话的根源在此；而西方成熟的经理人薪酬制度，则是韦尔奇不会在MBO的危险道路上翻船的制度保证。
但有几个中国的CMO或CEO有机会或能力做到韦尔奇之境界呢？
3年从0到80亿的万明坚要承受40%下滑的屈辱，从7亿做到43亿的创维陆强华要面对黄宏生“相对增长幅度过低”的不满，掌握小霸王命运的段永平无法改变自己是“打工仔”的位置，以四通、春兰、TCL等为代表的危险的MBO试验，不过是经理人寻找价值的具有时代特色的方式。
CMO的将来世向何处去？这是中国当前不成熟市场环境下必须认真思考的问题，关乎经理人的道德境遇与职业前途。大致有四种路向：
第一、走向CEO.从数字看，只有25%左右的CEO是从CMO任上得到升迁，这表明CMO与其他的CXO们相比并非升任CEO的最近职位。实际上，CMO向企业经理人发展不是CMO的当然路径。
第二、个人创业。尽管大成功的企业家都有销售的经历，如台湾的王永庆、日本的松下幸之助等，但从CMO或CEO开始个人创业而成大功的并不多，如健特生物的史玉柱、蒙牛的牛根生、步步高的段永平等。个人创业并非CMO的最佳选择，因为没有几个CMO具有进入产业必须的资金、人脉及机遇。
第三、横向跳槽。这是目前CMO流动的主要途径，如高群耀从微软空降到惠普，严旭从珠江啤酒进入青岛啤酒华南事业部等。在行业竞争对手之间的跳槽及日益流行的“集体移植”往往引起很大争议，如陆强华从创维拉走100名销售经理空降高路华，阎爱杰携玛氏30余名大区经理空降郎酒，方正周险峰及30余名高管整体“移植”海信数码科技等，都令舆论对CMO们的职业操守产生质疑。
第四、转为社会经理人，即进入或创办广告、咨询、培训、传媒等服务性机构。如上海联纵智达的何慕、深圳采纳的朱玉童以及活跃在中国营销舞台的蜥蜴团队、魏庆培训、爱成智业、余力机构等。这是当前营销咨询业的中国特色，包括有海外背景的锡恩、罗兰贝格、新华信、和君创业等，海归派或企业人进入上述服务行业已成为一种潮流。
CMO是营销人的顶峰，也是职业经理人的真正开始。在营销路上奋斗的两大系统（市场与销售）人员，只有攀上CMO才可以领略营销的真实境况：压力、苦恼、乐趣。CMO的三世人生可以说五味俱全，如何做好角色的转换与调适，是奔走在营销路上经理人员必须认真思考与选择的问题。
本文有感于营销经理人的现实境遇，不免发梁启超评论李鸿章的著名感慨：“敬其才、惜其识、悲其遇”！营销经理人注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业开疆拓土、积粮称王立下汗马功劳，而仍不免兔死狗烹的悲剧！营销经理人无法以个人之力与资本相抗衡，越来越多地形成“营销山头”，冲突一起必导致企业发生巨大的经营波动，在检讨经理人道德素质之际资本是否要反省一下自己的生存智商？
本文对营销经理人的三世人生进行了扫描式的归纳总结，与千百万营销经理人共同思考所处的位置、境况与前途，在道德境遇与个人发展之间把握职业生涯的主动权，以实现人生价值的辉煌！
出处：中国营销传播网
[网络]