实战：莫把宝藏当鸡肋！
农村并非遍地银前段时间，一位小家电市场经理在某一场合大声疾呼：“从前，有一个市场摆在我面前，我没有珍惜；这几年的惨重教训让我明白，如果让时光回到5年前，我愿意用我的所有精力去开发它。如果一定要我说它是谁，我不怕任何人复制：那就是县级市场。”
听起来非常荒谬的一句话，但却蕴藏着一个商机，这个商机在前几年各大家电品牌集体围剿一二级市场时忽略掉的，大家都在冲量，都在追求大市场的销售额，而忽略了县级市场乃至农村市场的建设；当一二级市场在饱和中逐渐成为各品牌舍之可惜、追之亦可惜的今日，残酷的市场竞争使得各大品牌在大市场的成本控制越来越力不从心，越来越缺乏控制利润的空间，纷纷把眼光投向县级市场及广阔的农村。
虽然县级市场的市场空间比较大，但也不是说银子遍地等着我们去拿，要做好县级市场必须有充分的策略准备，因为，在县级市场，我们遇到的往往是在大型市场所没有经历的。下面笔者借助普罗油烟机（化名，全国性品牌，国内销售在第六名左右）在中山市场的运作案例，着重从几个方面探讨运作县级市场的难点。
普罗品牌油烟机在中山市已经运作5年之久。中山虽说是市级城市，但其下属就是乡镇、农村，城市部分面积很小，城区只有一条步行街，普罗除了在城区主要零售卖场铺货以外，还在乡镇设立了两个网点。普罗在中山的年销售额徘徊在350万元左右，应该说，这个成绩不算差，但只能算中等水准。
小分队能量大
办事处虽小，但管理的重要性不可忽略。很多人觉得山高皇帝远，距离总部那么远，谁也管不着，因此，办事处经理常常一尊独大，作息制度、客户拜访、资金回笼甚至作息时间内正常规范都不放在眼里，根据自己的喜好分配任务，这种方式是错误的，办事机构作为总部的分支，它的工作往往和总部的销售政策、作息时间联系在一起，维系日常工作制度是对总部工作的配合；虽然将在外，但一个团队再小也是五脏俱全，制度和表现代表一个团队的战斗力，如果真正到了促销旺季，那么平常所积累的规范就是活动顺利完成的保证。
普罗品牌在这方面做得不错，各职能部门都有相关专业人员跟进，日常管理制度做得很到位，能够体现一个行军作战的办事处的风范。因此，这几年普罗的销售虽说没有大的提升，但在竞争激烈的环境下没有倒退就已经难能可贵，毕竟广告投入太少。
分销网络的有效选择
从普罗的城区分销网点来看，综合商场和专业卖场都有进入，然而，销售基本上集中在综合商场，专业家电卖场占的量比较小，都属于直接进入卖场，中间没有经销商这一层。普罗产生销售的网点按照销量的大小分类依次为中山百货、中垦百货，在丰泽、益华销售量很小。随着苏宁的进入，普罗在丰泽、益华的量势必更小，毫无疑问，两个综合商场加上苏宁专业卖场这个组合是比较理想的，可以做到资源充分渗透，不必浪费。两个乡镇网点距离城区甚远，但可以作为城区与农村的一个结合点，由于网点建设成本较低，这部分的利润回笼比较不错。
从以上可以看出，县级市场的网点非常的紧凑而分散，紧凑是指城区商场往往可选择数量很少，由于县城的面积往往较小，商业繁华区往往非常集中在有限的范围内，所有的网点都进入不一定是好事，具备一定知名度的品牌在当地的知名商场是必须要进的，除此之外，专业卖场的选择也必须最好，其他的可以忽略。但如果本身品牌小，进入大卖场的成本较高，也可以采取迂回战术，先找个落脚点立足，等稳定后再作发展考虑。说“分散”是指城区和乡镇网点之间的状况，这就带来业务管理的麻烦，乡镇网点的管理千万不能置之不理，每周最好能过去2至3次巡场，因为乡镇网点的销售往往是很多品牌挂在一起销售，没有形成品牌的区隔，货卖完了，很可能就会被其他品牌的产品所占据位置。而且乡镇网点多是采取赊账结算方式，频繁的跟进销售，有利于账款的及时结算。
针对农村的网点考虑，普罗在这方面没有试点。中山的农村经济尚可以，有些品牌的专卖店都直接开设到了农村，但放眼全国，很多农村是难以开展销售工作的，但我们也看到，很多农村往往定期在其最热闹的小街道（或者空旷的麦场地）展开类似集会的零售聚集地，这个时候，各村的人就会聚集到这里，购买一些日常使用的产品。但农村厨房建设有个特色，就是油烟机往往没有用处，他们不需要抽烟排气，因此，针对农村市场的销售得根据当地具体情况而定，如果产品都没法使用，那销售资源就可以充分放在城区和乡镇。
出处：金羊网—民营经济报
[网络]
听起来非常荒谬的一句话，但却蕴藏着一个商机，这个商机在前几年各大家电品牌集体围剿一二级市场时忽略掉的，大家都在冲量，都在追求大市场的销售额，而忽略了县级市场乃至农村市场的建设；当一二级市场在饱和中逐渐成为各品牌舍之可惜、追之亦可惜的今日，残酷的市场竞争使得各大品牌在大市场的成本控制越来越力不从心，越来越缺乏控制利润的空间，纷纷把眼光投向县级市场及广阔的农村。
虽然县级市场的市场空间比较大，但也不是说银子遍地等着我们去拿，要做好县级市场必须有充分的策略准备，因为，在县级市场，我们遇到的往往是在大型市场所没有经历的。下面笔者借助普罗油烟机（化名，全国性品牌，国内销售在第六名左右）在中山市场的运作案例，着重从几个方面探讨运作县级市场的难点。
普罗品牌油烟机在中山市已经运作5年之久。中山虽说是市级城市，但其下属就是乡镇、农村，城市部分面积很小，城区只有一条步行街，普罗除了在城区主要零售卖场铺货以外，还在乡镇设立了两个网点。普罗在中山的年销售额徘徊在350万元左右，应该说，这个成绩不算差，但只能算中等水准。
小分队能量大
办事处虽小，但管理的重要性不可忽略。很多人觉得山高皇帝远，距离总部那么远，谁也管不着，因此，办事处经理常常一尊独大，作息制度、客户拜访、资金回笼甚至作息时间内正常规范都不放在眼里，根据自己的喜好分配任务，这种方式是错误的，办事机构作为总部的分支，它的工作往往和总部的销售政策、作息时间联系在一起，维系日常工作制度是对总部工作的配合；虽然将在外，但一个团队再小也是五脏俱全，制度和表现代表一个团队的战斗力，如果真正到了促销旺季，那么平常所积累的规范就是活动顺利完成的保证。
普罗品牌在这方面做得不错，各职能部门都有相关专业人员跟进，日常管理制度做得很到位，能够体现一个行军作战的办事处的风范。因此，这几年普罗的销售虽说没有大的提升，但在竞争激烈的环境下没有倒退就已经难能可贵，毕竟广告投入太少。
分销网络的有效选择
从普罗的城区分销网点来看，综合商场和专业卖场都有进入，然而，销售基本上集中在综合商场，专业家电卖场占的量比较小，都属于直接进入卖场，中间没有经销商这一层。普罗产生销售的网点按照销量的大小分类依次为中山百货、中垦百货，在丰泽、益华销售量很小。随着苏宁的进入，普罗在丰泽、益华的量势必更小，毫无疑问，两个综合商场加上苏宁专业卖场这个组合是比较理想的，可以做到资源充分渗透，不必浪费。两个乡镇网点距离城区甚远，但可以作为城区与农村的一个结合点，由于网点建设成本较低，这部分的利润回笼比较不错。
从以上可以看出，县级市场的网点非常的紧凑而分散，紧凑是指城区商场往往可选择数量很少，由于县城的面积往往较小，商业繁华区往往非常集中在有限的范围内，所有的网点都进入不一定是好事，具备一定知名度的品牌在当地的知名商场是必须要进的，除此之外，专业卖场的选择也必须最好，其他的可以忽略。但如果本身品牌小，进入大卖场的成本较高，也可以采取迂回战术，先找个落脚点立足，等稳定后再作发展考虑。说“分散”是指城区和乡镇网点之间的状况，这就带来业务管理的麻烦，乡镇网点的管理千万不能置之不理，每周最好能过去2至3次巡场，因为乡镇网点的销售往往是很多品牌挂在一起销售，没有形成品牌的区隔，货卖完了，很可能就会被其他品牌的产品所占据位置。而且乡镇网点多是采取赊账结算方式，频繁的跟进销售，有利于账款的及时结算。
针对农村的网点考虑，普罗在这方面没有试点。中山的农村经济尚可以，有些品牌的专卖店都直接开设到了农村，但放眼全国，很多农村是难以开展销售工作的，但我们也看到，很多农村往往定期在其最热闹的小街道（或者空旷的麦场地）展开类似集会的零售聚集地，这个时候，各村的人就会聚集到这里，购买一些日常使用的产品。但农村厨房建设有个特色，就是油烟机往往没有用处，他们不需要抽烟排气，因此，针对农村市场的销售得根据当地具体情况而定，如果产品都没法使用，那销售资源就可以充分放在城区和乡镇。
出处：金羊网—民营经济报
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