零售倾销？沃尔玛中国行销暴利揭密+美的营销策略
绍兴城一马平川，出城往东25公里就是山区了，那里有一个富盛镇，镇上有许多人都知道沃尔玛，因为他们给沃尔玛做布。
在全世界有沃尔玛的地方，人们都喜欢到“天天低价”的沃尔玛去买便宜货，沃尔玛则在全世界范围内去寻找更加廉价的供应商，他们的触角甚至穿越凹凸不平的公路，来到了这个绍兴县倒数第二贫困的富盛镇。
数万平方米的富盛镇丰盛个私工业园区，紧挨着镇中心，破旧的瓦房或平房里不停地传出机器轰鸣声。园区靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司（下称“金洲公司”），陈旧的厂房边几个着农民装的工人在铲煤；厂房里灯光较暗，借着门口漏进的阳光，可看见一条正在运转的轧染流水线，还有密密的布灰飞舞。
41岁的竺亚君是旁边村里的农民，刚刚过来上班一个月，她的工序是“拉直”。这个工作半点偷不得懒，更打不得瞌睡，因为稍有疏忽，染好的布上就可能出现皱条，老板就会扣她的工资。她的工资本来就不多，一个月400元，做得好，或者加班多，可能涨到450元。竺一天可拉布5万米以上。
“绍兴人一般不想做沃尔玛的单子，价格低，质量要求又高。”绍兴县新纪元纺织印染有限公司副总经理沈德铭对金洲公司很熟悉，他介绍说，为了压低成本，满足客户要求，金洲公司不得不加班加点地干。
但是金洲公司必须做沃尔玛的单子。“3年前金洲公司成立时，当地才不过5条轧染线，去年已增加16条了，到现在可能有100条左右。”金洲公司常务副总经理金国梁介绍，不光轧染线增多了，而且新轧染线的技术性能也提高了，金洲公司面临激烈的竞争。
金洲公司凭借起步早和3年前的一次机遇，拿到了沃尔玛的单子，一开始每年只有几十万元人民币订单，后来不断增加，现在已达数百万美元。“我们厂的年产值接近2000万美元，其中30％左右流到沃尔玛。”金国梁说。
压价与暴利
章亮是金洲公司的销售人员，她对沃尔玛的印象并不好：“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格也低。”
据章亮介绍，金洲公司给其他客户做，一般利润率可以达到10％～15％，但是给沃尔玛做的毛利也只有5％。金洲公司之所以还在做，是因为在这种状况下公司依然还有钱赚，只是非常少而已。
虽然对沃尔玛印象深刻，但是到今天为止，不管是金国梁还是章亮，都没有亲眼看到过一个来自沃尔玛的人。金洲公司只不过是沃尔玛供应链上的一个微不足道的环节而已。
“我们是跟香港的一家贸易公司打交道，他们是沃尔玛的直接供应商。”章亮和公司其他人之所以知道是给沃尔玛做布，是因为香港这家贸易公司的信用证上写明了是给沃尔玛供货，他们也会专门说明：金洲公司染的布必须通过沃尔玛有关人员的质量检测。
章亮介绍，目前金洲公司供应到香港的布料主要是亚麻粘。公司从织布厂进到坯布，进行染整加工，然后供应给香港的贸易公司，香港公司拿到货后并不是直接送到沃尔玛，而是再转口到马来西亚、泰国、越南等东南亚国家，在那里，也会有很多十分廉价的工厂，把这些布加工成衬衫或套装，最后才供应到沃尔玛的超市。
在这个完整的链条上，成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。
以金洲公司供应的布匹为例，沈德铭介绍，金洲公司供应给香港贸易公司的价格一般每米在11元～12元人民币，香港公司把布转到泰国一家服装厂委托加工，再把成衣（如衬衫）以3美元（约25元人民币），左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子飙升到30美元（约合240多元人民币）甚至以上。
上海一位资深贸易人士介绍，就她原先经营过工艺品和现在正在做的鞋帽领带等商品来看，进入沃尔玛商店后的价格比供应商提供的价格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。
从公开资料看，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，这些中国产品为沃尔玛创造了270亿美元的销售额，这意味着170％的毛利润。
沃尔玛们的零售倾销
为此，香港中文大学研究学者郎咸平教授提出了“零售倾销”的概念。
进入中国市场7年后，沃尔玛已经开出了33家店，每家店面积不小，低廉的价格引来顾客无数，但是至今却还不见赢利。郎咸平认为，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头，无一例外地出现了在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，因此事实上是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。
如沃尔玛等跨国零售巨头，在中国一般有两块业务，一块是零售店，另一块就是跨国采购，两块相互独立，截然分开。
上海商学院连锁经营管理系主任吴建国也持相同观点：“家乐福一开始还没有意识到这个策略，拼命在零售店上动脑筋赚钱，然而这两年也加大了跨国采购的力度。”
关于这个观点，他还有一段心有余悸的回忆。那是在1996年，沃尔玛全球总裁李斯阁到上海参加了中国连锁协会的年会，当时有学者问李斯阁：“为什么不采用收购的方式在中国发展？”李斯阁略加思考后回答：“因为成本太高！”
这让许多学者百思不得其解，那时中国连锁超市刚刚起步，网点少没经验不成熟正是成本低廉的时候，为什么沃尔玛还说成本高呢？
吴建国用“羊狼之争”来进一步分析：“按照沃尔玛的策略，结果不是羊被狼吃了，而是不断奔跑的羊累死了！”国企们应对外资都在跑马圈地，规模不断地扩大，相互竞争必将日益惨烈，然而它们不像沃尔玛一样可以通过跨国采购来补贴亏损，所以也缺乏后劲。一旦到了要跨下来的时候，势必找人接盘，那时沃尔玛就可能以最低廉的成本进入，还可以一举拿到国企圈来的诸多黄金网点。
这就是“零售倾销”的威力，外资巨头们稳赚不赔，而实现这一策略的根本保证就是相当规模的、极其低廉的跨国采购，这种优势是国内商企所不具备的，郎咸平因此也显得忧心忡忡：“一旦这些国际零售巨头达到目的，极有可能出现上抬零售价、下压进货价的危险局面。”
美的从精耕细作到快胜终端
市场格混乱，窜货不绝、商家互相杀价，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头疼的事。厂家如果不补亏，将失去本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办?处理不当就会导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1．目前商家整体营销水平普遍不及企业；2．国内商家无法支撑大企业品牌高速发展；3．在市场环境方面，国家对市场的管理及法规无法保障竞争有序进行；4．商家的品牌竞争意识不够；5．代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6．企业与商家之间“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?关键在于如何有效地对市场渠道和价格进行管理。拿广东美的集团家庭电器事业部来看，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50个亿，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力，其麾下的风扇、饭煲销售已经稳居全球第一，饮水机销售已在全国坐二望一，微波炉销售目标是挺进全国三甲。那么，在这样的销售规模与平台上，它的营销设计思想到底缘自何处，其运作和实施中究竟有哪些招法呢?美的家庭电器事业部国内营销公司朱凤涛总经理在不同的营销时期做过不同的精要阐述，并以由低至高的三重营销境界加以概括。
第一重境界：“孤军陷阵”与“分区而治”
由于家电产品特别是小型家电产品很难以定单制方式生产和销售，而必须在销售旺季来临之前，集结大量的生产资金，按照计划预先生产好大批产品储备在仓库中，等到旺季来临就全线出击，因此家电销售想要上量上规模，很大程度上依赖于一个强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路。否则，大批产品将淤塞在渠道和仓库中。所以家电企业之间的竞争，第一场肉搏战就是争夺分销网络与经销商，特别是对既有资金实力又掌握一些二级分销商的客户的争夺。
在第一重境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往变相成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。相应则出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，导致价格混乱，对市场无法有序管理。
由于既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品，也不花精力去培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易行为上，这种营销模式所带来的结果就是：也许在较短的时期，企业的销售局面不错，但这实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵，孤军深入的结果往往是一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易招致全歼；另一方面，企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。而且对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。
第一重境界中的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手可能根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。例如有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场；有的经销商把A厂产品以微利甚至无利的价格出售，真正目的只为带动销售利润丰厚的B厂产品；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。
为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地“灭火”。
在第一重境界中，企业对通路的追求主要是在数量上的积累，企业拥有了一大批网络分销商，并按照一级客户——二级客户——三级客户——零售商的顺序建立了通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制”。
第一重境界的通路模式是最原始、最初级的阶段，其设计思想和管理也较为陈旧，在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业比较多见。美的家电的通路模式早已从这种境界转型。
第二重境界：“扁平结构”与“精耕细作”
前面所讲的“长蛇型”通路暴露出的弊端还有：产品从生产商到消费者手中所流经的环节过多，经过层层加价后，到消费者手上的零售价已经很高了，不利于厂家产品与品牌的最大化推广；一旦厂家推出新品或采用新的销售政策，整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其对美的这样“航母”级的销售平台而言，会越来越感到“船大难调头”，从一级客户向二级客户层层推进的进程太慢太难。这就是我们常讲的“长度有余，宽度不足”。
为克服以上问题，提升对通路的管理水平，美的家电国内营销公司在通路模式上引进最新的营销思想，并在实际操作中积极探索，在1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。例如在一级客户比较重叠的省份，通过沟通与协调，将一些不能够适应新形势要求的大户(包括一些和美的合作很长时间的老客户)调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户，从而理顺通路结构，缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。
同时，美的将经营和通路管理的重心坚决下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商对其加大支持倾斜，扶植和培养二级市场的经销大户。
“扁平化结构”的另外几个重要举措是：
1．实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记，建立详细的经销商资料数据库，并发放《指定经销商证书》以确认其身份合法性。
2．实行货源流动编码制。货物外包装上加盖货源编码章，严格按货源划分区域销售。发现外地冲击货源，马上核查其货源编码，查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。
3．实行三方协议登陆制。由厂家牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按该协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上，其所应享受的经销权益才会受到完全保障。
4．产品实现“一夫一妻制”。针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“1：1营销”。
有了扁平化的通路结构，整个渠道管理才会更贴近市场。重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去“精耕细作”市场。
对于“精耕细作”可以用这样一个比喻说明：如果把第一重境界中的“孤军陷阵”与“分区而治”比喻成一个封山为王，终日在山中狩猎的猎人的话，那么第二重境界中的“扁平结构”与“精耕细作”则可比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果是做猎人，那么猎物打光了，要么是换座山林，要么是换个行当；而如果是做农夫，只要打好了基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬，生生不息。而一个真正精耕细作市场的“农夫”，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人，是懂得科学运用4P中的其他3个“P”为通路添光增彩的人。
今年美的家电还特别把提高经销商素质，尤其是促使其决策人和美的共同进步作为“精耕细作”市场的一项工程来推行。具体措施是，由美的公司选送对美的有重要贡献的经销商前往新加坡国立大学攻读MBA，通过提升经销商的知识素质、理论水平，建立一个和美的有共同语言的沟通平台。
第三重境界：“决胜于终端”
美的家电营销平台中所提及的终端是范围比较广泛的广义的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点，也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在营销部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的运作中美的又提出两项有效的运作要点：
1．终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2．终端优胜化原则，即在终端通过实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1．直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2．对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3．完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4．贴心服务到终端及当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5．推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6．重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。
[网络]
在全世界有沃尔玛的地方，人们都喜欢到“天天低价”的沃尔玛去买便宜货，沃尔玛则在全世界范围内去寻找更加廉价的供应商，他们的触角甚至穿越凹凸不平的公路，来到了这个绍兴县倒数第二贫困的富盛镇。
数万平方米的富盛镇丰盛个私工业园区，紧挨着镇中心，破旧的瓦房或平房里不停地传出机器轰鸣声。园区靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司（下称“金洲公司”），陈旧的厂房边几个着农民装的工人在铲煤；厂房里灯光较暗，借着门口漏进的阳光，可看见一条正在运转的轧染流水线，还有密密的布灰飞舞。
41岁的竺亚君是旁边村里的农民，刚刚过来上班一个月，她的工序是“拉直”。这个工作半点偷不得懒，更打不得瞌睡，因为稍有疏忽，染好的布上就可能出现皱条，老板就会扣她的工资。她的工资本来就不多，一个月400元，做得好，或者加班多，可能涨到450元。竺一天可拉布5万米以上。
“绍兴人一般不想做沃尔玛的单子，价格低，质量要求又高。”绍兴县新纪元纺织印染有限公司副总经理沈德铭对金洲公司很熟悉，他介绍说，为了压低成本，满足客户要求，金洲公司不得不加班加点地干。
但是金洲公司必须做沃尔玛的单子。“3年前金洲公司成立时，当地才不过5条轧染线，去年已增加16条了，到现在可能有100条左右。”金洲公司常务副总经理金国梁介绍，不光轧染线增多了，而且新轧染线的技术性能也提高了，金洲公司面临激烈的竞争。
金洲公司凭借起步早和3年前的一次机遇，拿到了沃尔玛的单子，一开始每年只有几十万元人民币订单，后来不断增加，现在已达数百万美元。“我们厂的年产值接近2000万美元，其中30％左右流到沃尔玛。”金国梁说。
压价与暴利
章亮是金洲公司的销售人员，她对沃尔玛的印象并不好：“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格也低。”
据章亮介绍，金洲公司给其他客户做，一般利润率可以达到10％～15％，但是给沃尔玛做的毛利也只有5％。金洲公司之所以还在做，是因为在这种状况下公司依然还有钱赚，只是非常少而已。
虽然对沃尔玛印象深刻，但是到今天为止，不管是金国梁还是章亮，都没有亲眼看到过一个来自沃尔玛的人。金洲公司只不过是沃尔玛供应链上的一个微不足道的环节而已。
“我们是跟香港的一家贸易公司打交道，他们是沃尔玛的直接供应商。”章亮和公司其他人之所以知道是给沃尔玛做布，是因为香港这家贸易公司的信用证上写明了是给沃尔玛供货，他们也会专门说明：金洲公司染的布必须通过沃尔玛有关人员的质量检测。
章亮介绍，目前金洲公司供应到香港的布料主要是亚麻粘。公司从织布厂进到坯布，进行染整加工，然后供应给香港的贸易公司，香港公司拿到货后并不是直接送到沃尔玛，而是再转口到马来西亚、泰国、越南等东南亚国家，在那里，也会有很多十分廉价的工厂，把这些布加工成衬衫或套装，最后才供应到沃尔玛的超市。
在这个完整的链条上，成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，沃尔玛获得超额利润。
以金洲公司供应的布匹为例，沈德铭介绍，金洲公司供应给香港贸易公司的价格一般每米在11元～12元人民币，香港公司把布转到泰国一家服装厂委托加工，再把成衣（如衬衫）以3美元（约25元人民币），左右的价格卖给沃尔玛，沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子飙升到30美元（约合240多元人民币）甚至以上。
上海一位资深贸易人士介绍，就她原先经营过工艺品和现在正在做的鞋帽领带等商品来看，进入沃尔玛商店后的价格比供应商提供的价格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。
从公开资料看，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，这些中国产品为沃尔玛创造了270亿美元的销售额，这意味着170％的毛利润。
沃尔玛们的零售倾销
为此，香港中文大学研究学者郎咸平教授提出了“零售倾销”的概念。
进入中国市场7年后，沃尔玛已经开出了33家店，每家店面积不小，低廉的价格引来顾客无数，但是至今却还不见赢利。郎咸平认为，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头，无一例外地出现了在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，因此事实上是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。
如沃尔玛等跨国零售巨头，在中国一般有两块业务，一块是零售店，另一块就是跨国采购，两块相互独立，截然分开。
上海商学院连锁经营管理系主任吴建国也持相同观点：“家乐福一开始还没有意识到这个策略，拼命在零售店上动脑筋赚钱，然而这两年也加大了跨国采购的力度。”
关于这个观点，他还有一段心有余悸的回忆。那是在1996年，沃尔玛全球总裁李斯阁到上海参加了中国连锁协会的年会，当时有学者问李斯阁：“为什么不采用收购的方式在中国发展？”李斯阁略加思考后回答：“因为成本太高！”
这让许多学者百思不得其解，那时中国连锁超市刚刚起步，网点少没经验不成熟正是成本低廉的时候，为什么沃尔玛还说成本高呢？
吴建国用“羊狼之争”来进一步分析：“按照沃尔玛的策略，结果不是羊被狼吃了，而是不断奔跑的羊累死了！”国企们应对外资都在跑马圈地，规模不断地扩大，相互竞争必将日益惨烈，然而它们不像沃尔玛一样可以通过跨国采购来补贴亏损，所以也缺乏后劲。一旦到了要跨下来的时候，势必找人接盘，那时沃尔玛就可能以最低廉的成本进入，还可以一举拿到国企圈来的诸多黄金网点。
这就是“零售倾销”的威力，外资巨头们稳赚不赔，而实现这一策略的根本保证就是相当规模的、极其低廉的跨国采购，这种优势是国内商企所不具备的，郎咸平因此也显得忧心忡忡：“一旦这些国际零售巨头达到目的，极有可能出现上抬零售价、下压进货价的危险局面。”
美的从精耕细作到快胜终端
市场格混乱，窜货不绝、商家互相杀价，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头疼的事。厂家如果不补亏，将失去本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办?处理不当就会导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1．目前商家整体营销水平普遍不及企业；2．国内商家无法支撑大企业品牌高速发展；3．在市场环境方面，国家对市场的管理及法规无法保障竞争有序进行；4．商家的品牌竞争意识不够；5．代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6．企业与商家之间“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?关键在于如何有效地对市场渠道和价格进行管理。拿广东美的集团家庭电器事业部来看，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50个亿，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力，其麾下的风扇、饭煲销售已经稳居全球第一，饮水机销售已在全国坐二望一，微波炉销售目标是挺进全国三甲。那么，在这样的销售规模与平台上，它的营销设计思想到底缘自何处，其运作和实施中究竟有哪些招法呢?美的家庭电器事业部国内营销公司朱凤涛总经理在不同的营销时期做过不同的精要阐述，并以由低至高的三重营销境界加以概括。
第一重境界：“孤军陷阵”与“分区而治”
由于家电产品特别是小型家电产品很难以定单制方式生产和销售，而必须在销售旺季来临之前，集结大量的生产资金，按照计划预先生产好大批产品储备在仓库中，等到旺季来临就全线出击，因此家电销售想要上量上规模，很大程度上依赖于一个强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路。否则，大批产品将淤塞在渠道和仓库中。所以家电企业之间的竞争，第一场肉搏战就是争夺分销网络与经销商，特别是对既有资金实力又掌握一些二级分销商的客户的争夺。
在第一重境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往变相成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。相应则出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，导致价格混乱，对市场无法有序管理。
由于既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品，也不花精力去培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易行为上，这种营销模式所带来的结果就是：也许在较短的时期，企业的销售局面不错，但这实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵，孤军深入的结果往往是一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易招致全歼；另一方面，企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。而且对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。
第一重境界中的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手可能根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。例如有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场；有的经销商把A厂产品以微利甚至无利的价格出售，真正目的只为带动销售利润丰厚的B厂产品；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。
为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地“灭火”。
在第一重境界中，企业对通路的追求主要是在数量上的积累，企业拥有了一大批网络分销商，并按照一级客户——二级客户——三级客户——零售商的顺序建立了通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制”。
第一重境界的通路模式是最原始、最初级的阶段，其设计思想和管理也较为陈旧，在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业比较多见。美的家电的通路模式早已从这种境界转型。
第二重境界：“扁平结构”与“精耕细作”
前面所讲的“长蛇型”通路暴露出的弊端还有：产品从生产商到消费者手中所流经的环节过多，经过层层加价后，到消费者手上的零售价已经很高了，不利于厂家产品与品牌的最大化推广；一旦厂家推出新品或采用新的销售政策，整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其对美的这样“航母”级的销售平台而言，会越来越感到“船大难调头”，从一级客户向二级客户层层推进的进程太慢太难。这就是我们常讲的“长度有余，宽度不足”。
为克服以上问题，提升对通路的管理水平，美的家电国内营销公司在通路模式上引进最新的营销思想，并在实际操作中积极探索，在1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。例如在一级客户比较重叠的省份，通过沟通与协调，将一些不能够适应新形势要求的大户(包括一些和美的合作很长时间的老客户)调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户，从而理顺通路结构，缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。
同时，美的将经营和通路管理的重心坚决下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商对其加大支持倾斜，扶植和培养二级市场的经销大户。
“扁平化结构”的另外几个重要举措是：
1．实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记，建立详细的经销商资料数据库，并发放《指定经销商证书》以确认其身份合法性。
2．实行货源流动编码制。货物外包装上加盖货源编码章，严格按货源划分区域销售。发现外地冲击货源，马上核查其货源编码，查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。
3．实行三方协议登陆制。由厂家牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按该协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上，其所应享受的经销权益才会受到完全保障。
4．产品实现“一夫一妻制”。针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“1：1营销”。
有了扁平化的通路结构，整个渠道管理才会更贴近市场。重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去“精耕细作”市场。
对于“精耕细作”可以用这样一个比喻说明：如果把第一重境界中的“孤军陷阵”与“分区而治”比喻成一个封山为王，终日在山中狩猎的猎人的话，那么第二重境界中的“扁平结构”与“精耕细作”则可比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果是做猎人，那么猎物打光了，要么是换座山林，要么是换个行当；而如果是做农夫，只要打好了基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬，生生不息。而一个真正精耕细作市场的“农夫”，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人，是懂得科学运用4P中的其他3个“P”为通路添光增彩的人。
今年美的家电还特别把提高经销商素质，尤其是促使其决策人和美的共同进步作为“精耕细作”市场的一项工程来推行。具体措施是，由美的公司选送对美的有重要贡献的经销商前往新加坡国立大学攻读MBA，通过提升经销商的知识素质、理论水平，建立一个和美的有共同语言的沟通平台。
第三重境界：“决胜于终端”
美的家电营销平台中所提及的终端是范围比较广泛的广义的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点，也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在营销部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的运作中美的又提出两项有效的运作要点：
1．终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2．终端优胜化原则，即在终端通过实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1．直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2．对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3．完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4．贴心服务到终端及当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5．推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6．重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。
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