IT行业的渠道管理
当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。
中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。
1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。
从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。
职能转换障碍
首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！
因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。
在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。
由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。
因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。
但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。
心态转换障碍
中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。
在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段？
1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起“电子商务”来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个“维纳斯计划”就使中国不少IT强人趋之若鹜。
可以毫不夸张地说，中国IT业(包括厂商和渠道企业)的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。
事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。
众所周知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。
在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我更希望中国能在5～10年内产生严谨的和真正专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。
人才转换障碍
-数字显示，中国的IT企业中从业人员80％以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。
这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。
IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的！
在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的“跑腿＋嘴皮”的单一推销职能。
事实上，IT企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为IT渠道管理的迫切要求！
而营销人员素质的提高又有赖于IT市场管理人员的自身素质与能力的提高。管理人才的奇缺又与中国IT渠道企业整体发展还处于初级阶段有关。因为渠道企业实力都还不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理很难被提上层面。
可是，有一点，不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与业务截然分开的，管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。
关系转换障碍
与“厂商怕代理”现象相关的另一个问题是厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？
如果厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个问题显然答案很明了，那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个问题就显得十分模糊而且尖锐。
市场营销学原理认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的大小。当IT厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必然有些牵强了。
正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂商与代理之间关系的微妙。
“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。
另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。中国IT渠道企业自身使命感的欠缺和对全球IT业直销和网上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。
在这一点上，也有厂商已经注意到这一问题的严重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年联想就推出了“大联想“的举措，试图将代理商纳入自己的分配体系和交化体系，以最终向一体化关系过渡。然而，这种过渡绝非一蹴而就，它还需要一个不短的过程。尤其是在厂商自身产权体制上未做实质性的重组情况下，更显出这一过渡的艰难。
在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道管理的一大障碍。
增长转换障碍
中国经济界90年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数量型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。
好多年过去了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的IT产业仍有根本性的借鉴意义。
曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内PC业前三强之列的某IT厂商如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一出拒售风波。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。
人们注意到，这几年来不少IT企业都提出了“进世界五百强”的口号。这一现象本来是值得我们为民族IT厂商有这样一种拼劲叫好的，可是面对现状，人们又不能不表示忧虑。
事实上，现在国内的IT企业现阶段最缺乏的绝不是规模，也绝不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实！在我们的IT企业还没有将自己的人、财、物、信息等所有资源都寻求到最优化配置的模式之前，在我们的IT企业还没有将我们的管理平台和渠道网络都纳入定量细分和系统数据做支撑的良性轨道上之前，过早地去谈我们的目标，是不是有些舍本逐末？
增长方式的转换是一种阵痛的过程，必然会有企业为之付出代价。对于IT渠道管理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身管理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上去。重视渠道关系的和谐互利，重视渠道的分类管理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络去跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢……
当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换难题，绝不是靠单一的外部融资可以解决的问题，也绝不是靠单一的内部重组可以解决的问题，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的问题。
从深层次来看，要解决这一难题必须从以下三个方面的整合上做文章。
一是企业发展资金必须达到最优投资水平；二是企业发展战略必须达到最佳经营战略；三是企业资源与能力必须达到业内一流企业的能力。
对于第一个方面，风险投资、股票上市、产权交易等均是可供选择的融资途径。对于第二个方面，管理咨询、资源规划、经营审核、市场营销审计等均是今后中国企业不能不关注的辅助决策体系。对第三个方面，也是本文想重点强调的一个方面。如果把最优投资水平看成企业前提性竞争能力，把最佳经营战略看成企业核心竞争能力的话，那么一流资源与能力就是企业基础竞争能力。
在我们把风险投资看成1998年融资热点的时候，在我们把管理重组看成1998年管理热点的时候，有谁知道，我们严重忽略了什么？那就是我们忽略了非常重要的一点：持续增强自身对于供应商或分销商的吸引力。我们的厂商忽略了这一点，我们的渠道企业同样也忽视了这一点。
只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上去，才能形成相对于竞争对手的战略优势。吸引力越强，优势越明显。
一个机制健全、战略稳健、经营细致的IT厂商一定能够吸引更多的外来融资和外来人才。只有吸引了更多的资金和人才的IT厂商才能吸引住更多的渠道企业。而这正是增长方式的转换唯一能够带给我们的。
[网络]
中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。
1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。
从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。
职能转换障碍
首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！
因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。
在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。
由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。
因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。
但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。
心态转换障碍
中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。
在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段？
1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起“电子商务”来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个“维纳斯计划”就使中国不少IT强人趋之若鹜。
可以毫不夸张地说，中国IT业(包括厂商和渠道企业)的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。
事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。
众所周知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。
在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我更希望中国能在5～10年内产生严谨的和真正专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。
人才转换障碍
-数字显示，中国的IT企业中从业人员80％以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。
这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。
IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的！
在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的“跑腿＋嘴皮”的单一推销职能。
事实上，IT企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为IT渠道管理的迫切要求！
而营销人员素质的提高又有赖于IT市场管理人员的自身素质与能力的提高。管理人才的奇缺又与中国IT渠道企业整体发展还处于初级阶段有关。因为渠道企业实力都还不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理很难被提上层面。
可是，有一点，不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与业务截然分开的，管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。
关系转换障碍
与“厂商怕代理”现象相关的另一个问题是厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？
如果厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个问题显然答案很明了，那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个问题就显得十分模糊而且尖锐。
市场营销学原理认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的大小。当IT厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必然有些牵强了。
正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂商与代理之间关系的微妙。
“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。
另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。中国IT渠道企业自身使命感的欠缺和对全球IT业直销和网上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。
在这一点上，也有厂商已经注意到这一问题的严重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年联想就推出了“大联想“的举措，试图将代理商纳入自己的分配体系和交化体系，以最终向一体化关系过渡。然而，这种过渡绝非一蹴而就，它还需要一个不短的过程。尤其是在厂商自身产权体制上未做实质性的重组情况下，更显出这一过渡的艰难。
在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道管理的一大障碍。
增长转换障碍
中国经济界90年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数量型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。
好多年过去了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的IT产业仍有根本性的借鉴意义。
曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内PC业前三强之列的某IT厂商如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一出拒售风波。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。
人们注意到，这几年来不少IT企业都提出了“进世界五百强”的口号。这一现象本来是值得我们为民族IT厂商有这样一种拼劲叫好的，可是面对现状，人们又不能不表示忧虑。
事实上，现在国内的IT企业现阶段最缺乏的绝不是规模，也绝不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实！在我们的IT企业还没有将自己的人、财、物、信息等所有资源都寻求到最优化配置的模式之前，在我们的IT企业还没有将我们的管理平台和渠道网络都纳入定量细分和系统数据做支撑的良性轨道上之前，过早地去谈我们的目标，是不是有些舍本逐末？
增长方式的转换是一种阵痛的过程，必然会有企业为之付出代价。对于IT渠道管理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身管理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上去。重视渠道关系的和谐互利，重视渠道的分类管理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络去跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢……
当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换难题，绝不是靠单一的外部融资可以解决的问题，也绝不是靠单一的内部重组可以解决的问题，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的问题。
从深层次来看，要解决这一难题必须从以下三个方面的整合上做文章。
一是企业发展资金必须达到最优投资水平；二是企业发展战略必须达到最佳经营战略；三是企业资源与能力必须达到业内一流企业的能力。
对于第一个方面，风险投资、股票上市、产权交易等均是可供选择的融资途径。对于第二个方面，管理咨询、资源规划、经营审核、市场营销审计等均是今后中国企业不能不关注的辅助决策体系。对第三个方面，也是本文想重点强调的一个方面。如果把最优投资水平看成企业前提性竞争能力，把最佳经营战略看成企业核心竞争能力的话，那么一流资源与能力就是企业基础竞争能力。
在我们把风险投资看成1998年融资热点的时候，在我们把管理重组看成1998年管理热点的时候，有谁知道，我们严重忽略了什么？那就是我们忽略了非常重要的一点：持续增强自身对于供应商或分销商的吸引力。我们的厂商忽略了这一点，我们的渠道企业同样也忽视了这一点。
只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上去，才能形成相对于竞争对手的战略优势。吸引力越强，优势越明显。
一个机制健全、战略稳健、经营细致的IT厂商一定能够吸引更多的外来融资和外来人才。只有吸引了更多的资金和人才的IT厂商才能吸引住更多的渠道企业。而这正是增长方式的转换唯一能够带给我们的。
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