销售与市场营销残局破解：新任主管如何击碎消极文化的枷锁？
销售与市场营销残局破解：新任主管如何击碎消极文化的枷锁？
营销残局：
李利剑自从升为省公司副总以来，日子开始难过了。
李总原是地区经理，业务做的不错，每次开会总受到老总的表扬，奖金拿的最多。公司在当地花许多钱培育的各种关系，如地政关系、媒体关系、渠道关系包括一些终端大客户都掐在他的手里。管着一方田地，日子过的像个小诸侯，许多决策老总也让他三分。也可能是此原因老总才决心把他上调。
调到省总部当副总，李利剑开始心情是矛盾的。他知道公司的情况，这个副总不太好干。老总语重心长给他作了分析：一个地区经理能有什么前途！到省总部后，如果我调到总公司你就可能有机会升为省公司总经理。即使我不调走，你来到省部任副总，对你也上了一个台阶，其他经理挖空心思想上来呢！我看好你，才把这个担子交给你，这对你可是一个重要的机会。
好男儿志在四方，李利剑的企图心也是很大的。在老总的鼓舞下，他下决心交出自己耕耘多年的地盘，来到了省总部上任。
老总让李利剑分管销售业务，希望他能发挥自己的业务专长，把公司的销售提起来。即来之，则安之。想到此，李利剑满怀豪情，准备大干一场。
他本着自己的设想，制定了新的运作思路。经过和老总沟通后，李总发下了新制定的考核指标。当他第一张考核指标下达后，却遭到一流地区几个经理的联名反对。主要理由是说他不了解当地情况，指标不切合实际。
指标下达后，下属对考核指标有异议，是在李利剑意料之中的，让他感觉不对劲的是联名反对。大家都不买账，那真是有些棘手。李利剑无奈去找老总商量，老总说，有些问题不能采取强制措施。你应亲自下到各地去了解情况，与各个地区的经理进行充分沟通，取得大家的理解与认同，达成共识。这样，任务考核才能取得理想效果。
老总的话虽说的没错，可李利剑知道大家反对的深层原因是，自己制定的指标触及了下面地区经理的一些切身利益和工作自由。还有对自己上调，一些同事内心不服，见到李利剑的严格的业务过程控制指标，心里都不平衡，故意让他难看。
虽然老总对自己还算支持，可如果这件事不能摆平，以后的日子肯定不会好过。何况考核指标执行不下去，公司给自己的任务也就完不成。新官上任第一把火没烧起来，李总不由得有些郁闷。
对如何管好这些各居一方的区域经理，李利剑还真有些发愁了。有些问题自己原来没认真想过。现在作了副总才惊讶的发现，公司中的许多问题已是积重难返。
公司原有许多销售考核制度，就是执行的不彻底，一般是三天热度，过后依旧回到原样。主要原因是老总以销售回款论英雄，只要能完成任务就行。只问结果，不论过程。哪怕是在自己地区串货，也睁只眼闭只眼。许多地区的经理都习惯了。这样想来，自己的考核指标的正确与否，根本不是关键。问题好像出在公司的管理文化上。
比如，公司每月例会后，许多经理就开始赌博。虽说是小打小闹，李利剑觉得这种文化氛围，员工的干劲很容易松懈。而且有的家景不富裕的员工也跟着参与，试想，如果输了钱，不可避免就可能会有人打公司货款的主意，徒增销售管理的难度。令人棘手的是老总也喜欢玩几把。对这方面的合理化建议往往不以为然，而且经常是召集人。做地区经理时，作好自己的工作就行，别的不用考虑。甚至从个人角度来说，会后的这些玩耍，也是一种排遣无聊的好办法。可现在李利剑明白，这种公司文化终将会变成影响员工上进的关键。员工不求上进，心态消极即使搞一些促销活动，提升销售额也是沙鸡取卵。这些消极文化才是公司销售不能提升的真正枷锁。
这类问题似乎又是他这个副手解决不了的，不从根本上建立一种良性的工作环境，销售额的提升也就无从谈起。
这些事情加在一起，让李利剑感到心烦意乱。从刚开始时的意气风发，变的不知所措。此时此景，如果可能李利剑真想退回去，可开弓没有回头剑，不要说退无可退，就是可以退回去，李利剑情何以堪！既然下决心上来了，李利剑内心很希望努力体现自己的能力与价值，可眼前该如何击碎这些沉重的枷锁，创造一种积极向上的工作氛围，李利剑又不知从何着手？
残局破解方法：令行有理、杀伐有度
一：入乡随俗，适应内企广泛存在的潜规则
看到案例，第一个反应是李利剑先生所在的这个企业够乱的：
Ø 公司管理客户资源十分被动， 大客户关系攥在“诸侯”手中，以至于：“许多决策老总也让他三分。”
Ø 领导下达任务量，各地“诸侯”竟然敢“联名反对，大家都不买账”
Ø 公司的考核机制是“以销售回款论英雄”、“哪怕是在自己地区串货也睁只眼闭只眼”
Ø 销售月会成了赌博大会
Ø ………
看起来这个企业管理上漏洞百出，封疆大吏们带着一群绿林草莽，在自己的小地盘上拥兵自重，违抗“朝廷”，笑傲江湖，想必也少不了有些外快捞（仅“公司花钱培育各种关系”、“销量回款论英雄”这两条，就已经给诸侯们搞“创收”留下无限空间）。
但是这种企业在中国并不少见，甚至可以说具备典型意义。
这种特殊的管理环境让李利剑这样的局内人痛苦，让外来者的空降兵们震惊。
但事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态之下生存，而且业绩节节攀升——内企最擅长的就是乱中求制！在中国这块土地和这段时间做生意，内企有他们自己的“迷踪拳”。
到什么山唱什么歌，李利剑既然在中国企业做市场，就要适应这种由中国特色的“潜规则”。抱怨吗？茫然吗？干脆换个地方？
——没用！到哪里都差不多！！
二：摆正心态：放下得失之换，立足行业，志存高远！
在讲对这个问题的具体解决办法之前，我想先讲讲面对类似问题时的心态问题。
李利剑代表了一群国内企业的职业经理，因为作业务骁勇善战而被提拔，但管理的心态和技术都没有经过训练。
案例中看到，李利剑先生曾经也是一名“生活很滋润的诸侯”，升任省部副总之时，思想斗争激烈最终在老总的鼓舞之下才“下决心交出自己的地盘”，上任初“意气风发”，上任后遇到了一些非常常见的阻力，又开始“心烦意乱” 的抱怨公司“积重难返、管理文化消极”。甚至打退堂鼓 “想退回去，又退无可退”“情何以堪”！
恕我直言，我看到的是一个非常不成熟的经理在自怨自艾，“消极”的也恰恰就是李利剑自己。.
李利剑遇到了什么难题吗？原来的同事对昔日伙伴今日变领导有些眼红和不服气。对任务量有抱怨。这些都是管理中天天碰到的常识性问题。何至于如此彷徨？
投机心理太重，目光短浅，当了个区域经理，可能业绩完成的不太吃力，综合收入也不错。 公司让他当省级市场的副主管的时候瞻前顾后，怕丢了手里这碗肥肉。 领导允诺将来怎样怎样，李利剑才走马上任，说是下了决心，其实还是一步三回头。所以上任之后遇到一点很正常的挫折，立刻觉得“无所适从”“悔不该当初”！
李利剑要解决的首先不是如何管理下属和市场，而是如何管理好自己的心态问题。
1、磨练心理素质，处变不惊，承受工作压力。
做营销的人天天在解“无解命题”，管理一个团队，改变旧有的习惯，难免遇到些阻力。有时候做一个决策总会发现，这样干有副作用，那么干也有后遗症，但最终你还是要两害相权取其轻，作出决断。
幼稚的管理者总会哭诉：哎！我是好人，我不怕累，只是环境害了我让我无法施展总是期望管理工作没有阻力，或者有什么方法可以一下把问题解决。
成熟的管理者却明白要在现有的环境下找可着力的地方，尽可能把该做的推动工作做好，从渐变到量变，最后到质变！
管理本身就是在管悖论，面对矛盾和挑战，成功的人永远找机会，积极进取。失败的人永远找借口，怨天尤人！
2、放下得失之患，立足行业，志存高远！
如果李利剑先生放下“我是不是干脆回去当个诸侯算了”“当诸侯不少赚钱还没这么累”“要是我把大家都得罪了我就没法混了”等等得失之患，按照自己的想法去努力推动
，问题是不是就没那么难了？！
不是我站着说话不腰疼！
真的是要放下得失之患。别太拿企业里的那碗饭当回事！立足行业，志存高远！
不要把自己老定位在企业，你任职的企业能活几天呢？世界500大平均寿命不到50岁，你的那个企业会万古常青吗？就算这个企业可以长期发展，你能在哪里打一辈子工吗？
如果你的眼界只有这个企业，这份工资，你就会瞻前顾后，小肚鸡肠：
Ø 别人都挺轻松、我为什么要给自己找麻烦？
Ø 干吗要得罪那么多人？打工吃饭，多一事不如少一事，！
Ø 坏了、这个月不能再卖了，这个月卖得太多，下个月要被加任务量了！
Ø 我要跟张副总搞好关系、将来才能爬上去。
Ø ………
这种人不少见，但事实上在企业里面自以为世故，狗苟蝇营混饭吃的人一定越干越差，靠政治斗争爬上去的人一定会在政治斗争中再掉下来
换个想法，把自己定位在行业，我是中国家电营销行业的一分子，我要在这个行业
“混饭吃”， 你的阶级局限性就小很多，做事的时候要考虑策略，但不要太被自己的得失之患所困，真正从市场角度、从管理改善的角度考虑和实施。你的心里会轻松很多，工作也因而有魄力和高效率，尤其是中高层管理者，没有点霸气很难出业绩！
这样做有没有风险？有！也许就是因为你跑得太快，最后干出了业绩，吃了苦，反而被排挤或者被干掉！完全有可能。但是眼光放长远一点，你以这种庸人自扰的态度去工作，你的功力提升会非常快。东家不干干西家，三五年之后回头看，你的专业能力、收入、地位远远把你当年的老板甩在身后！
销售行业玩不得虚的，这个世界需要业有所精，技有所长的人。
立足行业，不要太拿企业那碗饭当回事，这句话听起来可能有点反动，实际上这句话最革命，因为如果一个企业里人人有这种心态，这个企业就不可战胜！
三：令行有理，杀伐有度，乱中求制！
面对残局李利剑具体应该如何应对？管理无定式，不可能有唯一的答案。笔者在此依据此残局案例提供的背景讲讲自己的经验。
篇幅所限，此处只能讲几个要点
1、 迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。
李利剑原本只是一个区域经理，现在任省副总，第一件事是立刻带一台能跑长途的车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈。一方面掌握一线资料：如哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？
通过市场一线的走访和分析，可以达到以下目的
销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，你能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持
这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型你心里也已经有数了。
征询各区经理的意见和市场一线的走访会给你灵感：下一步销量提升的机会主要是在推广新品项？还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？
2、员工培训和洗脑，树立专家形象，引起共鸣。
销售人员永远只尊重实干家和销售高手。
通过市场走访对市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。
最好召开一次会议：跟大家讲讲自己走市场发现的问题：最好把你在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看（如：以前大家追任务量，压货太多造成即期品。冲货造成价格一塌糊涂；卖场表现不佳；某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销）。让他们感觉到：
现在的市场真的有问题：领导说的这些都是实实在在的事情
这家伙好像还挺实干
分析的透彻、其实这些问题一直存在，只是之前没人真正下去看，真正了解一线的问题。
………
先征求大家的意见，再讲出你的改进想法，具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程；企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。
这样做，你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
会上必不可少的环节是不露痕迹的给大家做做培训，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。——培训是展示自己的专业实力建立威信非常好的方法。
值得注意的是你的培训可以叫做经验分享（避免旧同事的心理抗拒），而且培训的内容一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。
如果你觉得自己口才不好怎么办？先把讲演稿写好，然后在家练，没有人的口才是天生的。做销售经理首先必须是个好讲师。能干不能说的销售经理最多是个班组长的水平。
3、争取领导支持、尽快出成绩。
以上两个步骤可以让你有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场你亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩——身为该区新任销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”，你必须先让领导看到：“这小子好像有两下子”。千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，要想革命先得保命！你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，只有你出了业绩获得了老板的信任和支持，才有可能在这个位子上真正做点实事！
4、制造风浪、利用鲶鱼效应
有意扶持几个区域，建立标杆。给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家：
新的销售策略和奖励机制面前人人平等。
再不迎头赶上，就会被淘汰。
我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。
5、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。
李利剑先生上任第一把火是改考核指标，结果遭到全体反对应当是意料之中。
考核方法涉及各位“大佬” 切身利益，上台就改一定会断了一些人的财路，惹得群情激愤，而你立足未稳。自然难以应对。
以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度
树立标杆。
什么时间你觉得对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足。再开始全面调整薪资考核指标
6、控制负面影响、营造紧迫、积极的工作气氛。
以上5点都能做到的话、你不至于遭遇全员反对、领导也不支持的尴尬局面。但阻力总是难免的。销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。
（1）给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，设立员工意见箱，也可通过预约直接对话 。
（2）对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。
（3）积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。
（4）合适的讲演内容向下属施加一定压力。
如；
相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用担心我是否对你们那一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐
很多人说“我刚升上来，对整个市场不熟悉。”不错，我承认我目前对还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。
（5）施加一定的业绩压力：
如：
每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。
布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。
综上：李利剑先生也需要从以下几个方面着手
建立健康的职业心态，让自己“无欲则刚”，不至被个人得失束缚手脚
一线调研访问，熟悉市场情况，从外行变内行。找到清晰的销售改良思路
充满实例，有理有据的市场情况分析，向大家展示：“我是一个注重实际的人，我对市场有自己客观的了解和分析”。
互动式的策略论证，让各区的经理跟你一起制定改良策略，争取到尽可能多的支持。
充满实战经验的，令同事们“耳目一新” 的培训，建立你的专业威信。
暂时不动薪资制度， 甚至在新方案推行初期“改善”薪资待遇，给自己化解一些不必要的阻力。
样板市场的业绩，用事实证明你的能力和新策略的可执行性。
建立标杆、树典型，让大家感到压力。
对公然对抗或者私下散布流言的改革阻力还以颜色，保证政令通畅。
这时候，你应该已经基本可以控制局面，获得上级信任。然后就可以进入人员调整，新人引入、薪资考核指标改革的阶段，从根本上改善这个团队的作战效率了。
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营销残局：
李利剑自从升为省公司副总以来，日子开始难过了。
李总原是地区经理，业务做的不错，每次开会总受到老总的表扬，奖金拿的最多。公司在当地花许多钱培育的各种关系，如地政关系、媒体关系、渠道关系包括一些终端大客户都掐在他的手里。管着一方田地，日子过的像个小诸侯，许多决策老总也让他三分。也可能是此原因老总才决心把他上调。
调到省总部当副总，李利剑开始心情是矛盾的。他知道公司的情况，这个副总不太好干。老总语重心长给他作了分析：一个地区经理能有什么前途！到省总部后，如果我调到总公司你就可能有机会升为省公司总经理。即使我不调走，你来到省部任副总，对你也上了一个台阶，其他经理挖空心思想上来呢！我看好你，才把这个担子交给你，这对你可是一个重要的机会。
好男儿志在四方，李利剑的企图心也是很大的。在老总的鼓舞下，他下决心交出自己耕耘多年的地盘，来到了省总部上任。
老总让李利剑分管销售业务，希望他能发挥自己的业务专长，把公司的销售提起来。即来之，则安之。想到此，李利剑满怀豪情，准备大干一场。
他本着自己的设想，制定了新的运作思路。经过和老总沟通后，李总发下了新制定的考核指标。当他第一张考核指标下达后，却遭到一流地区几个经理的联名反对。主要理由是说他不了解当地情况，指标不切合实际。
指标下达后，下属对考核指标有异议，是在李利剑意料之中的，让他感觉不对劲的是联名反对。大家都不买账，那真是有些棘手。李利剑无奈去找老总商量，老总说，有些问题不能采取强制措施。你应亲自下到各地去了解情况，与各个地区的经理进行充分沟通，取得大家的理解与认同，达成共识。这样，任务考核才能取得理想效果。
老总的话虽说的没错，可李利剑知道大家反对的深层原因是，自己制定的指标触及了下面地区经理的一些切身利益和工作自由。还有对自己上调，一些同事内心不服，见到李利剑的严格的业务过程控制指标，心里都不平衡，故意让他难看。
虽然老总对自己还算支持，可如果这件事不能摆平，以后的日子肯定不会好过。何况考核指标执行不下去，公司给自己的任务也就完不成。新官上任第一把火没烧起来，李总不由得有些郁闷。
对如何管好这些各居一方的区域经理，李利剑还真有些发愁了。有些问题自己原来没认真想过。现在作了副总才惊讶的发现，公司中的许多问题已是积重难返。
公司原有许多销售考核制度，就是执行的不彻底，一般是三天热度，过后依旧回到原样。主要原因是老总以销售回款论英雄，只要能完成任务就行。只问结果，不论过程。哪怕是在自己地区串货，也睁只眼闭只眼。许多地区的经理都习惯了。这样想来，自己的考核指标的正确与否，根本不是关键。问题好像出在公司的管理文化上。
比如，公司每月例会后，许多经理就开始赌博。虽说是小打小闹，李利剑觉得这种文化氛围，员工的干劲很容易松懈。而且有的家景不富裕的员工也跟着参与，试想，如果输了钱，不可避免就可能会有人打公司货款的主意，徒增销售管理的难度。令人棘手的是老总也喜欢玩几把。对这方面的合理化建议往往不以为然，而且经常是召集人。做地区经理时，作好自己的工作就行，别的不用考虑。甚至从个人角度来说，会后的这些玩耍，也是一种排遣无聊的好办法。可现在李利剑明白，这种公司文化终将会变成影响员工上进的关键。员工不求上进，心态消极即使搞一些促销活动，提升销售额也是沙鸡取卵。这些消极文化才是公司销售不能提升的真正枷锁。
这类问题似乎又是他这个副手解决不了的，不从根本上建立一种良性的工作环境，销售额的提升也就无从谈起。
这些事情加在一起，让李利剑感到心烦意乱。从刚开始时的意气风发，变的不知所措。此时此景，如果可能李利剑真想退回去，可开弓没有回头剑，不要说退无可退，就是可以退回去，李利剑情何以堪！既然下决心上来了，李利剑内心很希望努力体现自己的能力与价值，可眼前该如何击碎这些沉重的枷锁，创造一种积极向上的工作氛围，李利剑又不知从何着手？
残局破解方法：令行有理、杀伐有度
一：入乡随俗，适应内企广泛存在的潜规则
看到案例，第一个反应是李利剑先生所在的这个企业够乱的：
Ø 公司管理客户资源十分被动， 大客户关系攥在“诸侯”手中，以至于：“许多决策老总也让他三分。”
Ø 领导下达任务量，各地“诸侯”竟然敢“联名反对，大家都不买账”
Ø 公司的考核机制是“以销售回款论英雄”、“哪怕是在自己地区串货也睁只眼闭只眼”
Ø 销售月会成了赌博大会
Ø ………
看起来这个企业管理上漏洞百出，封疆大吏们带着一群绿林草莽，在自己的小地盘上拥兵自重，违抗“朝廷”，笑傲江湖，想必也少不了有些外快捞（仅“公司花钱培育各种关系”、“销量回款论英雄”这两条，就已经给诸侯们搞“创收”留下无限空间）。
但是这种企业在中国并不少见，甚至可以说具备典型意义。
这种特殊的管理环境让李利剑这样的局内人痛苦，让外来者的空降兵们震惊。
但事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态之下生存，而且业绩节节攀升——内企最擅长的就是乱中求制！在中国这块土地和这段时间做生意，内企有他们自己的“迷踪拳”。
到什么山唱什么歌，李利剑既然在中国企业做市场，就要适应这种由中国特色的“潜规则”。抱怨吗？茫然吗？干脆换个地方？
——没用！到哪里都差不多！！
二：摆正心态：放下得失之换，立足行业，志存高远！
在讲对这个问题的具体解决办法之前，我想先讲讲面对类似问题时的心态问题。
李利剑代表了一群国内企业的职业经理，因为作业务骁勇善战而被提拔，但管理的心态和技术都没有经过训练。
案例中看到，李利剑先生曾经也是一名“生活很滋润的诸侯”，升任省部副总之时，思想斗争激烈最终在老总的鼓舞之下才“下决心交出自己的地盘”，上任初“意气风发”，上任后遇到了一些非常常见的阻力，又开始“心烦意乱” 的抱怨公司“积重难返、管理文化消极”。甚至打退堂鼓 “想退回去，又退无可退”“情何以堪”！
恕我直言，我看到的是一个非常不成熟的经理在自怨自艾，“消极”的也恰恰就是李利剑自己。.
李利剑遇到了什么难题吗？原来的同事对昔日伙伴今日变领导有些眼红和不服气。对任务量有抱怨。这些都是管理中天天碰到的常识性问题。何至于如此彷徨？
投机心理太重，目光短浅，当了个区域经理，可能业绩完成的不太吃力，综合收入也不错。 公司让他当省级市场的副主管的时候瞻前顾后，怕丢了手里这碗肥肉。 领导允诺将来怎样怎样，李利剑才走马上任，说是下了决心，其实还是一步三回头。所以上任之后遇到一点很正常的挫折，立刻觉得“无所适从”“悔不该当初”！
李利剑要解决的首先不是如何管理下属和市场，而是如何管理好自己的心态问题。
1、磨练心理素质，处变不惊，承受工作压力。
做营销的人天天在解“无解命题”，管理一个团队，改变旧有的习惯，难免遇到些阻力。有时候做一个决策总会发现，这样干有副作用，那么干也有后遗症，但最终你还是要两害相权取其轻，作出决断。
幼稚的管理者总会哭诉：哎！我是好人，我不怕累，只是环境害了我让我无法施展总是期望管理工作没有阻力，或者有什么方法可以一下把问题解决。
成熟的管理者却明白要在现有的环境下找可着力的地方，尽可能把该做的推动工作做好，从渐变到量变，最后到质变！
管理本身就是在管悖论，面对矛盾和挑战，成功的人永远找机会，积极进取。失败的人永远找借口，怨天尤人！
2、放下得失之患，立足行业，志存高远！
如果李利剑先生放下“我是不是干脆回去当个诸侯算了”“当诸侯不少赚钱还没这么累”“要是我把大家都得罪了我就没法混了”等等得失之患，按照自己的想法去努力推动
，问题是不是就没那么难了？！
不是我站着说话不腰疼！
真的是要放下得失之患。别太拿企业里的那碗饭当回事！立足行业，志存高远！
不要把自己老定位在企业，你任职的企业能活几天呢？世界500大平均寿命不到50岁，你的那个企业会万古常青吗？就算这个企业可以长期发展，你能在哪里打一辈子工吗？
如果你的眼界只有这个企业，这份工资，你就会瞻前顾后，小肚鸡肠：
Ø 别人都挺轻松、我为什么要给自己找麻烦？
Ø 干吗要得罪那么多人？打工吃饭，多一事不如少一事，！
Ø 坏了、这个月不能再卖了，这个月卖得太多，下个月要被加任务量了！
Ø 我要跟张副总搞好关系、将来才能爬上去。
Ø ………
这种人不少见，但事实上在企业里面自以为世故，狗苟蝇营混饭吃的人一定越干越差，靠政治斗争爬上去的人一定会在政治斗争中再掉下来
换个想法，把自己定位在行业，我是中国家电营销行业的一分子，我要在这个行业
“混饭吃”， 你的阶级局限性就小很多，做事的时候要考虑策略，但不要太被自己的得失之患所困，真正从市场角度、从管理改善的角度考虑和实施。你的心里会轻松很多，工作也因而有魄力和高效率，尤其是中高层管理者，没有点霸气很难出业绩！
这样做有没有风险？有！也许就是因为你跑得太快，最后干出了业绩，吃了苦，反而被排挤或者被干掉！完全有可能。但是眼光放长远一点，你以这种庸人自扰的态度去工作，你的功力提升会非常快。东家不干干西家，三五年之后回头看，你的专业能力、收入、地位远远把你当年的老板甩在身后！
销售行业玩不得虚的，这个世界需要业有所精，技有所长的人。
立足行业，不要太拿企业那碗饭当回事，这句话听起来可能有点反动，实际上这句话最革命，因为如果一个企业里人人有这种心态，这个企业就不可战胜！
三：令行有理，杀伐有度，乱中求制！
面对残局李利剑具体应该如何应对？管理无定式，不可能有唯一的答案。笔者在此依据此残局案例提供的背景讲讲自己的经验。
篇幅所限，此处只能讲几个要点
1、 迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。
李利剑原本只是一个区域经理，现在任省副总，第一件事是立刻带一台能跑长途的车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈。一方面掌握一线资料：如哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？
通过市场一线的走访和分析，可以达到以下目的
销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，你能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持
这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型你心里也已经有数了。
征询各区经理的意见和市场一线的走访会给你灵感：下一步销量提升的机会主要是在推广新品项？还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？
2、员工培训和洗脑，树立专家形象，引起共鸣。
销售人员永远只尊重实干家和销售高手。
通过市场走访对市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。
最好召开一次会议：跟大家讲讲自己走市场发现的问题：最好把你在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看（如：以前大家追任务量，压货太多造成即期品。冲货造成价格一塌糊涂；卖场表现不佳；某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销）。让他们感觉到：
现在的市场真的有问题：领导说的这些都是实实在在的事情
这家伙好像还挺实干
分析的透彻、其实这些问题一直存在，只是之前没人真正下去看，真正了解一线的问题。
………
先征求大家的意见，再讲出你的改进想法，具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程；企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。
这样做，你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
会上必不可少的环节是不露痕迹的给大家做做培训，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。——培训是展示自己的专业实力建立威信非常好的方法。
值得注意的是你的培训可以叫做经验分享（避免旧同事的心理抗拒），而且培训的内容一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。
如果你觉得自己口才不好怎么办？先把讲演稿写好，然后在家练，没有人的口才是天生的。做销售经理首先必须是个好讲师。能干不能说的销售经理最多是个班组长的水平。
3、争取领导支持、尽快出成绩。
以上两个步骤可以让你有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场你亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩——身为该区新任销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”，你必须先让领导看到：“这小子好像有两下子”。千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，要想革命先得保命！你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，只有你出了业绩获得了老板的信任和支持，才有可能在这个位子上真正做点实事！
4、制造风浪、利用鲶鱼效应
有意扶持几个区域，建立标杆。给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家：
新的销售策略和奖励机制面前人人平等。
再不迎头赶上，就会被淘汰。
我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。
5、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。
李利剑先生上任第一把火是改考核指标，结果遭到全体反对应当是意料之中。
考核方法涉及各位“大佬” 切身利益，上台就改一定会断了一些人的财路，惹得群情激愤，而你立足未稳。自然难以应对。
以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度
树立标杆。
什么时间你觉得对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足。再开始全面调整薪资考核指标
6、控制负面影响、营造紧迫、积极的工作气氛。
以上5点都能做到的话、你不至于遭遇全员反对、领导也不支持的尴尬局面。但阻力总是难免的。销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。
（1）给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，设立员工意见箱，也可通过预约直接对话 。
（2）对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。
（3）积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。
（4）合适的讲演内容向下属施加一定压力。
如；
相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用担心我是否对你们那一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐
很多人说“我刚升上来，对整个市场不熟悉。”不错，我承认我目前对还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。
（5）施加一定的业绩压力：
如：
每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。
布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。
综上：李利剑先生也需要从以下几个方面着手
建立健康的职业心态，让自己“无欲则刚”，不至被个人得失束缚手脚
一线调研访问，熟悉市场情况，从外行变内行。找到清晰的销售改良思路
充满实例，有理有据的市场情况分析，向大家展示：“我是一个注重实际的人，我对市场有自己客观的了解和分析”。
互动式的策略论证，让各区的经理跟你一起制定改良策略，争取到尽可能多的支持。
充满实战经验的，令同事们“耳目一新” 的培训，建立你的专业威信。
暂时不动薪资制度， 甚至在新方案推行初期“改善”薪资待遇，给自己化解一些不必要的阻力。
样板市场的业绩，用事实证明你的能力和新策略的可执行性。
建立标杆、树典型，让大家感到压力。
对公然对抗或者私下散布流言的改革阻力还以颜色，保证政令通畅。
这时候，你应该已经基本可以控制局面，获得上级信任。然后就可以进入人员调整，新人引入、薪资考核指标改革的阶段，从根本上改善这个团队的作战效率了。
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