中国经销商的八大转型模式
“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，几年困惑期的暗夜徘徊，让经销商尝尽了边缘化的苦累辛酸，他们开始积极运筹，寻找黑夜里的光明。
但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。尽管现实中不乏转型成功的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。中国经销商，在转型路上还应多珍重！
扮演价值链上某个节点角色
在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。
在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。
他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。
就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区而他去提供物流，他去那里获得生存的利润和必备的开支。
集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展
绝大部分的经销商资源都很有限，如果说在市场的黄金一期很多经销商会四处开疆拓土，那么在这个经销商群体的“冷冻期”，很多经销商便不得不有所收敛，他们中的一些将自己的力量集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。
区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久，但经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。
这种代表着未来渠道发展趋势的突围对制造商有着先天的吸引力，因为这些特色经销商可以利用手中掌握的特色消费者资源，制定出卓有成效的精确市场计划。比如在商超渠道刚刚兴起时，现在的稳坐重庆食品第二把交椅的重庆高乐，在那时还只是一个微不足道的小喽罗，但他有着先天的见识，他一开始就将全市的商超渠道网于手中。
正因为如此，在他以十几万元的穷酸价码要求买断布凡提糖果时，布凡提居然在众多高价叠出的经销商中，独独选择了他一家，事后证明，这个在当时看来非常冒险的决定，现在是一个极具前瞻的英明决断。
向制造商或零售商转型
经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。原因很简单，制造商总想着“我不给你饭吃，你早晚会饿死”，“经销商是无用的包袱，早晚我会把他给拿掉”，而零售商则到处跑马圈地，将经销商的市场分剥蚕食，两相夹击之下，经销商的日子显然并不好过。
于是，习惯了“有奶便是娘”的经销商决定自己去做娘，或者争做娘亲的好孩子，让自己分到头杯羹。在经销商利润开始下滑的黄金二期，很多有先见之明的经销商提前选择了转型，如国美、苏宁、三联等，在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄，但在困惑期沉疴益深的今天，仍然在传统阵营里犹豫不决的经销商，已经错过了投奔零售商的绝好时机。
也有一部分选择了另外一条路，他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络，他们开始大势的扩建厂房，收兵买马，如今天的七喜等，显然已经取得了不错的成就，还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良，在经销渠道受到排挤，行业利润大幅下滑的时候，毅然将自己的战场转移到了制造领域，并完全剥离了原来的经销身份。
成为通吃一切的“巨无霸”
渠道价值链上有限的几个环节：采购、生产、分销和售后服务，在一些经销商的转型中正被全部通吃。这些经销商在原有的销售通路上打拼良久，觉得终日“行讨“的生活总是很被动，于是便寻求这种与某部分经销商积极瘦身截然相反的转型。
如国内最大的袜业企业浪莎袜业的老板原来就是经销商出身，还有就是河北的东大日化，这家从事日化销售多年的日化经销大款在自己的渠道年销售额超过2亿元的时候，又不甘寂寞的在化妆品制造领域吹响了自己的号角。
当东大作为经销商的角色在制造和销售价值链上“一条龙“的时候，他先天性的优势在化妆品的品牌经营和分销上暴露无遗。东大的资金优势很快使他在制造领域拥有了足以与同行匹敌的生产和研发能力，并且由于有着现成的网络资源，东大可轻而易举的在化妆品领域唱响一个全新的品牌。
但通吃一切的“巨无霸”并不总是如鱼得水。大多经销商出身的生产厂家，网络资源都有着明显的资源局限性，一旦离开了特定的地域资源开拓外埠市场，他们立时就会感到“水土不服”，另外，经销商的背景只是在产品的市场运作上积淀深厚，在企业内部管理上，并不是每一个转型者在转型途上都能如沐春风。
将自己锻造成为同业竞争的佼佼者
“不选最好的，只选最合适的”，制造商所谓的“好”与“合适”的选择标准，一言以蔽之，就是要找到“一个称心如意的对象”。什么是“称心如意”，有丰富的网络资源和网络管理能力，有着良好的共赢合作心态。制造商的心迹或多或少的会通过自己的“择偶标准”来影响经销商自我转型的思路，经销商会怎么做？迎合——将自己锻造成为同业竞争的佼佼者，让自己成为花丛绿草中的一枝独秀，制造商弄花玩草时，自然会对万花“独秀”会情有独钟。
传统经销商，在白云苍狗的渠道转型中，由于不能与时俱进，无可挽留的堕落在了历史的废墟里，到今天，他们几乎成为了市场运作效率地下、管理水平低、不思进取的代名词。制造商之所以极力回避经销商，因为经销商相比零售商，简直就象个“利润黑洞”，一旦身陷其中，立时会在应收账款和巨额库存中不可自拔。
现在有些经销商已经开始尝试着革新，他们有些提出要建立市场部，与制造商的市场部对接，这意味着他们开始扮演独立的第三方职能，在履行分销职能的同时，他们开始有意识的对渠道进行有序的市场化管理。于是他们中的一些将“渠道分销”升级为了“市场管理”、将“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”、将“多品牌分销”升级为了“品类管理”、将“粗放式管理”转向“精细化”，这一切使得经销商的“生意”开始重现生机。
建构“经销商联合会”的保护伞
中国经销商事实上生存在“两难困境”中，他们一方面接受制造商的制肘，另一方面又受到来自零售商的排挤，为了改变现实的尴尬地位，他们联合起来以一个声音建构话语体系的想法油然而生。
但这种转型从历史上看是败多胜少。
最著名的案例是在昆明批发市场。当意识到制造商自营终端、渠道扁平化的趋势、意识到整个零售业态将迅速壮大时，他们想到了联合，联合了多少呢？起初他们考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东来管理这个公司。当19家“百家联盟”建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。但三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。
还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后又怎么样了呢？家乐福将他们各个击破，联盟很快就土崩瓦解了。
其实在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。当然也有联盟成功的先例，如山西经销商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权，但这种联盟现在正受到山西商会等力量的顽强抵制，联盟还能支撑多久，一切仍不得而知。
与上下游成员结合成“利益共同体”
现在渠道形态演化的趋势是，随着制造商深度分销的深入，二三级的下游经销商也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖，已开始出现了分化。
在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
类似的例子还有很多，比如常州浩源，也是通过一个很好的利益分配体系，让下游经销商在这个体系中稳定的赚到钱，以网络的稳定来维持自己区域内的“不倒”地位。我们不能说这种做法是十分正确的，但它确实代表着经销商未来发展的可能方向。
转战他方，向行业外突破
很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了，如果不及时易轨，最后很可能会被淘汰，到时候再想办法转型，恐怕已是病入膏肓，为时已晚，很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是，在万不得已之下，他们中的一些选择了行业外的突围。
比如云峰酒业在98年“山西假酒案”的风声鹤唳之中，看到了白酒业巨大发展机会，向白酒业突围。云峰酒业很幸运，它利用“小糊涂仙”在白酒业迅速成就了自己的声名。
现在回过头再来看云峰酒业的这段传奇发家史，觉得偶然的因素太多，它是在白酒业传统招商和渠道上难以进入的情况下，逼不得已进入了酒店渠道进行分销，不想歪打正着，一次偶然的渠道创新让其遇到了意想不到的奇迹。
并不是每一个跨行业的转型者都有着云峰酒业“糊涂的幸运”，比如常州浩源，2004年3月他收购了茅台镇上的一家酒厂，做摩托车的开始做酒，他用自己的摩托经销商思维开始进行各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20％多左右，酒多一些，他给他们25％，这是第一个设定；第二，酒店酒的利润，一般是加价50％，所以他让它翻一个倍。
他用摩托车行业的心智模式，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则，这使他还未起跑便沉重的摔在了起跑线上。跨行业的转型就是如此，如果不能转变自己的心智模式，如果在异业没有自己可操纵的资源，转型之路将非常艰难。
信息来源：中国营销传播网
[网络]
但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。尽管现实中不乏转型成功的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。中国经销商，在转型路上还应多珍重！
扮演价值链上某个节点角色
在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。
在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。
他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。
就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区而他去提供物流，他去那里获得生存的利润和必备的开支。
集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展
绝大部分的经销商资源都很有限，如果说在市场的黄金一期很多经销商会四处开疆拓土，那么在这个经销商群体的“冷冻期”，很多经销商便不得不有所收敛，他们中的一些将自己的力量集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。
区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久，但经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。
这种代表着未来渠道发展趋势的突围对制造商有着先天的吸引力，因为这些特色经销商可以利用手中掌握的特色消费者资源，制定出卓有成效的精确市场计划。比如在商超渠道刚刚兴起时，现在的稳坐重庆食品第二把交椅的重庆高乐，在那时还只是一个微不足道的小喽罗，但他有着先天的见识，他一开始就将全市的商超渠道网于手中。
正因为如此，在他以十几万元的穷酸价码要求买断布凡提糖果时，布凡提居然在众多高价叠出的经销商中，独独选择了他一家，事后证明，这个在当时看来非常冒险的决定，现在是一个极具前瞻的英明决断。
向制造商或零售商转型
经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。原因很简单，制造商总想着“我不给你饭吃，你早晚会饿死”，“经销商是无用的包袱，早晚我会把他给拿掉”，而零售商则到处跑马圈地，将经销商的市场分剥蚕食，两相夹击之下，经销商的日子显然并不好过。
于是，习惯了“有奶便是娘”的经销商决定自己去做娘，或者争做娘亲的好孩子，让自己分到头杯羹。在经销商利润开始下滑的黄金二期，很多有先见之明的经销商提前选择了转型，如国美、苏宁、三联等，在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄，但在困惑期沉疴益深的今天，仍然在传统阵营里犹豫不决的经销商，已经错过了投奔零售商的绝好时机。
也有一部分选择了另外一条路，他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络，他们开始大势的扩建厂房，收兵买马，如今天的七喜等，显然已经取得了不错的成就，还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良，在经销渠道受到排挤，行业利润大幅下滑的时候，毅然将自己的战场转移到了制造领域，并完全剥离了原来的经销身份。
成为通吃一切的“巨无霸”
渠道价值链上有限的几个环节：采购、生产、分销和售后服务，在一些经销商的转型中正被全部通吃。这些经销商在原有的销售通路上打拼良久，觉得终日“行讨“的生活总是很被动，于是便寻求这种与某部分经销商积极瘦身截然相反的转型。
如国内最大的袜业企业浪莎袜业的老板原来就是经销商出身，还有就是河北的东大日化，这家从事日化销售多年的日化经销大款在自己的渠道年销售额超过2亿元的时候，又不甘寂寞的在化妆品制造领域吹响了自己的号角。
当东大作为经销商的角色在制造和销售价值链上“一条龙“的时候，他先天性的优势在化妆品的品牌经营和分销上暴露无遗。东大的资金优势很快使他在制造领域拥有了足以与同行匹敌的生产和研发能力，并且由于有着现成的网络资源，东大可轻而易举的在化妆品领域唱响一个全新的品牌。
但通吃一切的“巨无霸”并不总是如鱼得水。大多经销商出身的生产厂家，网络资源都有着明显的资源局限性，一旦离开了特定的地域资源开拓外埠市场，他们立时就会感到“水土不服”，另外，经销商的背景只是在产品的市场运作上积淀深厚，在企业内部管理上，并不是每一个转型者在转型途上都能如沐春风。
将自己锻造成为同业竞争的佼佼者
“不选最好的，只选最合适的”，制造商所谓的“好”与“合适”的选择标准，一言以蔽之，就是要找到“一个称心如意的对象”。什么是“称心如意”，有丰富的网络资源和网络管理能力，有着良好的共赢合作心态。制造商的心迹或多或少的会通过自己的“择偶标准”来影响经销商自我转型的思路，经销商会怎么做？迎合——将自己锻造成为同业竞争的佼佼者，让自己成为花丛绿草中的一枝独秀，制造商弄花玩草时，自然会对万花“独秀”会情有独钟。
传统经销商，在白云苍狗的渠道转型中，由于不能与时俱进，无可挽留的堕落在了历史的废墟里，到今天，他们几乎成为了市场运作效率地下、管理水平低、不思进取的代名词。制造商之所以极力回避经销商，因为经销商相比零售商，简直就象个“利润黑洞”，一旦身陷其中，立时会在应收账款和巨额库存中不可自拔。
现在有些经销商已经开始尝试着革新，他们有些提出要建立市场部，与制造商的市场部对接，这意味着他们开始扮演独立的第三方职能，在履行分销职能的同时，他们开始有意识的对渠道进行有序的市场化管理。于是他们中的一些将“渠道分销”升级为了“市场管理”、将“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”、将“多品牌分销”升级为了“品类管理”、将“粗放式管理”转向“精细化”，这一切使得经销商的“生意”开始重现生机。
建构“经销商联合会”的保护伞
中国经销商事实上生存在“两难困境”中，他们一方面接受制造商的制肘，另一方面又受到来自零售商的排挤，为了改变现实的尴尬地位，他们联合起来以一个声音建构话语体系的想法油然而生。
但这种转型从历史上看是败多胜少。
最著名的案例是在昆明批发市场。当意识到制造商自营终端、渠道扁平化的趋势、意识到整个零售业态将迅速壮大时，他们想到了联合，联合了多少呢？起初他们考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东来管理这个公司。当19家“百家联盟”建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。但三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。
还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后又怎么样了呢？家乐福将他们各个击破，联盟很快就土崩瓦解了。
其实在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。当然也有联盟成功的先例，如山西经销商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权，但这种联盟现在正受到山西商会等力量的顽强抵制，联盟还能支撑多久，一切仍不得而知。
与上下游成员结合成“利益共同体”
现在渠道形态演化的趋势是，随着制造商深度分销的深入，二三级的下游经销商也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖，已开始出现了分化。
在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
类似的例子还有很多，比如常州浩源，也是通过一个很好的利益分配体系，让下游经销商在这个体系中稳定的赚到钱，以网络的稳定来维持自己区域内的“不倒”地位。我们不能说这种做法是十分正确的，但它确实代表着经销商未来发展的可能方向。
转战他方，向行业外突破
很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了，如果不及时易轨，最后很可能会被淘汰，到时候再想办法转型，恐怕已是病入膏肓，为时已晚，很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是，在万不得已之下，他们中的一些选择了行业外的突围。
比如云峰酒业在98年“山西假酒案”的风声鹤唳之中，看到了白酒业巨大发展机会，向白酒业突围。云峰酒业很幸运，它利用“小糊涂仙”在白酒业迅速成就了自己的声名。
现在回过头再来看云峰酒业的这段传奇发家史，觉得偶然的因素太多，它是在白酒业传统招商和渠道上难以进入的情况下，逼不得已进入了酒店渠道进行分销，不想歪打正着，一次偶然的渠道创新让其遇到了意想不到的奇迹。
并不是每一个跨行业的转型者都有着云峰酒业“糊涂的幸运”，比如常州浩源，2004年3月他收购了茅台镇上的一家酒厂，做摩托车的开始做酒，他用自己的摩托经销商思维开始进行各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20％多左右，酒多一些，他给他们25％，这是第一个设定；第二，酒店酒的利润，一般是加价50％，所以他让它翻一个倍。
他用摩托车行业的心智模式，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则，这使他还未起跑便沉重的摔在了起跑线上。跨行业的转型就是如此，如果不能转变自己的心智模式，如果在异业没有自己可操纵的资源，转型之路将非常艰难。
信息来源：中国营销传播网
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