好伙伴的价值难以估计
与好伙伴合作打拼，胜过独立经营。
假设有人愿意提供资金让你创业，你会选择独立经营，还是与人合伙且自己只保留两到三成的股权？我相信，对于不适当的合伙人，我们连一丁点儿的股权也不愿意与他们分享，但适当的合伙人却值得自己放弃七八成的所有权。当然，世上不乏靠一己之力创业成功的富豪，可拥有公司全部的经营权。
但是，大多数人都无法面面俱到、样样精通。你能找到擅长行政管理的营销专家吗？或反过来说，可有擅长推销的行政专家？我敢说，这种人极少。营销专家通常满脑子营销，很少会花时间去注意行政业务的细节；行政专家则用心于营业细节，请求管理效率。这两种职务所需的特质如何并存？如果有人身兼这两种职务，他不是只做得好其中一项、另一项做得很糟，就是两项职务都表现平平。所以，对大多数人而言，如果想做大生意，就得找适当的合伙人。
以我自己为例。如果我除了广告制作和营销之外还要兼管其他事务，那我一年顶多只能完成一个企划案，而非四五个。但因为我有极佳的合伙人，由他们打理其他业务，所以我能专心从事自己最拿手的事，他们也能专心做他们最擅长的事。
你也许会问：“为什么不自己拥有所有股权，只雇用专家做事即可？”答案是，大多数人在开始创业时请不起真正的专家，而且，没有什么比股权更能激励人充分发挥潜能。我们公司就是个很好的例证。美国有许多比我们大的公司，但没有一家比我们更具生产力。
没错，“好伙伴的价值难以估计”。但不幸的是，找错伙伴，远比找对伙伴常见。前者破坏业务的速度，与后者建立业务的速度一样快。该如何找合适的创业伙伴呢？
对我而言，寻找创业伙伴的过程倒是简单多了，因为是理想的伙伴自己找上门来。当时我见识不够，也不成熟，恐怕无法如马什般慧眼识英雄，幸好他提议与我合伙。不过，以下步骤或许可以帮助你找到理想的创业伙伴。
理想创业的伙伴
第一步是评估自己的长处及弱点。你需要的不是自己的翻版，而是能互补的人，他必须具备你所没有的才华，他的长处也要能弥补你的弱点。这听来似乎是理所当然，但是我见过许多合伙关系，正是因为合伙人的才能和优缺点相同而宣告失败。所以，在寻找理想伙伴前，你得先对自己进行正确的评估。
下一步是找出合伙人必须具备的才能及长处，也就是能弥补你弱点的特质。
以我自己为例。我善于说服别人，擅长推销、营销，却拙于应付行政事务和后续追踪的细节；我总是很快就看出潜在的机会，却不能即时认出实施中的困难及缺失。因此，创业之初，我不需要擅长广告或销售的伙伴，但急需能管理其他业务的人，直到业务成长、营销业务超过单人负荷量时，我才需要与我才能相同的人。
在确定合伙人应具有的特质之后，还有一些因素是必须考虑的。首先，对于未来的事业，合伙人要与你有相同的预期，并且深深被它所吸引，这样才能和你一样急切地想将它实现。你也许得花一番功夫让合伙人确实了解自己的预期是什么，如果你真有预期，这并不难做到。
以我和马什为例，在我们得知手提袋广告的测试结果时，心中的预期已经萌芽。他先看见，告诉我之后，我不但看见，并深受吸引。我知道，我一定要找到我们可以在电视上促销的产品。
第二是必须考虑的因素是合伙人的品格。这比评估才能困难得多，但也重要得多。如果他的操守有问题或品行不端，将来很可能会背叛你、背叛公司或顾客。
以我的朋友为例，他与一位极有才干的人合伙，几年内就建立起相当规模的证券业务。但是在我朋友不知情的情况下，那位合伙人开始从事非法的业务，后来被证券交易委员会发现。结果，那位违反职业道德的合伙人失去了执照及业务，我的朋友则勉强继续经营。由于合伙人品格上的缺失，使他不仅遭受巨额金钱损失，还饱受精神折磨。
除了共享愿景及品德上的考虑外，合伙人还必须和你一样，愿意竭尽心力使预期实现。如果你们投注的心力不相等，合伙关系便不能长久。譬如，你每周投入80小时，他只投入40小时，就不是很好的合作模式（如果其负责的业务仅需30小时，而他付出40小时，则又另当别论）。但创业初期通常需要所有合伙人付出加倍的时间和心力，一起流血、流汗。
本章一开始便指出：“‘动机’与‘热忱’比学历重要”。但所谓的“热忱”不仅是对工作的全心投入，也是对目标的坚持。因此，理想的合伙人，不仅会忠于共同的愿景，也会信守与你共同奋斗的承诺。观察可能的合伙人选在其他场合的表现，他对所下的承诺只能短暂信守还是“忠实到底”？他是个积极还是消极的人？消极的人通常是很差的伙伴。你的伙伴也许不需要和你一样积极、乐观，但如果他极易给人泼冷水或总是看法悲观，则很容易把公司导人错误的方向，或在形势不妙时，弃众人而去。
理论家不如一只牧羊犬
另外一点，不要在意合伙人的学历，但要注意他是否有进取心，是个脚踏实地做事的人还是个理论派？我遇到的MBA，尤其是在大公司里拥有MBA头衔的人，大多是了不起的理论家。相较于这些理论家，我倒宁愿和我的德国牧羊犬合伙创业，至少它还有向前冲的胆量。
我共事过的那些MBA，说起话来头头是道，但若要他们以数百万美元开创事业，让事情从无到有，恐怕没人有成功的希望。
你如何确定对方是个做事的人？很简单：留意他本身做过的事，而非指挥他人做过的事。举例来说，如果你要找好的业务员，别找曾经从事过业务的人，而是最近10年均担任销售经理的人。如果你要找营销人才，找那些亲自筹划、制作广告方案的人（即使是不起眼的小案），而不是只负责营销活动的人。不论他的专长在哪项业务，都必须是个能卷起袖子做事、且乐于做事的人。
除马什外，我们其他合伙人在公司创立时都没有显赫的经历，但我们不怕辛劳、毫无保留地卖力工作。马什知道我们的潜能足以克服任何障碍，他看重我们的进取心，胜过我们的才华和能力。
最后一点，要确定你和合伙人是在同一条船上、朝同一个方向前进。换言之，如果业务顺利，你们共享其利，业务失败，你们同受其害。如果有人的报酬视利润而定，有人却领固定薪水，那你们努力的方向就不可能一致。如果有人更关心短期利益，有人更关心长期利益，你们的方向也会不一致。这些都要避免，务必让大家的目标一致。
以我们公司而言，我们也领微薄的固定薪水，但90％以上的收入是来自公司的利润，因此，在评估长、短期的风险和机会时，大家的目标一致。如果我们之中有人按销售额分红，有人按利润分红，那么大家的动机就会不一样。按销售量分红的人会想：“我不在乎促销成本多高，只要能让销售额达到最高就行了。”按利润分红的人则想：“不要花大钱促销，要尽量降低销售费用。”
[网络]
假设有人愿意提供资金让你创业，你会选择独立经营，还是与人合伙且自己只保留两到三成的股权？我相信，对于不适当的合伙人，我们连一丁点儿的股权也不愿意与他们分享，但适当的合伙人却值得自己放弃七八成的所有权。当然，世上不乏靠一己之力创业成功的富豪，可拥有公司全部的经营权。
但是，大多数人都无法面面俱到、样样精通。你能找到擅长行政管理的营销专家吗？或反过来说，可有擅长推销的行政专家？我敢说，这种人极少。营销专家通常满脑子营销，很少会花时间去注意行政业务的细节；行政专家则用心于营业细节，请求管理效率。这两种职务所需的特质如何并存？如果有人身兼这两种职务，他不是只做得好其中一项、另一项做得很糟，就是两项职务都表现平平。所以，对大多数人而言，如果想做大生意，就得找适当的合伙人。
以我自己为例。如果我除了广告制作和营销之外还要兼管其他事务，那我一年顶多只能完成一个企划案，而非四五个。但因为我有极佳的合伙人，由他们打理其他业务，所以我能专心从事自己最拿手的事，他们也能专心做他们最擅长的事。
你也许会问：“为什么不自己拥有所有股权，只雇用专家做事即可？”答案是，大多数人在开始创业时请不起真正的专家，而且，没有什么比股权更能激励人充分发挥潜能。我们公司就是个很好的例证。美国有许多比我们大的公司，但没有一家比我们更具生产力。
没错，“好伙伴的价值难以估计”。但不幸的是，找错伙伴，远比找对伙伴常见。前者破坏业务的速度，与后者建立业务的速度一样快。该如何找合适的创业伙伴呢？
对我而言，寻找创业伙伴的过程倒是简单多了，因为是理想的伙伴自己找上门来。当时我见识不够，也不成熟，恐怕无法如马什般慧眼识英雄，幸好他提议与我合伙。不过，以下步骤或许可以帮助你找到理想的创业伙伴。
理想创业的伙伴
第一步是评估自己的长处及弱点。你需要的不是自己的翻版，而是能互补的人，他必须具备你所没有的才华，他的长处也要能弥补你的弱点。这听来似乎是理所当然，但是我见过许多合伙关系，正是因为合伙人的才能和优缺点相同而宣告失败。所以，在寻找理想伙伴前，你得先对自己进行正确的评估。
下一步是找出合伙人必须具备的才能及长处，也就是能弥补你弱点的特质。
以我自己为例。我善于说服别人，擅长推销、营销，却拙于应付行政事务和后续追踪的细节；我总是很快就看出潜在的机会，却不能即时认出实施中的困难及缺失。因此，创业之初，我不需要擅长广告或销售的伙伴，但急需能管理其他业务的人，直到业务成长、营销业务超过单人负荷量时，我才需要与我才能相同的人。
在确定合伙人应具有的特质之后，还有一些因素是必须考虑的。首先，对于未来的事业，合伙人要与你有相同的预期，并且深深被它所吸引，这样才能和你一样急切地想将它实现。你也许得花一番功夫让合伙人确实了解自己的预期是什么，如果你真有预期，这并不难做到。
以我和马什为例，在我们得知手提袋广告的测试结果时，心中的预期已经萌芽。他先看见，告诉我之后，我不但看见，并深受吸引。我知道，我一定要找到我们可以在电视上促销的产品。
第二是必须考虑的因素是合伙人的品格。这比评估才能困难得多，但也重要得多。如果他的操守有问题或品行不端，将来很可能会背叛你、背叛公司或顾客。
以我的朋友为例，他与一位极有才干的人合伙，几年内就建立起相当规模的证券业务。但是在我朋友不知情的情况下，那位合伙人开始从事非法的业务，后来被证券交易委员会发现。结果，那位违反职业道德的合伙人失去了执照及业务，我的朋友则勉强继续经营。由于合伙人品格上的缺失，使他不仅遭受巨额金钱损失，还饱受精神折磨。
除了共享愿景及品德上的考虑外，合伙人还必须和你一样，愿意竭尽心力使预期实现。如果你们投注的心力不相等，合伙关系便不能长久。譬如，你每周投入80小时，他只投入40小时，就不是很好的合作模式（如果其负责的业务仅需30小时，而他付出40小时，则又另当别论）。但创业初期通常需要所有合伙人付出加倍的时间和心力，一起流血、流汗。
本章一开始便指出：“‘动机’与‘热忱’比学历重要”。但所谓的“热忱”不仅是对工作的全心投入，也是对目标的坚持。因此，理想的合伙人，不仅会忠于共同的愿景，也会信守与你共同奋斗的承诺。观察可能的合伙人选在其他场合的表现，他对所下的承诺只能短暂信守还是“忠实到底”？他是个积极还是消极的人？消极的人通常是很差的伙伴。你的伙伴也许不需要和你一样积极、乐观，但如果他极易给人泼冷水或总是看法悲观，则很容易把公司导人错误的方向，或在形势不妙时，弃众人而去。
理论家不如一只牧羊犬
另外一点，不要在意合伙人的学历，但要注意他是否有进取心，是个脚踏实地做事的人还是个理论派？我遇到的MBA，尤其是在大公司里拥有MBA头衔的人，大多是了不起的理论家。相较于这些理论家，我倒宁愿和我的德国牧羊犬合伙创业，至少它还有向前冲的胆量。
我共事过的那些MBA，说起话来头头是道，但若要他们以数百万美元开创事业，让事情从无到有，恐怕没人有成功的希望。
你如何确定对方是个做事的人？很简单：留意他本身做过的事，而非指挥他人做过的事。举例来说，如果你要找好的业务员，别找曾经从事过业务的人，而是最近10年均担任销售经理的人。如果你要找营销人才，找那些亲自筹划、制作广告方案的人（即使是不起眼的小案），而不是只负责营销活动的人。不论他的专长在哪项业务，都必须是个能卷起袖子做事、且乐于做事的人。
除马什外，我们其他合伙人在公司创立时都没有显赫的经历，但我们不怕辛劳、毫无保留地卖力工作。马什知道我们的潜能足以克服任何障碍，他看重我们的进取心，胜过我们的才华和能力。
最后一点，要确定你和合伙人是在同一条船上、朝同一个方向前进。换言之，如果业务顺利，你们共享其利，业务失败，你们同受其害。如果有人的报酬视利润而定，有人却领固定薪水，那你们努力的方向就不可能一致。如果有人更关心短期利益，有人更关心长期利益，你们的方向也会不一致。这些都要避免，务必让大家的目标一致。
以我们公司而言，我们也领微薄的固定薪水，但90％以上的收入是来自公司的利润，因此，在评估长、短期的风险和机会时，大家的目标一致。如果我们之中有人按销售额分红，有人按利润分红，那么大家的动机就会不一样。按销售量分红的人会想：“我不在乎促销成本多高，只要能让销售额达到最高就行了。”按利润分红的人则想：“不要花大钱促销，要尽量降低销售费用。”
[网络]