酒业营销正在发生的四大变革
终端如何制胜，渠道怎能为王，还有复杂的厂商关系，我们每时每刻都在思考着这些问题，中国酒业营销的明天在哪里？或许我们能在下面文字里得到一些启示。
变革一、终端平价
背景：南昌。在天豪大酒店大厅里，有一个小型的酒水自选超市，几个货架上面摆满了各种酒水，明码标价，其价格比超市零售价略涨一些，加价率只有不到20%，比常见的100%的加价率降了许多，比如五年口子窖在其它酒店的售价在150元左右，在这里只有105元。熙熙攘攘的客流，一路攀升的销量，无论酒店，还是酒水经销商，仿佛都有着这样一种感觉，终端平价时代正在悄然来临！
思考：也许这只是部分市场发生的微小变化，但星星之火，似有燎原之势。
当我们的酒类企业感慨竞争残酷的时候，或许我们不能忽视这样一种改变—————终端自身的竞争也在加剧，同样惨烈的对抗拼杀也正在进行，终端的自我定位也在悄悄地调整和改变。
这一改变对于酒类企业而言，意味着备受推崇的终端重心在发生着转移，酒水产品可能不再是其利润的主要来源，这样一来，酒水经销商在终端眼中的价值就会发生改变。如何应对这一改变？这一改变对于酒类市场会有什么影响？这些都是酒水经销商必须思考的问题。
预言：也许这一变革的时间会很漫长，但我们不得不正视这一改变，它要求我们必须在行业的变与不变之间及时调整，发现商机。
变革二、渠道下沉
背景：从2004年起，茅台专卖店将稳步地向有条件的县级市场延伸；湖南酒鬼酒也调整了市场战略，把县级专卖店做为市场发展重点；宁夏红依靠渠道细分构建起了一个大红酒王国。
思考：多数企业在新市场开拓时，都会以省级市场作为划分单位，把省会城市作为重点目标。但在竞争越来越激烈的今天，一切都在改变！制定区域市场战略，或许应该成为一种共识。其实具体市场具体分析的思路，我们都可以理解，但是在执行时却尚不到位，这就是市场中存在的问题。落实执行，向基层扩展渗透，这或许是许多企业要在思想上扭转的问题。
预言：“农村包围城市”式的市场进攻战略可能要有新的调整，“扎根农村，建立县级根据地”，或许将成为越来越多企业的共识。因为我们必须面对一个现实，只有利润才是企业生存的根本。
变革三、区域大包
背景：在安徽合肥。合肥龙津经贸公司推出了新代理品牌古井“龙韵”，市场切入非常迅速。据了解，该公司与古井集团达成了合作协议，由龙津经贸公司负责该品牌在合肥市场的全部工作。在合作中，商家拥有了更大的话语权，他们不是品牌的所有者，但却是市场的绝对控制者。
思考：我们无法回避这样一个现实，经销商这一特殊的群体正在发生着改变，有两个发展趋势，一是小型化，二是规模化。这样一来，经销商的职能也在向两个方向转化，一是配送商，二是承包商。关于配送商的情况业界关注得较多，在这里不再赘述，当前我们需要补充这样一个认识，承包商也在一些区域不断地涌现，他们独霸一方，割据为王，全权操纵着市场。在这类合作中，厂家只是一个提供品牌，提供出厂价产品的生产商而已；市场操作的职能由商家承担。我们需要思考，这样的合作模式究竟该不该大力提倡呢？在合作之后如何在权责面前找到一个平衡点？
孩子大了不好管，如何认识经销商大户？解决办法就是给他一个合理的权限和位置！这一改变或许也是新厂商关系的一个发展方向。
预言：针对区域市场的特性，积极地调整厂商关系，尝试新的合作模式，谁最先走到这一步，谁就有可能占据市场先机。
变革四、买断收手
背景：就在2004年的春节前传来了这样的消息，四川泸州老窖公司推出了一项重大的改革举措，收缩买断品牌，除了保留个别品牌之外，多数含“泸州老窖”字样的买断品牌均被终止合作。这是继“酒老大”五粮液大砍子品牌之后的又一名酒企业对买断品牌的“收手”。
思考：从表面来看，买断，对于企业发展而言或许是一条“快速致富之路”，厂家除了赚取不菲的合作费之外，还充分借助商家网络发展了市场；对于商家而言，则拥有了施展更大操作的空间，拥有了赚取更多利润的平台。但是这种“幸福”的模式能否被市场接受，并经受住市场的检验呢？几年的酒类市场表现以及当前几大名酒厂的举动告诉了我们答案。
买断仿佛是一枚苦果，越嚼越苦。
作为买断品牌经营的始作佣者，五粮液是最先尝到快速发展的甜头，也是最快感受到了市场混乱的苦头。就在许多品牌还兴致勃勃地向“买断”进军时，五粮液已经及时调转了方向。在其之后又有许多企业也适时地调整了战略，泸州老窖就是其中之一。这些名酒厂的政策调整，就像一个风向标，预示着下一阶段，中国酒类市场将进入一个品牌的整合期。
预言：我们可以这样预言，将会有越来越多的企业觉醒，开始进行品牌的调整，他们将重新规划品牌结构，明确核心品牌。在下一个阶段，买断经营将进入缓慢发展期。
对于商家而言，将不得不面临两种选择，一是及时调转船头，寻找新的市场位置；二是努力成为被保留的子品牌，这一选择的前提是：做强做大。面对广大商家，我们只有用市场说话。
信息来源：《糖烟酒周刊》
[网络]
变革一、终端平价
背景：南昌。在天豪大酒店大厅里，有一个小型的酒水自选超市，几个货架上面摆满了各种酒水，明码标价，其价格比超市零售价略涨一些，加价率只有不到20%，比常见的100%的加价率降了许多，比如五年口子窖在其它酒店的售价在150元左右，在这里只有105元。熙熙攘攘的客流，一路攀升的销量，无论酒店，还是酒水经销商，仿佛都有着这样一种感觉，终端平价时代正在悄然来临！
思考：也许这只是部分市场发生的微小变化，但星星之火，似有燎原之势。
当我们的酒类企业感慨竞争残酷的时候，或许我们不能忽视这样一种改变—————终端自身的竞争也在加剧，同样惨烈的对抗拼杀也正在进行，终端的自我定位也在悄悄地调整和改变。
这一改变对于酒类企业而言，意味着备受推崇的终端重心在发生着转移，酒水产品可能不再是其利润的主要来源，这样一来，酒水经销商在终端眼中的价值就会发生改变。如何应对这一改变？这一改变对于酒类市场会有什么影响？这些都是酒水经销商必须思考的问题。
预言：也许这一变革的时间会很漫长，但我们不得不正视这一改变，它要求我们必须在行业的变与不变之间及时调整，发现商机。
变革二、渠道下沉
背景：从2004年起，茅台专卖店将稳步地向有条件的县级市场延伸；湖南酒鬼酒也调整了市场战略，把县级专卖店做为市场发展重点；宁夏红依靠渠道细分构建起了一个大红酒王国。
思考：多数企业在新市场开拓时，都会以省级市场作为划分单位，把省会城市作为重点目标。但在竞争越来越激烈的今天，一切都在改变！制定区域市场战略，或许应该成为一种共识。其实具体市场具体分析的思路，我们都可以理解，但是在执行时却尚不到位，这就是市场中存在的问题。落实执行，向基层扩展渗透，这或许是许多企业要在思想上扭转的问题。
预言：“农村包围城市”式的市场进攻战略可能要有新的调整，“扎根农村，建立县级根据地”，或许将成为越来越多企业的共识。因为我们必须面对一个现实，只有利润才是企业生存的根本。
变革三、区域大包
背景：在安徽合肥。合肥龙津经贸公司推出了新代理品牌古井“龙韵”，市场切入非常迅速。据了解，该公司与古井集团达成了合作协议，由龙津经贸公司负责该品牌在合肥市场的全部工作。在合作中，商家拥有了更大的话语权，他们不是品牌的所有者，但却是市场的绝对控制者。
思考：我们无法回避这样一个现实，经销商这一特殊的群体正在发生着改变，有两个发展趋势，一是小型化，二是规模化。这样一来，经销商的职能也在向两个方向转化，一是配送商，二是承包商。关于配送商的情况业界关注得较多，在这里不再赘述，当前我们需要补充这样一个认识，承包商也在一些区域不断地涌现，他们独霸一方，割据为王，全权操纵着市场。在这类合作中，厂家只是一个提供品牌，提供出厂价产品的生产商而已；市场操作的职能由商家承担。我们需要思考，这样的合作模式究竟该不该大力提倡呢？在合作之后如何在权责面前找到一个平衡点？
孩子大了不好管，如何认识经销商大户？解决办法就是给他一个合理的权限和位置！这一改变或许也是新厂商关系的一个发展方向。
预言：针对区域市场的特性，积极地调整厂商关系，尝试新的合作模式，谁最先走到这一步，谁就有可能占据市场先机。
变革四、买断收手
背景：就在2004年的春节前传来了这样的消息，四川泸州老窖公司推出了一项重大的改革举措，收缩买断品牌，除了保留个别品牌之外，多数含“泸州老窖”字样的买断品牌均被终止合作。这是继“酒老大”五粮液大砍子品牌之后的又一名酒企业对买断品牌的“收手”。
思考：从表面来看，买断，对于企业发展而言或许是一条“快速致富之路”，厂家除了赚取不菲的合作费之外，还充分借助商家网络发展了市场；对于商家而言，则拥有了施展更大操作的空间，拥有了赚取更多利润的平台。但是这种“幸福”的模式能否被市场接受，并经受住市场的检验呢？几年的酒类市场表现以及当前几大名酒厂的举动告诉了我们答案。
买断仿佛是一枚苦果，越嚼越苦。
作为买断品牌经营的始作佣者，五粮液是最先尝到快速发展的甜头，也是最快感受到了市场混乱的苦头。就在许多品牌还兴致勃勃地向“买断”进军时，五粮液已经及时调转了方向。在其之后又有许多企业也适时地调整了战略，泸州老窖就是其中之一。这些名酒厂的政策调整，就像一个风向标，预示着下一阶段，中国酒类市场将进入一个品牌的整合期。
预言：我们可以这样预言，将会有越来越多的企业觉醒，开始进行品牌的调整，他们将重新规划品牌结构，明确核心品牌。在下一个阶段，买断经营将进入缓慢发展期。
对于商家而言，将不得不面临两种选择，一是及时调转船头，寻找新的市场位置；二是努力成为被保留的子品牌，这一选择的前提是：做强做大。面对广大商家，我们只有用市场说话。
信息来源：《糖烟酒周刊》
[网络]