区域市场深度营销难题破解
区域市场深度营销难题破解
济宁朝阳营销策划中心 市场部
目前，深度营销几乎已经成为营销管理的趋势，越来越多的企业采用深度营销模式，期望通过对区域市场的精耕细作和对终端网络的掌控获得竞争优势（注：深度营销模式的具体策略和操作流程详见本刊2002年系列文章）。但是，当许多企业走向终端，实施区域市场精耕细作后，出现了一些新的市场运作和组织管理上的难题。
区域市场深度营销的运作压力
一、问题
1.要降低销售重心，掌控终端，必然要对区域市场原有的网络结构进行梳理、整治。这样一来，诸如经销区域调整、历史遗留的返利结算、原有渠道滞货的处理以及终端网络结构调整等等问题，一时间全都会暴露出来，令各级营销经理头痛不已，往往问题的解决总是让企业付出更多额外的费用及资源。
2.实施深度营销使企业与经销商的责、权、利关系发生变化，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业会过河拆桥取代自己，所以往往配合不够，导致厂商冲突不断，影响区域市场的整治与竞争应对。
3.即使经销商能够信任企业，配合区域市场深度营销的实施，但经销商的市场推广和终端维护等相关能力不足，于是企业的区域办事处或分公司不得不接过这些服务和管理职能，承担起市场推广、社区服务、终端维护和订单接洽等工作，甚至还要帮经销商规划配送、结算等工作。而原有经销商大都转化为一般的物流配送商，有的更成了“甩手掌柜”，仅仅提供配送车辆、仓库和资金。如此，各区域经理就要搭台建班、招兵买马，向总部要求增加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个企业市场运作费用大幅提高，相关资源投入也居高不下。
4.企业区域办事处或分公司接过区域市场的经营管理权后，会直接面对渠道冲突、价格体系混乱和窜货等问题，但自身的市场管理能力短期内可能不足以应付这些问题，造成如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求难以及时响应等被动局面。
二、破解
1.制定一个实际可行的计划。
首先，区域经理要对区域市场进行全面调查，详细了解区域市场特性、竞争格局与要点、原有经销商习性和历史遗留问题等情况；然后，区域经理要基于深度营销的理念和策略，构建未来区域市场的销售政策、渠道结构、终端网络形式和推广策略，关键要洞察到实施深度营销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，区域经理要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。在计划中一定要体现突出重点、逐步推进和集中滚动的原则。
实践中我们经常发现区域经理（尤其是新上任的经理）积极性很高，整治市场心切，在计划中列出一个长长的问题清单，还有所谓“十大保障措施、二十条注意要点、三十点突破”等等行动内容。如此繁杂的计划实施结果可想而知，不但欲速不达，反而激化了矛盾。一定要记住，在一定的时间内我们的精力、资源和人力只能抓好几件事。区域经理在计划中的主要责任是发现和界定出最主要和最紧迫的问题，并聚焦于这些问题配置相关资源，设定完成时间和考核要点。
2.注意改造核心经销商，充分发挥其相应职能。
有了区域市场的全面规划和推进计划后，区域经理首先要与区域内的核心经销商充分沟通。这是成败的关键，否则很可能因为他们的反对和威胁，使你的上级迫于现实销量的压力让你放弃计划。经销商对厂家的“信誓旦旦”和“甜言蜜语”已经不感兴趣，要赢得其信任、树立其信心。最好的做法是在可能的范围内帮他们解决一些现实问题。对于一些一时难以解决的历史问题，要将经销商引导到“以增量调整存量，在发展中解决问题”的思路上来。同时，要重点阐明经销商未来的利益和双方的互补性，解除他们的后顾之忧，以取得积极的配合和支持。
接下来，就是要帮助经销商优化内部管理和培养业务员队伍，以培育其终端网络的维护能力。经销商有其地域优势和专长，要让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处（分公司）陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。
培育经销商的相关能力要因势利导，逐步到位。首先，可以结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作移交给经销商的业务队伍，并积极引导他们参与一些社区服务、终端促销和新产品推广等关键性工作，在过程中培育他们的能力。其次，指导经销商改进其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业区域经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当管理顾问的角色。最后，要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商业务员的素质、技能与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，区域经理要将他们逐步纳入自身的管理和指导范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同和配合。
3.把控区域市场竞争的关键环节。
区域经理的主要责任是提炼区域市场中有效的运作模式，制定相应策略，所以要时刻把控区域市场竞争的关键环节，如主要竞争对手的应对、重点终端维护、重点产品和新产品的推广等。
例如，一般区域市场的竞争都集中在零售终端的争夺上，众多势均力敌的竞争对手都在终端促销和宣传上角力，做更大的堆头、更大的展示和派更多的导购员等等，如果简单跟进只能陷入一场没有胜利者的消耗战。面对这样的局面，区域经理应当基于掌控终端的原则，将终端的争夺延伸到各主要终端所能覆盖的社区，将部分资源投入到针对目标消费者进行先期宣导、沟通和服务，然后不是简单片面地追求终端展示最大化，而是加强客户拦截工作，追求有效出货，这样长期坚持下来就能将竞争对手拖垮。
类似这样的策略动态调整，区域经理除了要加强自己的学习和总结能力外，更需要积极调动业务团队群策群力和经销商团队的参与，不仅使策略更加有效，而且更容易执行。
区域市场深度营销的组织瓶颈
一、问题
1.随着办事处、分公司职能要求规模扩大和人员增加，原有的区域组织结构、岗位和流程规范等不能同步改进，大多数做业务出身的区域经理普遍感到管理压力加大，常常像“救火队员”一样东奔西跑，疲于应付。
2.深度营销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员从原来只是“接单、收款、泡大户”转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要为经销商和终端提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等综合服务。如何将业务员整合成一个高效的职业化营销团队，可能是区域经理最大的难题。
3.随着区域办事处和分公司规模逐步壮大，与企业总部的冲突也不断升级，主要表现在：（1）随着企业总部对各区域投入的不断加大，感觉风险越来越大，往往趋于加强控制，而区域经理面临着区域市场的差异性和竞争压力，往往会对总部政策的执行打折扣及在某些问题上越权决策，导致授权与控制的冲突；（2）各区域营销管理平台职能发生变化，但相应的权责界定、业务流程和制度规范等没有进行调整，导致与总部各营销职能部门关系不清晰，难以协同。
二、破解
1.加强区域营销管理平台的建设。
实现对区域市场的精耕细作和掌控，需要一个职能完善和高度协同的营销组织，这就是深度营销模式强调的“有组织的努力”。区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，实施深度营销，要发展区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能，首先区域经理本身要完成从“优秀业务员”提升为“有效的管理者”的转变，掌握现代组织管理的知识和技能；其次，要掌握“先培育职能，再设立组织结构”的原则，随着业务的扩展逐步完善和扩大规模，否则不但将使成本增加，而且将导致管理的混乱；最后，要加强核心业务流程和规范的建设，如订/发货流程、促销执行流程、应收账管理和费用管理制度等。应注意的是，流程和规范一定要简单明了，简单才能执行落实。
2.加强客户顾问队伍的建设。
区域市场精耕细作的基础就是业务队伍的执行力，而执行力的重要来源之一就是业务员的素质和技能，能为客户提供综合管理指导和帮助的客户顾问是深度营销的核心动力。区域经理要有效地培养和管理队伍，首先，要注意组织文化的宣导和团队建设，区域经理带领的业务员大都比较年轻，在业务员眼里区域经理就是企业的代表，他的言谈举止就代表了企业文化，区域经理必须表现出高度的敬业精神和企业忠诚，同时注意“领导就是服务”的原则，在队伍中树立自己的威望和凝聚力。其次，是结合日常工作加强业务员的技能培训，在晨会、晚会、周会和月会上集中进行讲解，平时注意就工作中的事件和案例进行点评，让业务员“在战斗中学会战斗”。最后，也是最重要的，是队伍的日常管理，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”，而实际中许多企业的业务员一天的有效工作时间不到三四个小时，所谓的终端拜访也是走马观花，不能帮客户解决任何问题，渐渐地整个队伍就会松懈下来，毫无执行力可言。管理队伍最重要的是要坚持不懈，落实到位。
3.学会管理上级，学会与总部各职能部门打交道。
能否与上级和总部保持良好的关系和协同，是一个区域经理能否成功的关键。
区域经理应注意与领导充分沟通，学会“管理”上级，获得积极的支持和响应。首先，保持经常的汇报和请示，不但要反映问题，更重要的是要有建设性的解决方案供上级决策参考。这既可以解决上级决策信息不对称的问题，还能够向上级展示你承担更大责任的能力和意愿。其次，要以办事处（分公司）各项管理（尤其是客户关系、财务账目和人事安排等）的规范和透明换取更大的授权。最后，区域经理不但要为企业贡献销量、回款，还要贡献有效的策略和办法，积极将工作中的经验和感悟及时反馈给上级和其他同事，同时也向他们学习。这就是有效的沟通。
在面对与总部各职能部门的关系时，区域经理要主动摆脱那种相互指责和抱怨的局面，把总部各职能部门看成自己做好区域市场的资源去发挥其作用，对职能部门的合理要求和刚性政策要及时执行，落实到位；对不合理要求要主动沟通，提出问题和建设性意见，取得理解和及时的更正，千万不要动辄就向其上级弹劾指责，那样只能给以后的协同带来更大的困难。另外，与职能部门的同事建立良好的个人关系也是一个极好的补充和帮助，许多问题通过非正式的沟通能得到更好的解决。
[网络]
济宁朝阳营销策划中心 市场部
目前，深度营销几乎已经成为营销管理的趋势，越来越多的企业采用深度营销模式，期望通过对区域市场的精耕细作和对终端网络的掌控获得竞争优势（注：深度营销模式的具体策略和操作流程详见本刊2002年系列文章）。但是，当许多企业走向终端，实施区域市场精耕细作后，出现了一些新的市场运作和组织管理上的难题。
区域市场深度营销的运作压力
一、问题
1.要降低销售重心，掌控终端，必然要对区域市场原有的网络结构进行梳理、整治。这样一来，诸如经销区域调整、历史遗留的返利结算、原有渠道滞货的处理以及终端网络结构调整等等问题，一时间全都会暴露出来，令各级营销经理头痛不已，往往问题的解决总是让企业付出更多额外的费用及资源。
2.实施深度营销使企业与经销商的责、权、利关系发生变化，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业会过河拆桥取代自己，所以往往配合不够，导致厂商冲突不断，影响区域市场的整治与竞争应对。
3.即使经销商能够信任企业，配合区域市场深度营销的实施，但经销商的市场推广和终端维护等相关能力不足，于是企业的区域办事处或分公司不得不接过这些服务和管理职能，承担起市场推广、社区服务、终端维护和订单接洽等工作，甚至还要帮经销商规划配送、结算等工作。而原有经销商大都转化为一般的物流配送商，有的更成了“甩手掌柜”，仅仅提供配送车辆、仓库和资金。如此，各区域经理就要搭台建班、招兵买马，向总部要求增加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个企业市场运作费用大幅提高，相关资源投入也居高不下。
4.企业区域办事处或分公司接过区域市场的经营管理权后，会直接面对渠道冲突、价格体系混乱和窜货等问题，但自身的市场管理能力短期内可能不足以应付这些问题，造成如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求难以及时响应等被动局面。
二、破解
1.制定一个实际可行的计划。
首先，区域经理要对区域市场进行全面调查，详细了解区域市场特性、竞争格局与要点、原有经销商习性和历史遗留问题等情况；然后，区域经理要基于深度营销的理念和策略，构建未来区域市场的销售政策、渠道结构、终端网络形式和推广策略，关键要洞察到实施深度营销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，区域经理要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。在计划中一定要体现突出重点、逐步推进和集中滚动的原则。
实践中我们经常发现区域经理（尤其是新上任的经理）积极性很高，整治市场心切，在计划中列出一个长长的问题清单，还有所谓“十大保障措施、二十条注意要点、三十点突破”等等行动内容。如此繁杂的计划实施结果可想而知，不但欲速不达，反而激化了矛盾。一定要记住，在一定的时间内我们的精力、资源和人力只能抓好几件事。区域经理在计划中的主要责任是发现和界定出最主要和最紧迫的问题，并聚焦于这些问题配置相关资源，设定完成时间和考核要点。
2.注意改造核心经销商，充分发挥其相应职能。
有了区域市场的全面规划和推进计划后，区域经理首先要与区域内的核心经销商充分沟通。这是成败的关键，否则很可能因为他们的反对和威胁，使你的上级迫于现实销量的压力让你放弃计划。经销商对厂家的“信誓旦旦”和“甜言蜜语”已经不感兴趣，要赢得其信任、树立其信心。最好的做法是在可能的范围内帮他们解决一些现实问题。对于一些一时难以解决的历史问题，要将经销商引导到“以增量调整存量，在发展中解决问题”的思路上来。同时，要重点阐明经销商未来的利益和双方的互补性，解除他们的后顾之忧，以取得积极的配合和支持。
接下来，就是要帮助经销商优化内部管理和培养业务员队伍，以培育其终端网络的维护能力。经销商有其地域优势和专长，要让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处（分公司）陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。
培育经销商的相关能力要因势利导，逐步到位。首先，可以结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作移交给经销商的业务队伍，并积极引导他们参与一些社区服务、终端促销和新产品推广等关键性工作，在过程中培育他们的能力。其次，指导经销商改进其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业区域经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当管理顾问的角色。最后，要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商业务员的素质、技能与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，区域经理要将他们逐步纳入自身的管理和指导范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同和配合。
3.把控区域市场竞争的关键环节。
区域经理的主要责任是提炼区域市场中有效的运作模式，制定相应策略，所以要时刻把控区域市场竞争的关键环节，如主要竞争对手的应对、重点终端维护、重点产品和新产品的推广等。
例如，一般区域市场的竞争都集中在零售终端的争夺上，众多势均力敌的竞争对手都在终端促销和宣传上角力，做更大的堆头、更大的展示和派更多的导购员等等，如果简单跟进只能陷入一场没有胜利者的消耗战。面对这样的局面，区域经理应当基于掌控终端的原则，将终端的争夺延伸到各主要终端所能覆盖的社区，将部分资源投入到针对目标消费者进行先期宣导、沟通和服务，然后不是简单片面地追求终端展示最大化，而是加强客户拦截工作，追求有效出货，这样长期坚持下来就能将竞争对手拖垮。
类似这样的策略动态调整，区域经理除了要加强自己的学习和总结能力外，更需要积极调动业务团队群策群力和经销商团队的参与，不仅使策略更加有效，而且更容易执行。
区域市场深度营销的组织瓶颈
一、问题
1.随着办事处、分公司职能要求规模扩大和人员增加，原有的区域组织结构、岗位和流程规范等不能同步改进，大多数做业务出身的区域经理普遍感到管理压力加大，常常像“救火队员”一样东奔西跑，疲于应付。
2.深度营销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员从原来只是“接单、收款、泡大户”转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要为经销商和终端提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等综合服务。如何将业务员整合成一个高效的职业化营销团队，可能是区域经理最大的难题。
3.随着区域办事处和分公司规模逐步壮大，与企业总部的冲突也不断升级，主要表现在：（1）随着企业总部对各区域投入的不断加大，感觉风险越来越大，往往趋于加强控制，而区域经理面临着区域市场的差异性和竞争压力，往往会对总部政策的执行打折扣及在某些问题上越权决策，导致授权与控制的冲突；（2）各区域营销管理平台职能发生变化，但相应的权责界定、业务流程和制度规范等没有进行调整，导致与总部各营销职能部门关系不清晰，难以协同。
二、破解
1.加强区域营销管理平台的建设。
实现对区域市场的精耕细作和掌控，需要一个职能完善和高度协同的营销组织，这就是深度营销模式强调的“有组织的努力”。区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，实施深度营销，要发展区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能，首先区域经理本身要完成从“优秀业务员”提升为“有效的管理者”的转变，掌握现代组织管理的知识和技能；其次，要掌握“先培育职能，再设立组织结构”的原则，随着业务的扩展逐步完善和扩大规模，否则不但将使成本增加，而且将导致管理的混乱；最后，要加强核心业务流程和规范的建设，如订/发货流程、促销执行流程、应收账管理和费用管理制度等。应注意的是，流程和规范一定要简单明了，简单才能执行落实。
2.加强客户顾问队伍的建设。
区域市场精耕细作的基础就是业务队伍的执行力，而执行力的重要来源之一就是业务员的素质和技能，能为客户提供综合管理指导和帮助的客户顾问是深度营销的核心动力。区域经理要有效地培养和管理队伍，首先，要注意组织文化的宣导和团队建设，区域经理带领的业务员大都比较年轻，在业务员眼里区域经理就是企业的代表，他的言谈举止就代表了企业文化，区域经理必须表现出高度的敬业精神和企业忠诚，同时注意“领导就是服务”的原则，在队伍中树立自己的威望和凝聚力。其次，是结合日常工作加强业务员的技能培训，在晨会、晚会、周会和月会上集中进行讲解，平时注意就工作中的事件和案例进行点评，让业务员“在战斗中学会战斗”。最后，也是最重要的，是队伍的日常管理，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”，而实际中许多企业的业务员一天的有效工作时间不到三四个小时，所谓的终端拜访也是走马观花，不能帮客户解决任何问题，渐渐地整个队伍就会松懈下来，毫无执行力可言。管理队伍最重要的是要坚持不懈，落实到位。
3.学会管理上级，学会与总部各职能部门打交道。
能否与上级和总部保持良好的关系和协同，是一个区域经理能否成功的关键。
区域经理应注意与领导充分沟通，学会“管理”上级，获得积极的支持和响应。首先，保持经常的汇报和请示，不但要反映问题，更重要的是要有建设性的解决方案供上级决策参考。这既可以解决上级决策信息不对称的问题，还能够向上级展示你承担更大责任的能力和意愿。其次，要以办事处（分公司）各项管理（尤其是客户关系、财务账目和人事安排等）的规范和透明换取更大的授权。最后，区域经理不但要为企业贡献销量、回款，还要贡献有效的策略和办法，积极将工作中的经验和感悟及时反馈给上级和其他同事，同时也向他们学习。这就是有效的沟通。
在面对与总部各职能部门的关系时，区域经理要主动摆脱那种相互指责和抱怨的局面，把总部各职能部门看成自己做好区域市场的资源去发挥其作用，对职能部门的合理要求和刚性政策要及时执行，落实到位；对不合理要求要主动沟通，提出问题和建设性意见，取得理解和及时的更正，千万不要动辄就向其上级弹劾指责，那样只能给以后的协同带来更大的困难。另外，与职能部门的同事建立良好的个人关系也是一个极好的补充和帮助，许多问题通过非正式的沟通能得到更好的解决。
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