商界精英访谈录(2)
天津一汽老总：百姓用车才是国情车 访谈实录： 记者：精品购物指南李卫杰 北京日报陈维光 陈维光（北京日报）： 许总您好，您是天津一汽夏利汽车股份有限公司总经理，夏利轿车是北京人最熟悉的一个经济型轿车，可是关于天津一汽夏利公司的消息公众们了解的很少，两年前天汽集团与一汽集团重组，请您介绍一下重组两年以来天津一汽发生的变化好吗？ 许宪平：我个人认为，重组后的天津一汽夏利汽车股份有限公司最大的变化是我们的员工和我们的用户对企业的未来更有信心，因为当时重组的时候，一汽集团竺延风总经理给我们两大任务，第一个任务是在短期内让这个企业扭亏为盈、起死回生。第二个任务是发展，即如何把天津一汽打造成最具竞争力的自主经济型轿车的生产和研发基地，第一个任务，通过这两年比较艰苦的努力实现了，所以我们一直坚信只要努力就能成功，只要努力就可以把不可能变成可能。看到这两年取得的成绩，职工对企业更有信心了，我认为这就是最大的变化。其次，企业的生产步入良性循环，产销量大幅提高，如02年我们只销售了8万多辆车，03年就达到了11.7万辆，增长了将近40%。销量的提升带动了效益的增长，股民和用户对我们也有了信心，夏利的股票也从重组前的6元多上涨到10元左右。再有就是产品研发能力得到加强，新产品推出速度加快，重组两年我们共推出夏利A系、夏利1.1、威姿、威乐四个新品，用户对天津一汽又有了新的认识。 陈维光： 您到这个企业担任总经理以后，当时遇到的困难是什么？当时的状况是怎么样的？ 许宪平： 重组之初，我们当时面临最主要的困难是企业01、02年连续两年亏损，作为上市公司被ST了，尤其02年亏损了将近7.9亿，如果不能在短期内扭亏为盈，那就有可能退市。再就是现金流枯竭，企业生产难以维持。由于上述原因，职工的士气受到很大影响，有的甚至离开了这个企业，我们的经销商、供应商也对这个企业失去了信心。另外企业在外界的信誉也受到影响，银行不再支持我们。所以当时我们要解决的最主要的问题，就是短期内扭亏为盈。 第二个面临最主要的困难就是重组本身带来的问题，虽然从全球来看，重组风起云涌，甚至每天都在发生，但是据介绍，真正重组成功的，可能只有50%左右。天一重组，能不能成功，关键的问题是能不能解决好三大方面的冲突。第一就是文化上的冲突，两大集团经历不一样，文化也不一样，能否融合好是成功的关键；第二个冲突就是管理模式上，一汽有一汽的管理方式，天汽有天汽的管理方式，结合在一起，在管理上能不能高效？这也是一个问题。再一个是利益上的冲突，因为我们是上市公司，两大集团的利益，股民的利益怎么结合好也是我们重组能不能成功的一个主要问题。 原来我们讲过，竺总和张董事长在人民大会堂握手拥抱，只代表这个企业重组的开始。要想重组成功必须把它干好，干不好，干了一年就干坏了，对股民对国家都不好交代。第三方面的困难就是说，这几年的汽车市场尤其以大众消费为基础的增长出现以后，作为天津一汽怎么跟上这种调整？过去大家知道，夏利以出租市场为主，红遍大江南北，到处都有夏利，当时它的消费结构有70％到80％是出租车，现在整个消费市场发生变化以后，我们的产品结构怎么跟上这种变化进行调整，因为调整不好，企业同样面临着倒闭。以上三方面是当时我们面临的挑战和困难。 许宪平谈百姓用车 李卫杰（精品购物指南）： 面对当时的局面您采取了哪些措施？ 许宪平：要想让这个企业活，最主要就是依靠人，当时重组的时候，大家士气比较低落，当时我们跟职工讲，夏利股份公司面临着前所未有的困难和挑战，要想解决它的困难和问题，还得靠我们自己，因为这个企业是我们所有职工赖以生存和施展才华的家园，重组是我们最后一次机会，也是唯一的一次机会，摆脱了困境我们就可以大踏步前进。在全体员工的支持下，这两年我们主要做了如下几个方面的工作：一个是改革，提升职工的士气，当时我们的想法就是，尽管企业这么困难，只要大家跟企业同甘共苦，就不让一个职工掉队，现在虽然是国有企业，但是国有企业没有国企职工，靠这些机制，把我们职工的积极性调动起来，让大家更有朝气来面对这些困难。 第二方面就是在管理上，我们当时提出挑战110，什么110呢？就是要一分钱一分钱地算成本，产品质量和服务质量要追求零缺陷。这是丰田几十年走过的路，他们有一套管理思想有一套办法，丰田的很多专家到我们这儿来，跟我们一起开展挑战零缺陷，我觉得我们在品质方面有很大的提高。再就是抢抓每一秒钟，就是速度，目前这种市场竞争的情况下，没有速度是不行的，人们不是讲，你不以十倍的速度努力，就会以十倍的速度灭亡。 再一个，就是加速调整产品结构，加大产品开发力度。让我们的车，尤其是夏利的品牌车焕发青春。我们去年有两款车投放市场，一个是威姿，一个是夏利的A系列，今年我们三月份向市场投放了威乐，四月投放了夏利1.1，下半年还有两款车要投放市场。此外我们还削减了制造费用、管理费用和财务费用，整合采购资源，02年一年仅采购这一块就降低了将近6个亿，管理费用降低了48％，财务费用降了26％。通过一年多的努力，03年我们扭亏为盈，盈利将近3个亿，就是说我们自己有了血液，企业可以为下一步的发展，取得了一个宝贵的时间。 李卫杰（精品购物指南）： 两年里基本上算是平稳过渡，已经重组成功了，那么企业未来的市场定位和发展目标是什么？ 许宪平：天汽和一汽集团重组以后，从一汽集团的角度，定位已经很清晰很明确，就是成为一汽集团自主的经济型轿车生产基地，这个基地在2008年到2010年我们要达到30万辆的产量，这是一汽集团赋予这个企业的战略定位和使命，我们要让中国的每个老百姓都拥有自己的轿车，我们有条件实现这个目标，而且我们现在也正在往这个目标努力。陈维光（北京日报）： 公司的目标是要成为自主的经济型轿车生产基地，可是现在人们认识天津一汽公司是从夏利轿车开始的，夏利轿车已经生产了18年，以后你们在做新产品方面有什么打算？ 许宪平：现在大家都在谈自主品牌，每个干汽车的人都可能想干自主，但是现在关键是怎么自主的问题，竺总说通过跟学着干，天津一汽从战略的格局来看，应该具备这种干法，我们的产品线有三条，第一条跟丰田合资，我们有30％的股份，生产中高档车，我们跟它合资是学习管理和技术，还有一条产品线，就是威姿和威乐，是引进丰田的产品，在引进过程中，我们自己进行消化吸收，同时也得到了丰田技术管理和各个部门的人员在我这儿进行支援，在这个过程中，我们不断进行产品的改进和消化吸收，为实现这个目标做一个积累。 还有一条自主的就是夏利，夏利已经干了18年，是最早的经济型轿车自主品牌，也是目前产销量最大的自主品牌。我想18年是一笔很大的财富，轿车进入家庭夏利车功不可没，当年在中国，我想夏利车既是很多人学车的老师，也是靠这个车是挣钱的老师，是干车的老师。中国市场的轿车单品牌年超过10万辆的车，并不是很多，但是夏利基本上达到10万辆左右了，累计到今年，过几个月将要达到一百万辆，社会保有量达到60、70万辆，这是一笔巨大的财富，通过干这个车，让我们更加深刻地理解，什么叫中国老百姓最需要的车。我们按照丰田合资、合作所积累的经验来干好自主品牌的车，我认为是有很大的一个优势。 我们有这么大的市场的保有量，也使我们更能理解和了解用户的需求，这也是一个优势。我们干这么多年的轿车，所形成的体系，也是我们的优势，我们可以简单地干一个车或者是两个车，但是如果没有一个体系支撑，那就没有办法承诺我们对用户第一的诺言。因为用户第一不是说一种口号，它是一种行动和体系的支撑，不仅仅是营销，它是各个环节，靠这种体系支持这种承诺，我觉得可能是最可靠的，这也是我们集团公司这一年一直要抓体系的主要目的和原因，我们具备这种积累的经验。 陈维光（北京日报）： 为实现企业的战略目标天津一汽有哪些打算？ 许宪平：要想实现公司的战略目标，我们内部要提高五方面的能力。 第一方面的能力是盈利能力。我们要实现用户第一的承诺，为用户创造更大的价值或者附加值，企业自身要有盈利能力，在产业链上也要让供应商和经销商有盈利能力，只有我们都有盈利能力，才能实实在在为客户创造价值。如果你自己没有这种能力，你说你要为用户创造多大价值，干多便宜的车，干多好质量的车，我认为那是不现实的。因此，我们要改善我们的管理，调整产品结构，实现我们的盈利能力。另外就是要做大规模，对于我们经济型轿车，没有规模，没有成本，你就不会有竞争力，也不会有盈利能力。 第二个就是产品竞争能力。什么叫产品有竞争力，可能是价格便宜，可能是质量最好，也有可能是外形很好，但是要想让产品有竞争力，我个人理解，用户首先对你的产品有购买的激情，这时候你的产品才有竞争力，这种激情对于不同的用户来说，是不一样的，出租司机用了你的车，坐他的车人多，他挣钱，很快能回本，他就有激情；公务车可能要有它的地位，私家车可能考虑安全、节油、节能、大方、简洁、耐用等。夏利干了十几年，我们又引进了威姿、威乐，怎么让它们更有竞争力，让不同的用户群体有购买的激情，这这可能是我们努力的方向。再一个能力就是营销能力。营销的能力，就是让我们的用户和潜在的用户对我们车有激情，而且通过服务营销策略让用户保持这种激情，那就是你的营销能力。 再一个能力就是创新能力。什么叫创新能力呢？我认为就是把不可能变成可能，大家可能不相信，比如说丰田它能够在四个月的时间内将产量从三万辆增到八万辆，它可以在五万平方米的面积内干到十几万辆，他跟我们讲，就是要把不可能变成可能。我们天津一汽在两年之内能发生这么大的变化，就是一汽巨大的体系在支撑和这么多年学习丰田积累了的一些经验，然后把这些体系和经验移植到我们这里。我们在面临每一件事情时都要求我们的员工要有这种信念和决心，即把不可能变成可能，只有这样我们企业才能在激烈的市场竞争中生存。 最后一个就是体系基础和体系的支撑能力，这是速度的基础。体系这种能力不论是干车也好，还是干其他什么也好，要想把资源以最快的速度、最低的成本、最好的质量组织起来，干成一个满足用户需求的产品，必须有一个体系支撑才能做到这一点。体系能力就是陆海空协调作战，有一方面军不到位，仗就打不赢，产品就干不好。这就要求所有的人，所有的部门，必须在同一时间，按照同一个目标，按照共同追求的质量标准去努力，只有这样才可能成功。这也是一汽集团这么多年一直要求要有体系能力的意义所在。我们的目标已经明确，我们的产品结构已经清晰，再通过提高这五方面的能力，我想我们就能够把这个企业做得更好，我们也能实现对用户的各项承诺，对此我们是有信心的。 新华网： 这次访谈正在网上直播，网上有一些问题，我选几个有效的，您给回答一下。有一名叫水晶玻璃的网友说，夏利是中国经济型轿车第一品牌，而今中国经济型轿车制造业由一枝独秀变为百舸争流的激烈竞争之下，夏利的同行对天一重组更为敏感，正如一家咨询公司对微型轿车市场调研报告所言，事实上许多微型轿车企业惧怕夏利的觉醒，您怎样看待这个问题？ 许宪平：夏利在市场风风雨雨走了十几年，老百姓对它是有感情的，我们的调研结果也是这样的，许多用户说夏利是老朋友，希望它再回来。现在我们做的工作，就是通过天汽集团原有干夏利经验的积累，一汽体系的支撑，丰田技术的支持来把夏利品牌做好，我想这个老朋友一定会以新的面孔出现在广大用户的面前，以回报十几年来用户对夏利的支持，我想这个品牌一定能做好，原来我们一直在想，当年美国进入家庭轿车的时代出现了T形车，德国大众有甲壳虫，十几年干了上千万辆，我们希望夏利品牌，也能有那样的辉煌，我们对此抱着很大的希望，而且还有信心。 许宪平：我没见过许总，我知道夏利车，这个车满大街都是，从这种意义上我很崇拜许总，我想知道许总休息的时间有什么特别的爱好，特别感谢新华网给我们提供这样的机会跟老总直接对话，关于您个人方面的机会。 许宪平：我们这些干老百姓用车的人，很多兴趣可能像夏利车一样，就是满街走，从城市到乡村，使自己更结实耐用。 谢谢。 第一汽车周刊网：咱们家基地什么时候正式投入使用？ 许总： 年底到明年年初。 上传图片:screen.width-300)this.width=screen.width-300">