他的一万元与五千万
初见张少斌，目光很容易被他的两道浓眉吸引。
从1992年的处长辞职当个体户，到今天的集团董事长，从1万元起家，到今天名下企业总资产超过5000万元，背后应该有一段传奇。但他说：“企业是大家做出来的。也算是我运气好，一干就成功了。”
采访中，50出头的张少斌与记者言笑甚欢。“我总是说，要就不干，要干就干好。”说这话时，他变得严肃起来。
探“军情”：在店门口连站7天
张少斌原是武汉市政府部门的一名处长。1992年，他横下一条心，辞职干个体。
当时，他听说市场上窗帘卖得好，特别是一个叫肖文华（后来被称为武汉的“窗帘大王”）的人。但出于多年的职业习惯，他坚信：没有调查就没有发言权。
“我用的是笨办法。”张少斌站在肖文华的店子对面一连观察了7天，数进出的人，看手上的货，还跑到店里，以顾客身份跟营业员侃大山---结论是，卖窗帘有搞头！
他最早是在江汉路搞了个门面，凭着1万元本钱，从杭州进面料，在武汉定点加工、批发，生意做得蛮顺。他也不安于“本分”，又到襄樊、十堰去设点，“十堰的点一年卖200万元，武汉的点能达到400万元。”
但到了1994年，汉正街卖窗帘的已经铺天盖地，市场也开始乱了，面料向低档发展，张少斌决定转行。
做西裤：每个环节都摸熟了
这一次，他瞄准了西裤。
他“故伎重演”，在司门口九通商厦的西裤卖场泡了一个星期。这一次，他给了营业员20块钱，后者也就乐得指点他，哪种牌子的西裤卖得好，顾客看中产的每个环节都要“插手”。即使是今天，他那间宽大的董事长办公室依然很像一个工作间：三大排活动衣架，挂满尚未面世的新款。“晚上静下来了，一个人再琢磨琢磨。虽然现在不用事事操心，但每个环节都熟悉，哪个地方不对头，马上就能看出来，说得出问题在哪里。”
搞服装：“瞄准第一名就行了”
1997年，有了资金积累的张少斌成立了武汉丹琦服饰公司。他说：“衣食住行，衣始终是第一位的。”
起初，丹琦是汉正街货商需要什么就做什么，但在细节上比较“讲究”。张少斌说：“汉正街的老板重‘数量’而不重视质量，而我不管多便宜，也要在这方面下点工夫。最后其实是我占了便宜，因为哪怕你只比别人好一点，你的名气就打出来了。”
1999年，丹琦进入创品牌的阶段，在全国市场铺网络。“办法还是蛮简单，凡是‘红人’到的地方，我们就跟过去。”这就是张少斌的“瞄准第一名”理论，不管国外企业还是国内企业，好的经验“通通拿来”。
张少斌用他自己的营销手段，使丹琦慢慢站稳了脚跟。
盘机械：小民企兼并大国企
2002年底，张少斌着手组建集团，搞多元化经营，此时，他的胃口已经“变大”了。因连年亏损面临困境的国企武汉汽车传动轴厂，也进入了他的视野。
“只搞服装太单一了，必须多几条腿走路。”张少斌说，机械工业是国家的命脉之一，没有机械的发展，很多行业将“寸步难行”，“就好像汽车没有传动轴一样。”
事情3个月就解决了。2003年7月，丹琦正式兼并武汉汽车传动轴厂，改制费用花了1650万元，而后者资产总额为2257万元，负债总额为1963万元，净资产为294万元。
1650万与294万似乎很不对等，但这正是张少斌的行事风格：“一旦看好，不惜重金拿下来。”
今年，新生的武汉丹琦集团万向联轴器公司高速运转，产值是去年同期的4倍以上，工人工资是过去的2倍多。“这就是改制的魅力。”公司生产部部长冷厚庆说。
目前，丹琦集团的四大主业---服饰、机械制造、医药商贸、房地产均已走上正轨。张少斌花40万元请来了著名管理咨询公司北大纵横，为丹琦进行管理体系设计。他的设想是，3到5年内产值过亿元。
从1992年的处长辞职当个体户，到今天的集团董事长，从1万元起家，到今天名下企业总资产超过5000万元，背后应该有一段传奇。但他说：“企业是大家做出来的。也算是我运气好，一干就成功了。”
采访中，50出头的张少斌与记者言笑甚欢。“我总是说，要就不干，要干就干好。”说这话时，他变得严肃起来。
探“军情”：在店门口连站7天
张少斌原是武汉市政府部门的一名处长。1992年，他横下一条心，辞职干个体。
当时，他听说市场上窗帘卖得好，特别是一个叫肖文华（后来被称为武汉的“窗帘大王”）的人。但出于多年的职业习惯，他坚信：没有调查就没有发言权。
“我用的是笨办法。”张少斌站在肖文华的店子对面一连观察了7天，数进出的人，看手上的货，还跑到店里，以顾客身份跟营业员侃大山---结论是，卖窗帘有搞头！
他最早是在江汉路搞了个门面，凭着1万元本钱，从杭州进面料，在武汉定点加工、批发，生意做得蛮顺。他也不安于“本分”，又到襄樊、十堰去设点，“十堰的点一年卖200万元，武汉的点能达到400万元。”
但到了1994年，汉正街卖窗帘的已经铺天盖地，市场也开始乱了，面料向低档发展，张少斌决定转行。
做西裤：每个环节都摸熟了
这一次，他瞄准了西裤。
他“故伎重演”，在司门口九通商厦的西裤卖场泡了一个星期。这一次，他给了营业员20块钱，后者也就乐得指点他，哪种牌子的西裤卖得好，顾客看中产的每个环节都要“插手”。即使是今天，他那间宽大的董事长办公室依然很像一个工作间：三大排活动衣架，挂满尚未面世的新款。“晚上静下来了，一个人再琢磨琢磨。虽然现在不用事事操心，但每个环节都熟悉，哪个地方不对头，马上就能看出来，说得出问题在哪里。”
搞服装：“瞄准第一名就行了”
1997年，有了资金积累的张少斌成立了武汉丹琦服饰公司。他说：“衣食住行，衣始终是第一位的。”
起初，丹琦是汉正街货商需要什么就做什么，但在细节上比较“讲究”。张少斌说：“汉正街的老板重‘数量’而不重视质量，而我不管多便宜，也要在这方面下点工夫。最后其实是我占了便宜，因为哪怕你只比别人好一点，你的名气就打出来了。”
1999年，丹琦进入创品牌的阶段，在全国市场铺网络。“办法还是蛮简单，凡是‘红人’到的地方，我们就跟过去。”这就是张少斌的“瞄准第一名”理论，不管国外企业还是国内企业，好的经验“通通拿来”。
张少斌用他自己的营销手段，使丹琦慢慢站稳了脚跟。
盘机械：小民企兼并大国企
2002年底，张少斌着手组建集团，搞多元化经营，此时，他的胃口已经“变大”了。因连年亏损面临困境的国企武汉汽车传动轴厂，也进入了他的视野。
“只搞服装太单一了，必须多几条腿走路。”张少斌说，机械工业是国家的命脉之一，没有机械的发展，很多行业将“寸步难行”，“就好像汽车没有传动轴一样。”
事情3个月就解决了。2003年7月，丹琦正式兼并武汉汽车传动轴厂，改制费用花了1650万元，而后者资产总额为2257万元，负债总额为1963万元，净资产为294万元。
1650万与294万似乎很不对等，但这正是张少斌的行事风格：“一旦看好，不惜重金拿下来。”
今年，新生的武汉丹琦集团万向联轴器公司高速运转，产值是去年同期的4倍以上，工人工资是过去的2倍多。“这就是改制的魅力。”公司生产部部长冷厚庆说。
目前，丹琦集团的四大主业---服饰、机械制造、医药商贸、房地产均已走上正轨。张少斌花40万元请来了著名管理咨询公司北大纵横，为丹琦进行管理体系设计。他的设想是，3到5年内产值过亿元。