衰败企业管理漏洞剖析 四大失误铸就乐华之痛
衰败企业的管理漏洞剖析系列之一
开篇语长寿的企业家家相似，短命的企业个个不同。但是学者们历来对研究长寿企业的兴趣似乎比研究短命企业的兴趣来得浓厚。孔子曰：未知生，焉知死。在企业管理中，或许应当是：未知死，焉知生。了解并分析前人的错误，以避免重蹈覆辙，不失为学习管理的最重要、最聪明的方式之一。
需要特别说明的是，我们所选的“衰败企业”，是指在目前这个时间段内，它的经营业绩在走下坡路。我们真心希望这些企业在正确地对待自己的管理漏洞的基础上，及时调整自己的发展战略和管理方法，能在以后的日子里迎头赶上，获取较好的业绩。
四大失误铸就乐华之痛
-本报特约撰稿蔡恩泽羊年伊始，中国彩电的一只领头羊——广州乐华彩电遇挫的震荡，还在深深地揪着业内人士的心。乐华究竟怎么啦？它痛在何处，伤在哪里，其实，只要仔细观察一下乐华的运作机制，就不难发现它的内伤累累。我们不妨解剖一下，使后人哀之而鉴之。
失误之一多元化极端
多元化对多数中国家电企业似乎是一条必由之路。在乐华身上，这种多元化应表现得更“彻底”，更“另类”。除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。就如海信、康佳等坚持3C全面发展的企业来说，所涉门类也没有这么齐全。事实上，在所涉诸多领域，消费者对乐华相当陌生。对品牌号召力并不是很强、资金实力不雄厚的乐华来说，他何以全面“开花”？据悉，除彩电和空调乐华有生产基地外，其他产品均是靠OEM(贴牌原始设备生产)取货。对著名名牌公司来说，他们可以全球采购，四处要价，乐华能做到吗？事实是，缺乏资金的乐华很多时候要听凭供货商摆布。洗衣机、音响、厨卫等事业部举步维艰。专做复读机的乐华电教部留下一堆烂账后完全瘫痪。做OEM成本很低，即使“全军覆没”也亏不了多少钱。但是一个产品操作失败，对品牌的损失是巨大的。从这一点上说，多元化极端使乐华占小便宜而吃了大亏。
失误之二销售策略与品牌策略严重冲突
乐华铺天盖地的“国际产品，回到中国”的广告语试图建立自己高品质高技术的形象，但他却采取了与高品质高技术形象格格不入的低价销售的策略，把乐华彩电市场售价定位于所有品牌中最便宜的。这样做的结果是使消费者弄不明白乐华彩电到底是国际品质产品还是廉价货，买高品质产品不找它，买便宜货还是不找它。事实上，随着乐华彩电“国际产品，回到中国”广告诉求的半途而废，乐华彩电的高品质形象并没有有效地建立起来；相反，倒是低价格策略得到了始终如一的贯彻与执行。这样一来，乐华彩电最后留给人们的印象只剩下三个字——“便宜货”。由于随后乐华空调走的也是低价格销售之路，更加印证了人们对乐华彩电以及乐华品牌的判断。所以，正是因为乐华彩电营销策略的“先天不足”，造成了1999年之后市场表现一直没有大的作为，甚至市场一再出现萎缩迹象。
失误之三渠道变革操之过急
有道是猛药伤身，2002年5月份结束的乐华“渠道变革”，是乐华危机的导火索，加剧了危机爆发的进程。去年5月，乐华彩电扮演了彩电业营销模式变革的先锋，砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。同时，乐华对代理商也提出了较为严格的要求：必须现款现货。从理论上讲，专业化市场分工可以最大限度地降低市场成本；代理制能较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，加快资金周转速度，彩电营销费用也得以大幅度降低。应该说，乐华大方向上没有错。然而，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然产生一定风险。乐华产品以中低端电视为主，销售大多在二三级城市市场，乐华一鼓作气砍掉各地分公司，犹如活生生剁下自己遍布销售终端的触角，而且，“必须现款现货”实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。而且推行代理制还触动公司内部一些老经理们的切身利益。全国只设立8个仓库，不铺底。此举使销售经理们收入大大减少，分公司惯用的手段谎报库存、广告费、展台费、维修费等都将在代理制下死去。这些在市场上打滚了多年的老江湖们察觉到自己的地位即将不保，于是在离职前发生了大量不合理费用，造成了日后公司工作的混乱。
失误之四内部管理不规范
从1997年至今，乐华彩电一共换了五任总经理，平均一年换一届，一人一套打法。名义上，乐华有一集团公司，集团公司旗下有彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教、热水器、厨卫、电工等九个事业部，但实际上，各事业部都独立运作，有各自的财务系统，并不需要每月向集团汇报财务状况。总公司只有法务部、审计部等。早些时候集团还有一个品牌管理部，后来该部被撤销。这种架构造成各事业部握有大权，只有审计部能对他们进行监管，但独独一个审计部起不到非常有效的作用。更有意思的是，乐华电子销售公司的业务主要是彩电，但复读机、厨卫、热水器业务也在其管辖范围内。分析师称，此种非常不明晰的管理架构往往会对企业造成致命伤。
前景扑朔迷离
乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售公司总经理封安生反复媒体声称，乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。据说，在惠州的生产基地被TCL掌控之后，乐华已经将电视生产基地转移到广州。乐华电子信息产业集团董事长吴少章了是一副坦然的样子，他说：有变革就会有阵痛。在代理制推行的过程中，乐华丧失了部分的市场份额，我们对此有一定的心理准备。但业内人士分析，乐华的前景未必如它的领导人那么乐观。他们认为，乐华试图在彩电产业上有所作为是不难理解的，因为彩电毕竟还是乐华目前最主要的产业，丢掉了彩电，乐华的日子可能更难过。在品牌形象受到极大伤害之后，乐华一直未能拿出有效的解决方案，几乎是任事态自行发展，在危机事件面前表现得无能为力，作为一个大公司，这样的情况是不应该出现的。这从一个侧面反映出企业的市场运作能力还很欠缺；二是由渠道变革而来的乐华销售网络漏洞，并没有因为危机的出现而得到及时、有效的修补，销售渠道的问题不能解决，乐华彩电前途迷茫；三是中国彩电产业的大环境已经发生很大变化，市场越来越向少数强势品牌集中，大多数彩电企业未来可能面临的命运是退出市场，像乐华这样危机四伏的品牌，更不容乐观。一位彩电业分析师直言，光有决心还是不够的，尤其对一个个人控股的企业来说，没有合理的制度安排仍然难以解决员工尤其是骨干员工的最终动力。而最近有内部消息说，乐华彩电最近正式试行在高层内部员工中持股，或许这对乐华来说，才是一个真正的利好消息。当然，乐华并非没有机会。目前，中国彩电行业正处于产品转型期，原来的传统彩电将逐步被新型彩电所取代。在这个转型的关键时期，对某些品牌来说，可能是一个很好的成长机会。如果乐华能够全面审视既有品牌及营销策略，并尽快将销售渠道予以修复，东山再起是可能的。毕竟，乐华这个品牌在中国老百姓心目中还是有一定影响力的。
开篇语长寿的企业家家相似，短命的企业个个不同。但是学者们历来对研究长寿企业的兴趣似乎比研究短命企业的兴趣来得浓厚。孔子曰：未知生，焉知死。在企业管理中，或许应当是：未知死，焉知生。了解并分析前人的错误，以避免重蹈覆辙，不失为学习管理的最重要、最聪明的方式之一。
需要特别说明的是，我们所选的“衰败企业”，是指在目前这个时间段内，它的经营业绩在走下坡路。我们真心希望这些企业在正确地对待自己的管理漏洞的基础上，及时调整自己的发展战略和管理方法，能在以后的日子里迎头赶上，获取较好的业绩。
四大失误铸就乐华之痛
-本报特约撰稿蔡恩泽羊年伊始，中国彩电的一只领头羊——广州乐华彩电遇挫的震荡，还在深深地揪着业内人士的心。乐华究竟怎么啦？它痛在何处，伤在哪里，其实，只要仔细观察一下乐华的运作机制，就不难发现它的内伤累累。我们不妨解剖一下，使后人哀之而鉴之。
失误之一多元化极端
多元化对多数中国家电企业似乎是一条必由之路。在乐华身上，这种多元化应表现得更“彻底”，更“另类”。除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。就如海信、康佳等坚持3C全面发展的企业来说，所涉门类也没有这么齐全。事实上，在所涉诸多领域，消费者对乐华相当陌生。对品牌号召力并不是很强、资金实力不雄厚的乐华来说，他何以全面“开花”？据悉，除彩电和空调乐华有生产基地外，其他产品均是靠OEM(贴牌原始设备生产)取货。对著名名牌公司来说，他们可以全球采购，四处要价，乐华能做到吗？事实是，缺乏资金的乐华很多时候要听凭供货商摆布。洗衣机、音响、厨卫等事业部举步维艰。专做复读机的乐华电教部留下一堆烂账后完全瘫痪。做OEM成本很低，即使“全军覆没”也亏不了多少钱。但是一个产品操作失败，对品牌的损失是巨大的。从这一点上说，多元化极端使乐华占小便宜而吃了大亏。
失误之二销售策略与品牌策略严重冲突
乐华铺天盖地的“国际产品，回到中国”的广告语试图建立自己高品质高技术的形象，但他却采取了与高品质高技术形象格格不入的低价销售的策略，把乐华彩电市场售价定位于所有品牌中最便宜的。这样做的结果是使消费者弄不明白乐华彩电到底是国际品质产品还是廉价货，买高品质产品不找它，买便宜货还是不找它。事实上，随着乐华彩电“国际产品，回到中国”广告诉求的半途而废，乐华彩电的高品质形象并没有有效地建立起来；相反，倒是低价格策略得到了始终如一的贯彻与执行。这样一来，乐华彩电最后留给人们的印象只剩下三个字——“便宜货”。由于随后乐华空调走的也是低价格销售之路，更加印证了人们对乐华彩电以及乐华品牌的判断。所以，正是因为乐华彩电营销策略的“先天不足”，造成了1999年之后市场表现一直没有大的作为，甚至市场一再出现萎缩迹象。
失误之三渠道变革操之过急
有道是猛药伤身，2002年5月份结束的乐华“渠道变革”，是乐华危机的导火索，加剧了危机爆发的进程。去年5月，乐华彩电扮演了彩电业营销模式变革的先锋，砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。同时，乐华对代理商也提出了较为严格的要求：必须现款现货。从理论上讲，专业化市场分工可以最大限度地降低市场成本；代理制能较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，加快资金周转速度，彩电营销费用也得以大幅度降低。应该说，乐华大方向上没有错。然而，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然产生一定风险。乐华产品以中低端电视为主，销售大多在二三级城市市场，乐华一鼓作气砍掉各地分公司，犹如活生生剁下自己遍布销售终端的触角，而且，“必须现款现货”实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。而且推行代理制还触动公司内部一些老经理们的切身利益。全国只设立8个仓库，不铺底。此举使销售经理们收入大大减少，分公司惯用的手段谎报库存、广告费、展台费、维修费等都将在代理制下死去。这些在市场上打滚了多年的老江湖们察觉到自己的地位即将不保，于是在离职前发生了大量不合理费用，造成了日后公司工作的混乱。
失误之四内部管理不规范
从1997年至今，乐华彩电一共换了五任总经理，平均一年换一届，一人一套打法。名义上，乐华有一集团公司，集团公司旗下有彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教、热水器、厨卫、电工等九个事业部，但实际上，各事业部都独立运作，有各自的财务系统，并不需要每月向集团汇报财务状况。总公司只有法务部、审计部等。早些时候集团还有一个品牌管理部，后来该部被撤销。这种架构造成各事业部握有大权，只有审计部能对他们进行监管，但独独一个审计部起不到非常有效的作用。更有意思的是，乐华电子销售公司的业务主要是彩电，但复读机、厨卫、热水器业务也在其管辖范围内。分析师称，此种非常不明晰的管理架构往往会对企业造成致命伤。
前景扑朔迷离
乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售公司总经理封安生反复媒体声称，乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。据说，在惠州的生产基地被TCL掌控之后，乐华已经将电视生产基地转移到广州。乐华电子信息产业集团董事长吴少章了是一副坦然的样子，他说：有变革就会有阵痛。在代理制推行的过程中，乐华丧失了部分的市场份额，我们对此有一定的心理准备。但业内人士分析，乐华的前景未必如它的领导人那么乐观。他们认为，乐华试图在彩电产业上有所作为是不难理解的，因为彩电毕竟还是乐华目前最主要的产业，丢掉了彩电，乐华的日子可能更难过。在品牌形象受到极大伤害之后，乐华一直未能拿出有效的解决方案，几乎是任事态自行发展，在危机事件面前表现得无能为力，作为一个大公司，这样的情况是不应该出现的。这从一个侧面反映出企业的市场运作能力还很欠缺；二是由渠道变革而来的乐华销售网络漏洞，并没有因为危机的出现而得到及时、有效的修补，销售渠道的问题不能解决，乐华彩电前途迷茫；三是中国彩电产业的大环境已经发生很大变化，市场越来越向少数强势品牌集中，大多数彩电企业未来可能面临的命运是退出市场，像乐华这样危机四伏的品牌，更不容乐观。一位彩电业分析师直言，光有决心还是不够的，尤其对一个个人控股的企业来说，没有合理的制度安排仍然难以解决员工尤其是骨干员工的最终动力。而最近有内部消息说，乐华彩电最近正式试行在高层内部员工中持股，或许这对乐华来说，才是一个真正的利好消息。当然，乐华并非没有机会。目前，中国彩电行业正处于产品转型期，原来的传统彩电将逐步被新型彩电所取代。在这个转型的关键时期，对某些品牌来说，可能是一个很好的成长机会。如果乐华能够全面审视既有品牌及营销策略，并尽快将销售渠道予以修复，东山再起是可能的。毕竟，乐华这个品牌在中国老百姓心目中还是有一定影响力的。