首席财务官 今日的惊弓之鸟
7-11 公司（7-Eleven）60 岁的首席财务官埃德．莫尼彭尼（Moneypenny）与安然（Enron）的安迪．法斯托（Andy Fastow）、泰科（Tyco）的马克．斯瓦茨（Mark Swartz）以及世通公司（WorldCom）的斯科特．沙利文（Scott Sullivan）有着一个重要的共同之处，那就是他们的头衔。但是，莫尼彭尼坚决认为，他和那些人之间仅在这一点有共同之处。尽管如此，莫尼彭尼（还有比这个姓氏更适合首席财务官的吗？──译注：该姓氏的原文是“钱财”的意思）不得不在过去的一年里一再向人们──包括公司董事会、股东、在鸡尾酒会上遇见的朋友和邻居，甚至自己叁个已经长大成人的儿子──打保票说，大多数首席财务官是诚实的，他本人也不会像法斯托、施瓦茨和沙利文那样被人戴上手铐带走的。
莫尼彭尼明白自己为什麽这麽做，尽管他不喜欢这样。他是担心人们私下认为所有财务官员的手脚都不怎麽干净。“从来没人强迫我做假帐，”他说。“这个屎盆子扣不到我头上。”
莫尼彭尼的话听上去有点像是在为自己辩护，但是看到他那个行当乱作一团的情景，人们会觉得这样做也是情理之中的事。不久以前，首席财务官中的超级明星们不仅仅是只知道摆弄数字的专家。90 年代制造出了一批为所欲为的财务官，他们在兼并和并购谈判之类不可一世的活动中发挥着重要的作用。华尔街注视着他们的一举一动。想想 IBM 公司的杰罗姆．约克（Jerome York）当年有多厉害吧。在他决定背叛 IBM、协助柯克．克考里安（Kirk Kerkorian）并购克莱斯勒汽车公司的当天，号称蓝色巨人的 IBM 股票总共损失（克莱斯勒的股票则增值）了 13 亿美元，从而为他赢得了“13 亿美元强人”的称号。还有迪斯尼公司（Disney）的斯蒂芬．博伦巴克（Stephen Bollenbach），他前所未有地拥有两千万美元的一揽子支付权，并且帮助这家娱乐巨头并吞下了美国广播公司（ABC）旗下的 Capital Cities 公司。各大公司开始寻觅不光能降低成本的财务官员；它们想找的是能为它们赚钱的人。于是，首席财务官们甩开手里的帐本，开始追求更有创意的事情。到了九十年代后期，首席财务官们因为擅长筹集新资金和做帐而变得炙手可热。他们成了公司的代言人，不动声色地把股票分析师们的注意力引向季度收益概算上去──然后又设法使公司实现这些目标。这可不是件轻松的活儿。如果哪家公司令华尔街失望，它的首席财务官就是现成的替罪羊。根据财务经理国际公司（Financial Executives International）的说法，这些人担任这个职务的时间平均只有四年。不过，他们一旦能干下去，回报却是十分可观的；许多首席财务官都被擢升为公司总管。
现在，好几位出名的财务官当了被告，其中肯定有人会被判入狱。当年使企业得以精心编排其收益的财务手段一夜之间成了众矢之的和证券交易委员会的调查对象。新颁布的法规把一些成问题的做法视作非法行为，连合法的融资手段也因为受到安然和世通事件的牵连而蒙上恶名。如今，人们希望首席财务官们成为提高透明度和问责性的典范，他们个人必须为公司的财务业绩进行担保。但有一点还没有改变：他们还得拿出数字来──不然就得走人。难怪他们如今个个都像惊弓之鸟呢。 “我的工作的每一项内容都比一年前难做，”得克萨斯州沃思堡的年营业收入达 11 亿美元的放款公司（其贷款利率低于基础利率）──美国信贷（AmeriCredit Corp.）首席财务官丹．伯斯（Dan Berce）如是说。去年，伯斯荣获“资本结构管理优秀首席财务官奖（CFO Excellence Award for Capital Structure Management）”，以表彰他在 1998 年高收益债券市场崩溃后成功地稳住了美国信贷集团岌岌可危的财务状况。曾获此奖的人当中有法斯托、施瓦茨和沙利文。这一点令该评奖活动的主办方之一、行业性刊物《首席财务官杂志》十分难堪，它已决定中止颁发该奖。（也许此举已无济于事，因为该奖项同时也失去了另外一个主办方──安达信公司（Arthur Andersen）。
不用说，伯斯还没来得及把奖牌捂热呢。相反，他一直在急切地向投资人、分析师和共同基金经理们做宣传，使他们了解美国信贷公司的业务和财务报告。他说：“眼下，我的时间有 25% 到 50% 用在了这件事情上，而在五年前，这无须花什麽时间。”
在过去的一年里，伯斯必须说明白但又很难解释清楚的事情之一是，美国信贷为何决定放弃“销售收益（gain on sale）”会计方法，它过去就是用这种颇有争议的手段来记入销售贷款组合所获利润的。根据公认会计原则（GAAP）的规定，美国信贷预先把这些组合的全部销售价格作为经营收入记入帐面，尽管在客户拖欠或提前偿还贷款的情况下，这些组合以后可能会贬值。由于利率不断下降，人们纷纷提前还贷，迫使美国信贷的几家竞争对手减记大笔收入；由于美国信贷没有这样做，投资人沉不住气了。更糟的是，销售收益会计方法同安然公司用来加大能源和宽带协议销售收入的做法有一定的相似之处。
为了让投资人放心，美国信贷这几年来年年公布预计决算表，报告公司不计入贷款组合销售部分的收益状况。但是，在当前这个奉行透明化的形势下，预计数字被认为是不可靠的，所以，美国信贷的审计公司普华永道（PricewaterhouseCoopers）要求它停止这种做法。伯斯和他的同僚们明白，他们只能设法放弃“销售收益”法。他说：“销售收益法是合乎规定的，但它不再合乎市场需求了。”伯斯和他的同行们提出的解决方法──即把他们的销售应收帐项当作担保贷款来处理 ──并不合乎传统，却令股东们感到满意。
许多首席财务官和伯斯一样，发现自己处于一个尴尬的位置：维护那些在安然公司倒台后备受怀疑的筹资安排的合法性，尽管这种安排十分复杂。在公众强烈要求加大信息披露力度的呼声中，从思科（Cisco）、通用电气（General Electric）到西尔斯（Sears），各企业纷纷宣布改革自己的会计方法或提高其财务透明度。宾西法尼亚大学沃顿商学院会计学教授戴维．拉克尔（David Larcker）说：“首席财务官们承受着许多压力，他们既要完成收益指标，又要让别人相信他们是在诚实地做这件事。”
在这个强调公司问责性的新时代，首席财务官们如今发现，公众舆论在判定一桩交易的合法性方面起着和公认会计原则同样重要的作用。脆奶油多纳圈公司（Krispy Kreme Doughnuts）37 岁的首席财务官兰迪．卡斯蒂文斯（Randy Casstevens）是从报刊上发现这一点的，有些文章对该连锁企业通过“综合租约”为某家工厂提供资金的做法提出了质疑──这一做法利用的是和安然公司的帐外合作关系一样的会计漏洞。卡斯蒂文斯认定这种做法是合法的，他也知道在公司上交证券交易委员会的报表里充分披露了这项融资安排。他认为这事会平息的。
可是，新的报道纷至沓来，许多文章还冠以“脆奶油公司帐目有问题”或“脆奶油公司有麻烦”之类的标题。卡斯蒂文斯说：“我们发现自己被人说成是‘综合租约的维护人’，这可不是我们的初衷。”于是，他取消了这项交易，把那家工厂又记到了公司的财务报表上了。他说：“这次经历可让我长了见识。”
为了避免招致丑闻，首席财务官们如今把许多时间花在其工作中最基本 ──也是最乏味──的方面：核算方法、内部审计程序和公司内部财务控制。“这一年来，我们一直备受掣肘、苦苦应对，把精力都放在了公司平衡表和收益的质量上，”制造商服务有限公司（Manufacturers Services Limited, MSL）首席财务官伯特．诺蒂尼（Bert Notini）说，该公司是马萨诸塞州康科德的一家电子设备制造商。他说，他们在视察公司在世界各地的工厂时，提高了内部检查员使用的审计程序规格。他们还比过去增加了不同季度之间的审计次数。
部分是由于新近通过的“萨班斯－奥克斯利公司责任法”（Sarbanes-Oxley Corporate Responsibility Act）的要求，首席财务官们还得用更多的时间与公司董事会和审计委员会会面。美国信贷的伯斯说，他公司的审计委员会的开会次数和长度“增加了一、两倍”。由于委员会成员们比以往任何时候都强烈地认识到自己可能要负的法律责任，他们提出的问题更难以回答，对公司财务管理制度也比以往更加刨根问底，这类会议上的紧张气氛自然也在步步升温。宾夕法尼亚州海马克蓝十字－蓝盾公司（Highmark Blue Cross－Blue Shield）首席财务官罗伯特．格雷（Robert Gray）说，他的审计委员会就这家医疗保险公司的各项内部检查和控制制度没完没了、不厌其详地向他提问。他说，人们又重新“认识到打球时眼睛不看球会有什麽后果。”
对于习惯于参加重大并购谈判或者在全国有线广播公司的摄像机前搔首弄姿、却不屑与董事会讨论现金管理这些细枝末节的财务官员们，这场回归基本原则的运动也许会令他们感到沮丧。财务经理国际公司首席财务官菲尔．利文斯顿（Phil Livingston）说：“我觉得我的一些同行只要有机会参加那些附加值更高的活动，便很不情愿把时间花在财务制度的具体细节上。”换句话说，谁也不愿意成天坐在那儿数数儿。
然而，值得回味的是，早在人们听说法斯托、施瓦茨和沙利文的名字之前，这些数数儿的人就是公司的关键人物。1993 年从可口可乐公司（Coca-Cola）首席运营官位置上退休的唐．基奥（Don Keough）回忆道：“想当年，首席财务官差不多个个精明、严厉而且抠门。”基奥说，首席财务官的职责是跟踪进出公司的每一块钱，检查每个数字是否属实。“他们的职能不是给大家带来好消息，”他说，“而是报告事实。”
现在强调公司透明度和责任的潮流也许会削弱公司化美国的首席财务官们的权力，这是完全有可能的。掌权毕竟是为利。除非求助于会计伎俩，否则，首席财务官们能做的最多就是节省成本 ──而不是创造利润。密执安大学商学院的组织行为学教授杰拉尔德．迈耶斯（Gerald Meyers）说：“公司应该做两件事情：制造产品和赚钱，而首席财务官一件也做不了。”但是，迈耶斯却为财务主管们发现了一个重要的新角色。他说：“首席财务官向来应该是公司的良心，可现在他同时正在变成警察。”至少，充当这个角色的首席财务官们应该手里拿着手铐，而不是戴在手腕上。
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