索尼先生的奋斗
索尼公司的创始人盛田昭夫成了一个偶像，他是日本最强品牌的化身，也是西方企业掌门人熟悉和青睐的日本企业首席执行官。然而，正如一本新书所揭示的那样，这其中的艰辛是任何人都难以想象的。
许多了解盛田昭夫的人说，他“闪耀耀光辉”；准地说，他就像白炽灯一样发出光和热。盛田昭夫之所以能成为20世纪70年代至80年代期间日本最抢眼、最富魅力的首席执行官，有许多是上帝赐予的天赋。但还有许多则不是：他很容易众多西方企业领导人亲密相处；他的足迹遍及全球，能应各文化氛围──但是，鲜为人知的是，盛田昭夫和他的家族为此付出了代价。日本学者约翰 内森（JohnNathan）在他撰写的《索尼：私生活》一书中，还讲述了这位索尼公司（Sony）的创始人之一、近50年来大众耳熟能详的人物，在塑造自己独一无二但并非完全日本化的角色时，是如何根深蒂固的传统文化抗争的。
虽然78岁的盛田昭夫已于去年长辞人世，但他的故事却才刚刚开了个头。作为一位历经二战沧桑的日本年轻军官，他险些在战争中送命，差一点看不到日本投降的那一天。
1945年8月15日，在位于日本中心商业城市名古屋的南部，盛田昭夫家祖祖辈辈居住的海边城镇小铃谷，他从广播里听到了日本天皇宣布投降的讲话。自从日本长崎8月9日遭到美国原子弹轰炸后，他接受命令前往名古屋执行海军部的任务，并获准一天的假期回家探望。在开驻扎在逗子的部队之前，他的上司通知他，如果在他此次外出期间日本宣布投降，他就不必返回部队了。为此他感到非常恼火：正如盛田昭夫所疑的那样，如果这场战争失败了，部队军官就将接到命令，按照效忠天皇的仪规切腹自尽。而他并不打算为大日本帝国的失败而成为“烈士”。
二次大战结束后不久，盛田昭夫决心他在海军服役时的朋友井深大（MasaruIbuka）一道经营井深正在创办的企业，这就是索尼公司的前身。然而，事情并非那么简单。作为盛田家的长子，父母希望他采用久左卫门这个名字，成为盛田家的掌门人──他应是第15代盛田久左卫门──并继承祖业，经营日本清酒的生意。如果另谋职业，他就必须征求父亲的同意──打破家规，另立他人。
那个4月的早晨盛田家中到底发生了什么没有任何记载。但毫无疑问的是，盛田昭夫被解除了担当家族清酒行业首领的义务。他的弟弟盛田一秋至今还记得，他当时虽然在家，但并未参加那次大大改变他自己和哥哥人生道路的家族会议。回首往事，他说，1941年父亲让他选择经济专业时就已经有了接替哥哥在家族担当重任的心理准备。“这件事非同小可。盛田家300多年来由长子继承祖业已延续了14代，到了我们这一代，哥哥却要家去外界闯荡。不过，我想父亲对此并没有过于生，因为他从昭夫小的时候开始就已渐渐有了这预感。”在哥哥缺席的情况下，盛田一秋担当起盛田公司（MoritaCo.）首席执行官的职责，负责管理家族企业，直到盛田昭夫的长子、一秋的侄子秀夫准备好接班为止。在盛田昭夫的有生之年，他始终是家族企业的缺席董事长，这在传统的日本家族里不足为奇。甚至在索尼王国已将角伸向全球时，盛田昭夫也总是抽时间回名古屋主持一年一度的家族会议，他的话就如同法律一样具有权威性。尽管他从未正式采用久左卫门这个名字，但他在纽约开的林肯大陆牌轿车的装饰性车牌上却清楚地写写：AKM－15，第15代盛田久左卫门。
20世纪70年代至80年代，盛田昭夫在全球企业界树立了以往任何一位日本企业家从未有过的威望。这一现象为显着，以至人们禁不住要提出一个最关键的问题：他是如何取得这番成就的？
是什么使盛田昭夫这位日本企业家在西方企业和政界要人建立和保持良好关系上具有如此突出的才能？长期认识他的西方人都有有人的共识，那就是他这个人非同一般，因为他能理解他们，也是他们能够理解的人。作为盛田昭夫的老朋友，投资银行家、索尼公司的董事会成员彼得 彼得森（PeterPeterson）和其他人有有相同的看法：“每当盛田昭夫在美国做生意时，无论是搞合资企业，还是许可证生产或其他什么形式，他可以拿起电话，几乎任何美国商人轻松地交谈起来，无需再问对方‘请问哪一位’或作更多不必要的解释。盛田昭夫不仅了解这些人的个性，而且他们私交甚笃。坦白地说，对许多美国商人来说，日本的企业文化是外国文化；他们和日本生意人相处时感到不自在，而且在很大程度上不了解他们的为人。然而，在这方面，他们了解盛田昭夫，因此他说话时，别人会洗耳恭听。”
亨利 基辛格（HenryKissinger）对这方面有更理论性的阐述：“首先，我感到日本人不太容易沟通。他们倾向于在自己的圈子里。当他们走出这个圈子，需要其他文化交流时，沟通起来很困难，因为他们觉得自己不具有独立做出决定的权力。因此，即使我们有一些很看重的日本朋友，相互沟通仍相当困难。盛田昭夫能够引导这对话，尽管他是个非常爱国的日本人，一个坚定的日本观念的捍卫者，但他能够以一非日本人的方式进行交流……他可能是我所见过的最具外交能力的日本人。”
彼得森还重点谈到盛田的幽默感和他的热情：“日本人作为一个群相对来说是反应性的，即在社交方面往往比较被动。盛田昭夫是个充满热情、喜欢和人打交道的人。他爱说爱笑爱唱。我至今还记得他们公司推出卡拉OK演唱设备时拉拉我和我的同事和他一起唱歌的情景……另外，让我觉得他将获得巨大成功的突出个性是他精力充沛。我甚至还记得那次在奥古斯塔和他一起打高尔夫球。他清晨六点半起床,他说：‘我们打个18穴。为什么不再打个18穴？’等打完36穴，我已经是筋疲力尽。他就是这样，总有使不完的能量。所以每次他一到场，大家都很高兴，因为他们知道，和他在一起会很愉快。”
在那些盛田昭夫有过长期交往的美国人和欧洲人看来，他和他们在生意场上遇到的“典型”日本商人形成了鲜明的对比。盛田昭夫似乎既非沉默寡言，又不过分张扬，既不冷漠无情，也并非高深莫测。相反，他就像一部马力十足的发动，他喜爱社交、热情主动、魅力无穷、幽默风趣，而最打动人的是，他看起来很喜欢他们。
然而，盛田昭夫在外国朋友交往时真的像他表现出来的那样轻松自如吗？真的对他们感知外界及采取行动的方式了如指掌吗？盛田真的能够像彼得 彼得森所说的“从人性的层面上”理解他的外国朋友及合作伙伴，而他们也真正理解他吗？对于这些问题，目前没有明的答案。但有证表明，盛田昭夫必须付出艰辛的努力去达到对西方文化那或许只是幻想的精通程度。人们甚至有理由猜测，盛田昭夫为索尼公司占领西方市场而不知疲倦的毕生奋斗需要经历痛苦的挣扎，才能使外国人的感受他自己的谐调一致。同时还可以推断，尽管在开拓索尼公司的国际市场上大获成功，但他却从未能心满意足地放松这份心理上的紧张感。这推断也使人能够意识到，西方世界有有千丝万缕联系的盛田昭夫称得上是20世纪日本现代化的典范。
盛田家族目前的掌门人、盛田的长子秀夫说，他父亲这一辈子是个非常完美的演员，国内外甚至包括井深大和他最亲近的家人在内，没有任何人看到过他脱下面具的样子：“我很像我的父亲；连我母亲都说，我和他最像，我们都很擅长表演。这是我们不得不鼓励自己的唯一方式。如果你想扮演一个国王，你就必须时时刻刻像个国王。父亲扮演得惟妙惟肖，我也一样。他建立起作为盛田家族第 15 代掌门人，也是日本发展最快的公司总裁的形象。而且，他必须‘表演’──很抱歉，我必须用这个词──他不得不扮演日本最受世界理解的企业家。而实际上，我认为这并非真实的一面。不过，他不得不这样表演，直到他中风为止。他竭尽全力地工作和学习，为的是扮演好这个角色。对此我敬佩不已。但那从来不是真的。他永远不可能演好所有的角色，包括为人之夫，为人之父！”
当然，盛田秀夫的评 带有主观色彩，但是令人感受深刻；然而，他不得已之语似乎没有预料中的那么不同凡响。盛田昭夫是在一个传统的日本家庭长大的。在这个家里，对任何事情的理解都很含蓄。彼此之间的交流总是模棱两可，从不直截了当。在这 家庭环境下，以坦率直言和正面交锋为主旨的美国经营作风又怎么会是他 生俱来的呢？他又怎么可能天生 应美国人通常的社交方式呢？盛田昭夫作为标准的日本传统主义者，到底是像他表现出来的那样，能够轻松自如地融入西方文化，还是他在模仿西方人的做法？
最起码，可以证明一点，盛田秀夫准 地描述了他父亲为了达到令他十分佩服的有效沟通而付出的代 和努力。这里节选了一段日本一位着名评论家城山叁郎就日本 美国管理方式的差 问题对盛田昭夫进行电视采访时的谈话内容。
盛田昭夫：和语法和发音相比，采用 西方人思维对路的方式表达自己更为重要。他们思考问题的方法 我们截然不同。你必须改变自己作为日本人看待事物的方式，否则他们将永远不会理解你在说什么。最重要的是，他们希望马上就听到结论；因为在英语的句型结 中，最先出现的就是结论。
城山叁郎：我听说我们的一位首相在首次访问美国之前向您征求意见时，您回答说，最关键的是，说话要用“yes”或“no”开头，然后做一下简要的说明。
盛田昭夫：当西方人提问题或表述一 观点时，他们希望马上知道对方是同意还是反对。所以，在英语里，“yes”或“no”放在句子的开头。而我们日本人则喜欢把“是”和“不是”放在句尾。特别是当我们的回答是“不是”时，我们会尽可能迟缓地说出这个词，西方人觉得这一点简直令人难以容忍。
城山叁郎：不过，正如您所说，在日本，我们不会直截了当地说“是”或“不是”，而更喜欢说“我会考虑您的建议”。我们的感觉是，在这 情况下模棱两可的态度比较容易被接受。所以，当你人在美国时，说话必须直截了当；而当你回到日本时，又不得不含糊委婉。这样变来变去不觉得很为难吗？
盛田昭夫：实际情况比你所能想象的要困难得多。
在西方人的印象中盛田昭夫已是他们其中的一员，这说明盛田昭夫颇受处于另一文化背景下的西方人的赞赏。他通过自己的艰苦努力消除了实现东西方成功交流的障碍。
从其它方面也可以看出，盛田昭夫意识到，如果他想在国际交流上取得成功，就无法避开由于两 世界观的不同而造成的矛盾，一 是 生俱来的，另一 则是不得不接受，或至少必须模仿。1971 年，他决定创建一个由日本企业界和金融界颇有建树的企业首脑及崭露头角的新秀加盟的男士俱乐部。他希望这个俱乐部成为日本各类企业领导人物聚集一堂、对日本经济畅所欲言的中心场所。这是一 较为前卫的想法，因为在当时，甚至到如今，日本企业普遍都是严格按照各行业内部的联合形式组织起来的，而盛田却把这 创意变成了现实。
他吸收了一批骨干成为俱乐部成员，他们都是明治维新时期（1912年以前）出生、如今已成为商业及金融界中坚的杰出人物。最终，这家俱乐部的会员发展到 40 人，入会的费用为 100 万日元，按照当时的币值相当于大约 3,000 美元。其中较年轻的正式会员有盛田昭夫的亲信：日本规模最大的造船 总裁高泉山下；被誉为日本“胸罩之王”的华歌尔公司（Wacoal）首席执行官 本光一；有日本风格最为独特的寿司店的年轻主厨，这位痴迷的围棋爱好者时常会带带盛满生鱼片和寿司的漆盘进来 大家分享；还有松园久见，他靠卖乳酸饮料发了大财，成为一个国家级棒球队的老板，还收藏了许多法国印象派绘画大师的作品。
这家俱乐部直到 1990 年才停止活动，关闭的原因是由于有一位年轻会员下大赌注玩 21 点，盛田昭夫担心夜间赌博会造成不良的影响。另外，美子（盛田昭夫的妻子）始终不同意这 作法也是导致该俱乐部关闭的一个原因；她不喜欢俱乐部由曾经名噪一时的歌妓管理，而且并非毫无根 地 信，盛田昭夫 “胸罩之王”及其伙伴搅在一起不会有什么好结果。
对于这位商业社会学家来说，盛田昭夫的私人俱乐部是一个孕育发明创造的宝地，就连它的名字“两 俱乐部”（Club Amphi）都源自英语中的“两 动物”一词。在盛田昭夫的司 开车送他前往轻井泽避暑 地的路上，他无意中在英语字典里看到了这个词，觉得使用该词作为俱乐部的名字 为贴切生动。镶在俱乐部酒吧上方墙壁内的一个黄铜纪念牌上写写这样一句话：我们日本商人必须是“两 动物”，我们必须学会在水里和陆地上都能生存。盛田昭夫的这席话不太可能仅仅是指商业运作周期中的顶峰和低谷时期。在把日本企业领导人描绘成两 动物时，他心中那 难以协调的氛围肯定一方面指的是日本，来源于当地传统的文化 值 习俗，而另一方面指的是西方世界，一个完全由各 值观 传统理念 成的世界。但正如盛田根 自身经验而最终得出的结论所指出的那样，对于西方文化，他虽然可以效仿得惟妙惟肖，但却永远不会完全吸收。
在索尼公司的历史上，90 年代初的岁月是在黑暗 混乱中挺过来的。当 1993 年 11 月 30 日盛田昭夫中风时，公司经历了最沉重的打击。那天盛田昭夫正在东京，是个星期二。早晨 7 点 30 分，他 索尼公司的其他 球爱好者一起在品川区王子饭店进行一场清晨双打比赛。在打第一局时，盛田昭夫 他的弟弟政秋搭当。政秋只记得他站在 前等等在他身后的昭夫发球，可半天不见动静，一转身发现昭夫跪在地上：就在盛田发球当中，他已经感到一阵头昏眼花。政秋想带他去医院，但盛田昭夫自己却认为只是有点儿重感冒，执意让政秋送他回家。然而，眩晕的感觉一直没有消失，而且越来越厉害。那天下午，他被一辆救护车送进了东京医学院附属医院，并被诊断患有脑出血。在持续四个小时的手术中，医生从它的大脑里取出了一块高尔夫球大小的凝血块。
受到精心看护的盛田昭夫两天后醒来时，他的左半边脸和身 已经瘫痪，并丧失了说话的能力。他很清醒，听到别人喊自己的名字时，他的手就会紧握一下。索尼公司在封锁消息两天之后，12 月 3 日召开新闻发布会，宣布盛田昭夫接受了急诊手术，且“身 恢 情况令人满意”。按照他当时的病情，或许这个消息是准 的，但却没有说清楚他的健康恢 程度，以及他是否还能重新回到董事长的办公室。
在中风后的几个月里，盛田昭夫住在这家医院的康 中心。碰巧的是──也是他一生中不计其数的小巧合之一 ──井深大就住在他隔壁的病房，他是因叁个星期前一次心脏病突发而住院治疗的。在康 中心共同度过的几个月时间里，井深大和盛田昭夫摇摇轮椅相互串门，俩人静静地坐坐，两双手紧紧地握在一起。
当然，盛田昭夫从此再也没有重返索尼公司。后来，他搬到了他在夏威夷风景宜人的别墅里居住，虽不能讲话，但在今年初病情恶化之前，他始终意识清醒，思路敏捷。临终前，他坐飞 回东京，直至 10 月 3 日离开人世。
许多了解盛田昭夫的人说，他“闪耀耀光辉”；准地说，他就像白炽灯一样发出光和热。盛田昭夫之所以能成为20世纪70年代至80年代期间日本最抢眼、最富魅力的首席执行官，有许多是上帝赐予的天赋。但还有许多则不是：他很容易众多西方企业领导人亲密相处；他的足迹遍及全球，能应各文化氛围──但是，鲜为人知的是，盛田昭夫和他的家族为此付出了代价。日本学者约翰 内森（JohnNathan）在他撰写的《索尼：私生活》一书中，还讲述了这位索尼公司（Sony）的创始人之一、近50年来大众耳熟能详的人物，在塑造自己独一无二但并非完全日本化的角色时，是如何根深蒂固的传统文化抗争的。
虽然78岁的盛田昭夫已于去年长辞人世，但他的故事却才刚刚开了个头。作为一位历经二战沧桑的日本年轻军官，他险些在战争中送命，差一点看不到日本投降的那一天。
1945年8月15日，在位于日本中心商业城市名古屋的南部，盛田昭夫家祖祖辈辈居住的海边城镇小铃谷，他从广播里听到了日本天皇宣布投降的讲话。自从日本长崎8月9日遭到美国原子弹轰炸后，他接受命令前往名古屋执行海军部的任务，并获准一天的假期回家探望。在开驻扎在逗子的部队之前，他的上司通知他，如果在他此次外出期间日本宣布投降，他就不必返回部队了。为此他感到非常恼火：正如盛田昭夫所疑的那样，如果这场战争失败了，部队军官就将接到命令，按照效忠天皇的仪规切腹自尽。而他并不打算为大日本帝国的失败而成为“烈士”。
二次大战结束后不久，盛田昭夫决心他在海军服役时的朋友井深大（MasaruIbuka）一道经营井深正在创办的企业，这就是索尼公司的前身。然而，事情并非那么简单。作为盛田家的长子，父母希望他采用久左卫门这个名字，成为盛田家的掌门人──他应是第15代盛田久左卫门──并继承祖业，经营日本清酒的生意。如果另谋职业，他就必须征求父亲的同意──打破家规，另立他人。
那个4月的早晨盛田家中到底发生了什么没有任何记载。但毫无疑问的是，盛田昭夫被解除了担当家族清酒行业首领的义务。他的弟弟盛田一秋至今还记得，他当时虽然在家，但并未参加那次大大改变他自己和哥哥人生道路的家族会议。回首往事，他说，1941年父亲让他选择经济专业时就已经有了接替哥哥在家族担当重任的心理准备。“这件事非同小可。盛田家300多年来由长子继承祖业已延续了14代，到了我们这一代，哥哥却要家去外界闯荡。不过，我想父亲对此并没有过于生，因为他从昭夫小的时候开始就已渐渐有了这预感。”在哥哥缺席的情况下，盛田一秋担当起盛田公司（MoritaCo.）首席执行官的职责，负责管理家族企业，直到盛田昭夫的长子、一秋的侄子秀夫准备好接班为止。在盛田昭夫的有生之年，他始终是家族企业的缺席董事长，这在传统的日本家族里不足为奇。甚至在索尼王国已将角伸向全球时，盛田昭夫也总是抽时间回名古屋主持一年一度的家族会议，他的话就如同法律一样具有权威性。尽管他从未正式采用久左卫门这个名字，但他在纽约开的林肯大陆牌轿车的装饰性车牌上却清楚地写写：AKM－15，第15代盛田久左卫门。
20世纪70年代至80年代，盛田昭夫在全球企业界树立了以往任何一位日本企业家从未有过的威望。这一现象为显着，以至人们禁不住要提出一个最关键的问题：他是如何取得这番成就的？
是什么使盛田昭夫这位日本企业家在西方企业和政界要人建立和保持良好关系上具有如此突出的才能？长期认识他的西方人都有有人的共识，那就是他这个人非同一般，因为他能理解他们，也是他们能够理解的人。作为盛田昭夫的老朋友，投资银行家、索尼公司的董事会成员彼得 彼得森（PeterPeterson）和其他人有有相同的看法：“每当盛田昭夫在美国做生意时，无论是搞合资企业，还是许可证生产或其他什么形式，他可以拿起电话，几乎任何美国商人轻松地交谈起来，无需再问对方‘请问哪一位’或作更多不必要的解释。盛田昭夫不仅了解这些人的个性，而且他们私交甚笃。坦白地说，对许多美国商人来说，日本的企业文化是外国文化；他们和日本生意人相处时感到不自在，而且在很大程度上不了解他们的为人。然而，在这方面，他们了解盛田昭夫，因此他说话时，别人会洗耳恭听。”
亨利 基辛格（HenryKissinger）对这方面有更理论性的阐述：“首先，我感到日本人不太容易沟通。他们倾向于在自己的圈子里。当他们走出这个圈子，需要其他文化交流时，沟通起来很困难，因为他们觉得自己不具有独立做出决定的权力。因此，即使我们有一些很看重的日本朋友，相互沟通仍相当困难。盛田昭夫能够引导这对话，尽管他是个非常爱国的日本人，一个坚定的日本观念的捍卫者，但他能够以一非日本人的方式进行交流……他可能是我所见过的最具外交能力的日本人。”
彼得森还重点谈到盛田的幽默感和他的热情：“日本人作为一个群相对来说是反应性的，即在社交方面往往比较被动。盛田昭夫是个充满热情、喜欢和人打交道的人。他爱说爱笑爱唱。我至今还记得他们公司推出卡拉OK演唱设备时拉拉我和我的同事和他一起唱歌的情景……另外，让我觉得他将获得巨大成功的突出个性是他精力充沛。我甚至还记得那次在奥古斯塔和他一起打高尔夫球。他清晨六点半起床,他说：‘我们打个18穴。为什么不再打个18穴？’等打完36穴，我已经是筋疲力尽。他就是这样，总有使不完的能量。所以每次他一到场，大家都很高兴，因为他们知道，和他在一起会很愉快。”
在那些盛田昭夫有过长期交往的美国人和欧洲人看来，他和他们在生意场上遇到的“典型”日本商人形成了鲜明的对比。盛田昭夫似乎既非沉默寡言，又不过分张扬，既不冷漠无情，也并非高深莫测。相反，他就像一部马力十足的发动，他喜爱社交、热情主动、魅力无穷、幽默风趣，而最打动人的是，他看起来很喜欢他们。
然而，盛田昭夫在外国朋友交往时真的像他表现出来的那样轻松自如吗？真的对他们感知外界及采取行动的方式了如指掌吗？盛田真的能够像彼得 彼得森所说的“从人性的层面上”理解他的外国朋友及合作伙伴，而他们也真正理解他吗？对于这些问题，目前没有明的答案。但有证表明，盛田昭夫必须付出艰辛的努力去达到对西方文化那或许只是幻想的精通程度。人们甚至有理由猜测，盛田昭夫为索尼公司占领西方市场而不知疲倦的毕生奋斗需要经历痛苦的挣扎，才能使外国人的感受他自己的谐调一致。同时还可以推断，尽管在开拓索尼公司的国际市场上大获成功，但他却从未能心满意足地放松这份心理上的紧张感。这推断也使人能够意识到，西方世界有有千丝万缕联系的盛田昭夫称得上是20世纪日本现代化的典范。
盛田家族目前的掌门人、盛田的长子秀夫说，他父亲这一辈子是个非常完美的演员，国内外甚至包括井深大和他最亲近的家人在内，没有任何人看到过他脱下面具的样子：“我很像我的父亲；连我母亲都说，我和他最像，我们都很擅长表演。这是我们不得不鼓励自己的唯一方式。如果你想扮演一个国王，你就必须时时刻刻像个国王。父亲扮演得惟妙惟肖，我也一样。他建立起作为盛田家族第 15 代掌门人，也是日本发展最快的公司总裁的形象。而且，他必须‘表演’──很抱歉，我必须用这个词──他不得不扮演日本最受世界理解的企业家。而实际上，我认为这并非真实的一面。不过，他不得不这样表演，直到他中风为止。他竭尽全力地工作和学习，为的是扮演好这个角色。对此我敬佩不已。但那从来不是真的。他永远不可能演好所有的角色，包括为人之夫，为人之父！”
当然，盛田秀夫的评 带有主观色彩，但是令人感受深刻；然而，他不得已之语似乎没有预料中的那么不同凡响。盛田昭夫是在一个传统的日本家庭长大的。在这个家里，对任何事情的理解都很含蓄。彼此之间的交流总是模棱两可，从不直截了当。在这 家庭环境下，以坦率直言和正面交锋为主旨的美国经营作风又怎么会是他 生俱来的呢？他又怎么可能天生 应美国人通常的社交方式呢？盛田昭夫作为标准的日本传统主义者，到底是像他表现出来的那样，能够轻松自如地融入西方文化，还是他在模仿西方人的做法？
最起码，可以证明一点，盛田秀夫准 地描述了他父亲为了达到令他十分佩服的有效沟通而付出的代 和努力。这里节选了一段日本一位着名评论家城山叁郎就日本 美国管理方式的差 问题对盛田昭夫进行电视采访时的谈话内容。
盛田昭夫：和语法和发音相比，采用 西方人思维对路的方式表达自己更为重要。他们思考问题的方法 我们截然不同。你必须改变自己作为日本人看待事物的方式，否则他们将永远不会理解你在说什么。最重要的是，他们希望马上就听到结论；因为在英语的句型结 中，最先出现的就是结论。
城山叁郎：我听说我们的一位首相在首次访问美国之前向您征求意见时，您回答说，最关键的是，说话要用“yes”或“no”开头，然后做一下简要的说明。
盛田昭夫：当西方人提问题或表述一 观点时，他们希望马上知道对方是同意还是反对。所以，在英语里，“yes”或“no”放在句子的开头。而我们日本人则喜欢把“是”和“不是”放在句尾。特别是当我们的回答是“不是”时，我们会尽可能迟缓地说出这个词，西方人觉得这一点简直令人难以容忍。
城山叁郎：不过，正如您所说，在日本，我们不会直截了当地说“是”或“不是”，而更喜欢说“我会考虑您的建议”。我们的感觉是，在这 情况下模棱两可的态度比较容易被接受。所以，当你人在美国时，说话必须直截了当；而当你回到日本时，又不得不含糊委婉。这样变来变去不觉得很为难吗？
盛田昭夫：实际情况比你所能想象的要困难得多。
在西方人的印象中盛田昭夫已是他们其中的一员，这说明盛田昭夫颇受处于另一文化背景下的西方人的赞赏。他通过自己的艰苦努力消除了实现东西方成功交流的障碍。
从其它方面也可以看出，盛田昭夫意识到，如果他想在国际交流上取得成功，就无法避开由于两 世界观的不同而造成的矛盾，一 是 生俱来的，另一 则是不得不接受，或至少必须模仿。1971 年，他决定创建一个由日本企业界和金融界颇有建树的企业首脑及崭露头角的新秀加盟的男士俱乐部。他希望这个俱乐部成为日本各类企业领导人物聚集一堂、对日本经济畅所欲言的中心场所。这是一 较为前卫的想法，因为在当时，甚至到如今，日本企业普遍都是严格按照各行业内部的联合形式组织起来的，而盛田却把这 创意变成了现实。
他吸收了一批骨干成为俱乐部成员，他们都是明治维新时期（1912年以前）出生、如今已成为商业及金融界中坚的杰出人物。最终，这家俱乐部的会员发展到 40 人，入会的费用为 100 万日元，按照当时的币值相当于大约 3,000 美元。其中较年轻的正式会员有盛田昭夫的亲信：日本规模最大的造船 总裁高泉山下；被誉为日本“胸罩之王”的华歌尔公司（Wacoal）首席执行官 本光一；有日本风格最为独特的寿司店的年轻主厨，这位痴迷的围棋爱好者时常会带带盛满生鱼片和寿司的漆盘进来 大家分享；还有松园久见，他靠卖乳酸饮料发了大财，成为一个国家级棒球队的老板，还收藏了许多法国印象派绘画大师的作品。
这家俱乐部直到 1990 年才停止活动，关闭的原因是由于有一位年轻会员下大赌注玩 21 点，盛田昭夫担心夜间赌博会造成不良的影响。另外，美子（盛田昭夫的妻子）始终不同意这 作法也是导致该俱乐部关闭的一个原因；她不喜欢俱乐部由曾经名噪一时的歌妓管理，而且并非毫无根 地 信，盛田昭夫 “胸罩之王”及其伙伴搅在一起不会有什么好结果。
对于这位商业社会学家来说，盛田昭夫的私人俱乐部是一个孕育发明创造的宝地，就连它的名字“两 俱乐部”（Club Amphi）都源自英语中的“两 动物”一词。在盛田昭夫的司 开车送他前往轻井泽避暑 地的路上，他无意中在英语字典里看到了这个词，觉得使用该词作为俱乐部的名字 为贴切生动。镶在俱乐部酒吧上方墙壁内的一个黄铜纪念牌上写写这样一句话：我们日本商人必须是“两 动物”，我们必须学会在水里和陆地上都能生存。盛田昭夫的这席话不太可能仅仅是指商业运作周期中的顶峰和低谷时期。在把日本企业领导人描绘成两 动物时，他心中那 难以协调的氛围肯定一方面指的是日本，来源于当地传统的文化 值 习俗，而另一方面指的是西方世界，一个完全由各 值观 传统理念 成的世界。但正如盛田根 自身经验而最终得出的结论所指出的那样，对于西方文化，他虽然可以效仿得惟妙惟肖，但却永远不会完全吸收。
在索尼公司的历史上，90 年代初的岁月是在黑暗 混乱中挺过来的。当 1993 年 11 月 30 日盛田昭夫中风时，公司经历了最沉重的打击。那天盛田昭夫正在东京，是个星期二。早晨 7 点 30 分，他 索尼公司的其他 球爱好者一起在品川区王子饭店进行一场清晨双打比赛。在打第一局时，盛田昭夫 他的弟弟政秋搭当。政秋只记得他站在 前等等在他身后的昭夫发球，可半天不见动静，一转身发现昭夫跪在地上：就在盛田发球当中，他已经感到一阵头昏眼花。政秋想带他去医院，但盛田昭夫自己却认为只是有点儿重感冒，执意让政秋送他回家。然而，眩晕的感觉一直没有消失，而且越来越厉害。那天下午，他被一辆救护车送进了东京医学院附属医院，并被诊断患有脑出血。在持续四个小时的手术中，医生从它的大脑里取出了一块高尔夫球大小的凝血块。
受到精心看护的盛田昭夫两天后醒来时，他的左半边脸和身 已经瘫痪，并丧失了说话的能力。他很清醒，听到别人喊自己的名字时，他的手就会紧握一下。索尼公司在封锁消息两天之后，12 月 3 日召开新闻发布会，宣布盛田昭夫接受了急诊手术，且“身 恢 情况令人满意”。按照他当时的病情，或许这个消息是准 的，但却没有说清楚他的健康恢 程度，以及他是否还能重新回到董事长的办公室。
在中风后的几个月里，盛田昭夫住在这家医院的康 中心。碰巧的是──也是他一生中不计其数的小巧合之一 ──井深大就住在他隔壁的病房，他是因叁个星期前一次心脏病突发而住院治疗的。在康 中心共同度过的几个月时间里，井深大和盛田昭夫摇摇轮椅相互串门，俩人静静地坐坐，两双手紧紧地握在一起。
当然，盛田昭夫从此再也没有重返索尼公司。后来，他搬到了他在夏威夷风景宜人的别墅里居住，虽不能讲话，但在今年初病情恶化之前，他始终意识清醒，思路敏捷。临终前，他坐飞 回东京，直至 10 月 3 日离开人世。