意外踏上创业路 徐刚难断“经理人”情结
本刊记者 杨 超
与王峻涛不同的是，万佳“缔造者”徐刚称自己做老板的愿望不是很强烈；虽然兴万家的注册资本占去了70%，徐刚依然称自己只是“经理人”。
“我作为一个职业经理人，过去是，现在是，将来还是。”2003年1月，离开华润万佳之后的徐刚曾这样对外界声明。
“我依然是个职业经理人，过去是，现在还算是。”时隔一年之后，面对记者，这一次徐刚没有说“将来还是”。
这是否意味着徐刚“职业经理人”情结即将终结？
其实，徐刚重出江湖所做的路径选择已经给出了答案。他离开华润万佳以后，邀请他出山的人可以说是“络绎不绝”。这是一个行业领军人物的天然号召力。徐刚自己开玩笑说：当时把自己的路子限制得很窄，第一不想到国营企业里面去，第二不想到外资企业去，第三不想到私营企业里面去。记者也笑了：然后只有自己创业一条路了。
意外踏上创业路
徐刚的很多东西都是零售业给他的，比如声名；徐刚也给了中国零售业很多，比如在中国最早和跨国零售巨头沃尔玛贴身而战，“并赢得沃尔玛的尊敬”。在中国零售业面临全面开放的大背景下，这些经验显得弥足珍贵。
但做零售并不是他的初衷。
1994年春天，王石盛情邀请他去管理成立于1991年2月的万佳百货时，他有着诸多的不情愿。“一是由于当时对这个行业根本不了解，二是做外贸做了这么多年，轻车熟路，还是希望将来在外贸上能有进一步的发展。”在万科负责整个外贸工作的徐刚显然不乐意去接手一个濒临倒闭的烂摊子。
“盛情难却。”受命于危难之中的徐刚出任万佳百货董事长，就这样“一个不留神”开始了人生的第一次创业，从此也将自己的命运和零售扭结在一起。
徐刚给万佳带来了什么？除了那个现在仍在很多城市里被克隆着的“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”，还有惊人的业绩。最能说明问题的是两个数据的对比：徐刚接手时的万佳亏损3000万，而2001年华润收购万佳时，万佳作价6.3亿，万科出让万佳72%权益获得资金4.57亿。六年时间，徐刚就让一个“我不认识你、你不属于我”的亏损企业脱胎换骨，在沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“围剿”之下，做到了销售额广东省零售业的首位。无怪乎有人称之为“中国零售业的奇迹”。
“一晃十年了”，坐在新的企业兴万家的董事长办公室的徐刚，说起原来凝聚了他的梦想、激情和艰苦奋斗的万佳，多了一份理性，少了去年离去时的那份沉重。
“万佳十年，从一个门外汉，到比较了解这个行业，再到在中国连锁业界小有名气”，徐刚觉得这么多年是资本给了他这个机会。
“最后的离开我没有过于伤心”，这不是个人意志所能决定的。两家企业在战略、文化上的确存在着比较大的差异，在并购中产生了剧烈的碰撞。徐刚说自己个人很多的想法、抱负难以施展，平时大量的时间和精力用于会议学习，处理复杂的人际关系，在这种情况下，觉得还是离开的好。而这也是资本和经理人碰撞的一种必然结局。
“我一直认为做得好是应该的，企业不是你的。”徐刚对自己一直都有着十分清晰的定位：职业经理人。
另起炉灶
如果说十年前的第一次创业对于徐刚来说是一次偶然，但离开华润万佳以后，创办“兴万家”，则要“主动得多。”
“对我们这样原来靠拿工资生存的职业经理人来讲，要创业最缺的是资金。尤其对零售这个资金投入比较大的行业来说。”徐刚并不忌讳资本。他说，创业的初始应该想着怎样去寻求更多资金的支持，而不是想着怎么去做企业的股东。
领教了资本“坏脾气”的徐刚，这一次是“主动”地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。“道不同不相为谋。”在徐刚看来，股东一定要对这个行业有很深的了解，而且这种了解是建立在一致的理解之上的，双方不能存在太大的方向性差异；其次是在文化价值观上没有根本的冲突，企业文化必须是一种绩效文化。符合了这两个条件，才能够坐到一起协商下一步合作的可能。
无疑，正是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而去。他把这两条作为最基本的前提足见心伤之深。
对于一个“振臂一呼应者云集”的风云人物而言，组建一支有战斗力的团队似乎应该是水到渠成的事情。记者发现，兴万家高层基本上都来自原万佳的原班人马。包括原华润万佳采购部经理何建元、人力资源部经理李卫东、财务部总经理罗琼等。事实上，兴万家总共70人左右的创业团队里，90%都是原来的万佳老员工。无疑，已经磨合了至少6年的默契，是这个曾被业界称之为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的团队的最大优势。
除了团队，兴万家到底还有多少万佳的影子？徐刚说：我试图有意识地摆脱过去，不要想过去，现在是一个全新的开始。
从“大”到“小”的阵痛
2003年8月28日，站在位于深圳市闹市区红荔西路鲁班大厦门前的徐刚意气风发。这一天，他“重出江湖”后的第一家店开张，这是一家营业面积近5000平方米的综合超市。
当他把剪刀向那段红色的绸缎上划去的时候，他很清醒地知道身后的这家店再也不是那个销售额90多亿，员工接近2万人的万佳了，而是他选择的又一次从头开始，是目前仅有的一家店。
既然是从头开始，继续沿用原来华润万佳的“做中国最大超市”的战略显然不合时宜。“我们要做中国最好的超市。”徐刚说。而他眼中所谓的“中国最好”，主要是指经营业绩。
而完成从最大到最好的转变，不仅表现在战略布局上，“在战略的执行以及具体运营上，也是一个洗脑的过程。”徐刚说。兴万家的业务流程不同于原来的万佳。原来的万佳是以部门职能为导向，现在是快速响应消费者需求而倒推回来的一种执行过程。
在这个过程中要积极引导员工在思想上转个大弯。比如说开一个新店，到底应该配多少种商品？原来的做法是参考同业的结构，商品越多越好。兴万家则是全部依据市场调查，来决定商品的种类和数量。前期要做大量的调查研究，工作量很大，非常繁琐。对此很多员工就曾想不通：何不照方抓药？何必多此一举？
不仅在企业内部，创业一年里，徐刚从外部也深深感到了从一个大企业到一个创业型小公司的转型之痛：供货商的支持度不如原来大了，商品的价格制定不如原来那么从容了，促销的力度也显然不比从前。
“当然，从大到小，哪能那么容易就适应？思维的惯性太大了。”看来，要完全按照新的战略和营运机制运行需要时间与耐心，徐刚必须与他们赛跑。
资本的节奏
作为职业经理人，为企业寻找一个强有力的资本支持尽快把企业做大，是最朴素不过的愿望。但如何才能把握好融资的节奏，如何控制好资本的力量，无疑是关乎企业和经理人命运的大事。
徐刚也不例外，他也曾希望能借助资本的力量实现腾飞。在万佳时，他一直在推进万佳从万科分拆上市的进程。但随着华润收购万科11.7%的股份，成为万科第一大股东，万佳的上市之路基本上即被封堵。因为母公司股东里面有零售业，存在同业竞争的障碍。这时徐刚便转而希望为万佳选择一个实力雄厚、背景比较好的母公司，作为与国际接轨的国际性大集团，华润无疑是个不错的选择。当整合后的华润万佳提出“四个五工程”(用5年的时间，在零售业务上投资人民币50亿元，到2006年实现年营业额500亿元，投资回报率10%，达到年度利润5亿元的目标)的时候，徐刚曾以为腾飞的时机到了。
然而，“华润进入万佳不是一个非常合适的时机。”反思后的徐刚说。从资金的角度来看，当时万佳有3亿左右的现金流，每年还在工商银行、农业银行有10个亿的授信额度，可是万佳从来没有用过。因此，从当时的情况看，并不是很需要借助外部的资金。
实际上，从2001年10月份华润并购万佳到徐刚2003年1月离开，这一年多时间里，华润并没有向华润万佳注入什么资金，给予一定的支持。反而是万佳不断地开新店，并支持华东、华北华润开新店。“到我离开时(银行的授信额度)已经用了8个亿了。”徐刚说。
而这是不是资本的有意为之，人们不得而知。但作为一个教训，在新的企业里面如何避免这种不合时宜的融资再次发生？徐刚说：融资一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企业，还是做最好的企业？如果要定位在最大的企业，需要的资金量就很多，需要急速扩张；如果定位在最好的，那么融资就不会那么迫切。而眼下，徐刚认为定位为“最好”才是符合零售业目前核心价值的。只要每开一家店，现金流都是正的，这样稳扎稳打，才能持续健康发展。超常规的企业发展是不合适的，企业的融资也是一样。
身份依然迷离
是职业经理人，还是老板？
对这个问题，45岁的徐刚很是矜持：“还是称我职业经理人吧。”
但深圳工商局罗湖分局的登记注册显示：深圳市兴万家商业发展有限公司，注册资本1000万元，股东为徐刚和黎晓林，出资比例分别为70%和30%，法定代表人和总经理均为徐刚，而董事成员除徐刚外，还有李卫东、闫文理以及王京、邹进生。
“仅是代持，我们的股东不愿意出面而已。在我们的投资者眼里，注册资本和营运资本也不是一个概念。”徐刚笑称：如果一年以后记者有兴趣再来，到时营业执照上的股东名单可能就会有变化。
“您变成了小股东？”
“我根本就不是股东。”徐刚再次笑了。
“那就是和在万科时一样的职业经理人？”
“目前，我们仅仅是刚对高层管理者实施了期权制度，在某个将来变成股权。我们的愿景是通过努力成为这个公司的股东，以后有了股权，成为这个公司的经营者和管理者，拥有双重身份和自己相应的权益。”
徐刚坦言对成为一个企业的股东或者企业的拥有者的愿望并不是很强烈。“我只是希望在资本的支持下，做些事情，成就一番事业。其实，一旦能够成就一番事业，其它的应该不会很难。”
虽然徐刚自己做老板的愿望不是很强烈，但是他的员工和助手都习惯称他为“老板”。
来源：[中外管理]
---网友：任我行 提供---