智慧财产权：合伙共创利润－麦肯锡季刊
销售专利与专属流程可为公司带来高达10%的营业收入，但是应该怎么做呢？
Jeffrey J. Elton, Baiju R. Shah, John N. Voyzey
本文译自 Intellectual property: Partnering for profit
企业如果无法清楚交代盈余是来自实际销售或实质资产，在2002年时，无不遭到投资人大力打压。然而有趣的是，有些公司正面临截然不同的挑战─它们苦于不知如何充分发挥可以创造营收、但尚未彻底运用的资产价值，意即可加以销售或授权的智慧财产—专利权、专属科技，及流程。生物科技、制药和电信等产业，已将智慧财产的授权视为日常作业的一部份。我们研究的40余家企业当中，虽然大部分都有开发、管理并将这些资产商业化的项目，但是其实这些企业由于管理层的重视不足，所以并未将智财权的价值发挥得淋漓尽致。
事实上，除了制药、高科技和其它知识型产业外，许多企业都可以经由移转核心商业活动的科技给其它产业，创造丰厚报酬。举一家消费品公司为例，藉由授权一种食品添加物作为有毒废料的清洁剂，因而回收原本充满不确定性的投资。一家汽车制造业者发现其科技可运用在大型建筑物和医疗方面，从此开启授权的长久大业。诸如此类的商机，其实并不如许多主管想象地难以掌握。
经验法则就是只要公司至少拥有450种专利、每年投资5000万美元以上从事研发──单在美国就有几百家公司满足此一条件──即满足出售部分专利的资格，一般而言，10%的专利组合可以作为此途。我们的研究以专利销售、授权商机、企业智财权管理单位、智财权型业务推展，以及研发策略为主，结果在对目前的智财权作法和价值评估后发现，这类资产可为公司带来5-10%的营业收入，与缩减20%费用支出或成功购并的效果一致，但是资本投资却较小。但是我们调查的公司当中，只有相当少数的授权收入占了营业收入的0.5%以上。这些公司不像顶尖企业，每个月平均至少完成一笔智财权交易、每年从每个有效授权中获取1万美元以上的收入，它们一般每年只完成一、两笔交易，每个授权的收入平均也不到1千美元。好消息是有些公司已经开始改变智财权的管理方式，迅速缩小绩效差距。
由于在这个领域大有斩获的公司实在寥寥可数，因此我们无法提出一份供大家效尤的最佳典范企业清单。但是我们从观察智财权主管并与之谈话的过程中，得以为将来的最佳典范企业拟制一份蓝图。新策略的核心概念是建立外部伙伴网络，以增加智财权交易的频率与价值。
智财权现况
要从智财权获利，企业必须了解这些智财权是否可以有效且有价值地运用在其它产业，若答案是肯定的，销售交易是否可以让这些潜力产生营收。目前，大部分公司的市场知识与进行交易的基础设施均嫌不足，这是因为他们倚赖内部的业务开发人员和专攻特定领域的科技专家，管理智慧资产的销售事宜。其实企业在向外寻求律师、银行家管理股票上市时，也应该借重外部专家确认智能资产的应用商机，将构想落实为真正的营收。
举例来说，化学公司的工程师不太可能会知道用于分离大气气体的原料和流程，能够帮助半导体制造商，减少生产高价值集成电路所需的时间与金钱。这类集成电路采用耐热度较高的陶取代塑料黏合剂，因此尺寸较小、密度更高。但是一家中型化学公司在外部科技人员组成的专家网络协助之下，发现采用大气气体可节省这类芯片生产成本达20%，相当于2亿多美元的价值。
大部分公司在缺乏相关关系、其它产业经验之下，通常无法确认商机，或者创造最佳的交易条件，因此要靠一己之力推动智财权交易，犹如缘木求鱼。有些公司只是在因特网市集中登记，然后等着顾客上门、听由委任律师或业务开发经理负责交易的谈判。相对地，上述的中型化学公司明了自己对其他领域的授权安排所知有限，不会假装知道自己的气体分离流程使用权之价值高低，因此它雇用专家测试市场反应、寻找买主，完成交易。
建立智能财产网络
企业需要建立由两种专家组合而成的智财权网络：知识伙伴（knowledge partners）─评估智慧财产应用于不同产业的可行性及其潜在价值；交易伙伴 （conversion partners）─销售智慧资产。有些公司已经具足这类网络的部分元素，但是我们还未发现有系统使用一套完整网络的公司。我们根据研究对象的早期经验，拟出以下的智能财产网络建立方法，说明每个参与者扮演的角色、可能参与的条件，以及管理各层关系的关键。
知识伙伴
希望创造最大的智能财产价值的公司应该开始检视所有的专利、流程和科技，并应至少每隔两年检讨一次。它们需要两种随传随到的知识伙伴——涉猎广泛的科技专家和产业专家——就公司拥有的科技，提出应用于其它不同产业的建议，然后确认每个应用的可行性，并估计其对每个相关产业的经济利益。整个流程结束后，应产生一个可以立即吸引注意力的最佳构想清单。
涉猎广泛的科技专家
具备将某产业的特定科技应用于其它诸多市场的通才，实属凤毛麟角。这些通才一般处于科技协会、大学和研究实验室，例如Battelle纪念学会（俄亥俄州哥伦布市），以及Argonne国家实验室（伊利诺伊州阿尔冈尼市），从事多领域的基础研究工作。企业要检视组合当中的各个科技，需要获得数字博学的科技专家的协助。
例如宝侨成立了一个由学术界和几家小型科技公司代表组成的科技专家小组，为零卡油（Olestra）分子的应用开辟商机。零卡油刚上市时，定位为制造零食的低脂原料，广受瞩目，但是由于不良的副作用（已获矫正），使业绩难有起色。宝侨在穷于负担生产这类分子的百万美元厂房之余，开始寻找零卡油的其它应用商机。内部科技专家提出一系列构想，主要绕着化妆水等消费性产品打转，但是外部专家的点子更为丰富。目前零卡油最为成功的应用在于环境整治：将零卡油倒在遭污染的土壤或烂泥土上，零卡油分子会与污染物结合，使污染物轻易除去，达到土壤复育效果。拜这项应用之赐，宝侨成功「抢救」其在零卡油研究与基础设施上的大笔投资。
科技专家有两个任务：提出一项科技的所有可能应用清单，并根据科技与商业可行性加以排序，接着估计每个应用的经济效益（例如：半导体厂商可由气体分离流程省下多少成本）。这些估计在公司与潜在买主谈判交易条件时，尤其扮演关键角色。
公司必须充分获得这些顾问的支持，必要时能随时咨询，但是应避免聘请全职顾问，或者要求他们不可为其它公司提供服务，因为这类人士的主要价值其实在于接触跨产业知识—这唯有为各种公司就类似科技提供服务，方有可能取得。顾问通常是按项目或按日收费（约在2,500至5,000美元之间），但是一般而言，项目结果与其财务收入无关。
产业专家
聘雇博学多闻的科技专家之机构，通常也会雇用具备特定市场应用知识的专家。大部分公司将需要在十几个领域备有一份专家名单，以针对科技专家提出的构想加以修正与确认。
以一家汽车制造商为例，它发现操纵机制当中的磁性伸缩感应器，具备几个意料之外的应用商机。其中一个最有前景的是，一种测试桥梁和道路灌浆强度与稳定性的系统。（该感应器在压力变化时会发出电磁讯号，可解读为混凝土的「医师」。）为了测试该科技的潜在价值与功能需求，该公司访问了二十几位专家，包括建设公司工程师、材料学教授、相关市场的企业家，以及美国境内数个州政府的交通部员工。这些受访者表示，该仪器可以节省时间并加强产业规范的配合度，每年可为营建商和交通部省下几十亿美元。这家汽车厂商应该可从这笔意外之财当中，每年获取1700万美元以上的执照费用。
学术界、工程师和其它专业人士，不会定期在公开市场「兜售」自己的服务。这些专家可能也准备要花时间评估超越既有技术障碍的新科技之市场需求情形，以追求另一种形式的智慧挑战。但是当一个构想证实可以商业化，紧接着功能规格研发跃为主角之后，这一群人大部分也都会预期得到相当报酬，而其费用可能与涉猎广泛的科技专家平分秋色。
交易伙伴
可出售的资产一经确定，概略的价值也评估完成后，由交易伙伴组成的网络──智财中介服务商、整合交易商和创业专家──可协助买卖双方敲定授权契约和股权交易。这类公司通常规模不大，美国仅十几家业者却能创造快速成长的利基市场，光是授权一项的营收，每年即高达一兆美元。
每一类型的合作伙伴以不同的方式协助智财所有人，同一家公司甚至能以不同的身分服务不同的客户。交易伙伴好比投资银行，可为某件资产订价、进行销售、提供业界人脉，偶尔还可提供现成的（来自其它公司或机构的）智财组合，来加强客户本身的交易内容。除非握有智慧财产权的公司预期在某特定产业中持续进行交易，否则其实没有必要聘用常设的交易专员。
中介服务商
智财中介服务商会利用科技专家初步的评估结果，判断买家愿意出的价格，如同房地产中介商一般，吸引买家上门。
智财中介公司通常由之前任职于大企业的业务开发主管开设，规模不大但运作灵活。（Competitive Technologies、NineSigma和Chipworks都是在美国叫得出名号的公司。）尽管智财所有人已不打算继续开发，但只要专利权或作业流程已发展至一定程度且具备明确的市场价值时，就是这类公司加入布局的时机。举例来说，Monsanto的电子化学科学集团研究人员，发展出一种弹性的色彩显像技术，由于这项项目和该公司的核心业务没有太大关系，面临出局的命运，但是办公用品公司Avery Dennison正好对这项科技有兴趣，打算将之运用在零售展示和消费性产品的包装上。于是，Competitive Technologies就为Avery和Monsanto的母公司Pharmacia敲定这项交易，第一批产品预计明年初即可问世。
智财所有人应找出在各目标市场（如医疗器械、交通运输或消费性产品等）拥有优良纪录的中介服务业者，将所有相关业务委由该公司办理，以严格的绩效标准要求之，例如在一定时间内，前来探询的买家数目以及实际商谈的次数。中介公司有可能出现无法达成任务的情况，智财所有人也应有所准备以为因应。
中介公司通常收取交易金额的10%至30%作为佣金费用，但是若交易标的未臻成熟或具投机性质，佣金可能提高至50%，也有公司以收取订金的方式支应初期的开支；如果是这种情况，中介公司一开始即有贡献价值的责任，例如协助客户修正智慧财产的应用方向、重新估计其价值，以及建议特定公司和经理人作为接触目标。
整合交易业者
有些公司认为智财整合公司作的事情就和电话营销专员一样，都是主动打电话给客户招揽生意。尽管如此，可别轻易挂他们的电话。整合交易业者通常背后都有风险投资公司资助，专门挑选、收购各家公司的智慧财产权──有时甚至在取得专利权之前即采取行动──经过包装组合后，作为创立新事业之用，或出售给策略性买家。有时整合交易业者也会自行进行一番研究，开发出完整的套装方案或展示各项专利权如何发挥相辅相成的效果。对智能资产的独立价值有限，或以快速脱售而非继续参与新创事业为目标的组织而言，这类公司能发挥最大的效用，但也有些交易能达成一石二鸟的效果。以Greenberg Traurig法律事务所的智慧财产权部门为例，它将分别出自三所大学的五项专利组合成一套装方案后，授权给一家开发癌症疗法的制药公司使用，该套装方案的价值对药商而言高达3亿美元，三所大学则共享权利金。其它诸如BTG（British Technology Group）和RCT（Research Corporation Technologies）等也都属于这类智财整合交易公司，扮演类似的角色。
智财所有人在和整合交易业者合作时，有可能获得前金或权利金等形式的报酬。
创业专家
协助企业以专利权或科技为基础建立新事业的创业专家，通常是风险投资公司，诸如Accel-KKR和Milcom。这类公司专注在特定的最终市场（end market）上，并针对产业需求提供管理知识和作业技能。当多项科技可作为其它产品或服务的成长平台，或为独立事业奠下基础时，就是企业运用创业专家的时机。举例来说，麦当劳开发出一套专为收款机和追踪订单设计的POS软件以及其它系统，2001年，Accel-KKR协助该公司成立「eMac Digital」公司，向全球餐饮业销售相关软件和服务。相较于在各公司的智财组合中精挑细选的整合交易商，创业专家要的是在某特定领域所有相关的智慧财产权，率先投资仍处于发展初期的创业概念，并承担大部分的风险。
智财所有者的企业内部创投部门有时也会贡献资金，成为新事业的持有少数股权股东（通常持股不超过20%），可提供「内部支持」（in-kind support），例如直接和科技开发者联系等等。事业开始获利后才发放股利，一旦事业出售给策略性买家、财务投资人，或展开股权募集（equity placement），就是投资关系终止的时候。智财所有人不应同时维持三个以上的创业合作关系：参与的时间越长，要运作并维持这些关系的难度也就越高。
管理合作网络
多数成功企业视智慧财产权的相关规划为业务流程的一部分──包括内部研发、购并和内部授权（in-licensing）──负责推动企业的成长和创新。为此，杰出企业会成立一个跨职能的专职智财组织，但这类的组织并不多见；多数企业就算设立了所谓的智财单位，通常也只是以几名独立作业的专利律师充数。理想的作法，是成立一个规模不大的工作小组（不超过10人），工作表现、薪资和该单位的年度财务目标皆紧密相连。一般而言，小组一半以上的成员应来自产品开发、业务开发和研发部门，和科技专家共同合作；律师则负责监督交易伙伴的情况。
首先，智财小组必须独立作业─也就是说，小组在编制上必须是一个独立的单位，由研发部门主管或其它高阶经理人负责领导，若缺少高阶企业领导人的实际参与，这项工作便难成气候。（这项忠告已成为任何一项变革措施的典型建议，由于智财的商业化既非企业的核心业务，又非任何部门的优先办理事项，缺乏高层支持将使相关计划胎死腹中。）此外，管理阶层的支持和组织的自主性也有助于该单位避开各种政治陷阱：举例来说，除非经理人明确定义决策权，否则组织内关说的力量将影响出售智财的内容和对象。顶尖人才和充沛的资源也需要高阶领导层的介入才能获得保障。
最后，高阶主管的参与有助于公司避免管理合作伙伴网络常出现的问题：智财小组可能将整个流程的控制权让渡给外部伙伴，特别是协助评估科技价值的外部伙伴。智财小组在和中介服务商或整合交易商进行磋商，特别是在和创业专家进行交易之前，即应对各项应用的价值有某种程度的概念。（知识伙伴就像不受交易最后结果影响的中立顾问，可提供这方面的协助。）同样的，企业在洽谈分享价值的交易或交易伙伴偏好的其它条件时，应极度谨慎；就利润丰厚的授权契约而言，4%和4.5%的权利金的差价即达数百万美金之谱。
言而总之，经理人必须充分了解，未商业化的智财就是企业资产的浪费，应将智财销售视为例行作业，清楚定位智财相关单位在企业策略中的角色，给予足够的空间进行交易。若无法找出某些专利的有效用途，该单位应有权限将之除役，以降低无生产力资产的成本。要彻底发挥智财价值诚非易事─因此多数企业难以独自成事。然而，若企业愿意建构这类逐渐兴起的合作网络，可望在未来几年内，取得强势地位，顺利获致实质的稳健成长。