ｅ世代企业创新的组织条件
作者：闻到
如果你到日本东京的秋叶原电器一条街逛逛，随便与老板、店员聊聊天，你一定会听到他们在大骂索尼新推出的PlayStationⅡ游戏机，害得其他品牌的DVD机全都卖不出去。
索尼是世界公认技术创新能力极强的一家公司。近年来，根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能够孕育出如此光彩夺目的创新成果呢？
索尼中央研究所（二百五十位研究员，其中六十位为顶尖的外籍科学家）前所长菊池诚博士指出一大关键：“让研究人员、开发工程师与产品经理人尽可能地接触，让能力与技术知识可以在全企业内自由流通散布。”
首先，索尼公司中职位最高的十八巨头每周参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”，并且在每周向社长报告公司的技术策略方向。每周二早上，此委员会安排十八巨头到各实验室实地参访一、两项索尼公司最近运营中最有意义的研究专案。
在现场参访后，十八巨头一起在中午享用工作快餐。饭后下午一点，开始两场会议听取设计所／实验室所提的研究报告。
第一场会议在一点钟开始，首先由开发部经理在十五分钟内提出特定开发成果和产品应用的可行性。报告是非技术性的，重点在于协助十八巨头作出战略性决策。第二场会议在三点钟开始，并且开放给更广泛的研究人员与高层经理人及研究主任参加。讨论内容比较具有技术性，并且没有会议结束时间的限制。
菊池诚博士运用周二的“研发企划与协调会议”，作为研究单位与各事业部之间接触的桥梁。他在这些类似于技术市场（TechnoMart）的场合担任技术推销员的角色，即将各研究所的成果向各事业单位推广。
其次，中央研究所定期举办每年两次，每次两天的成果展示大会（Open-houseMeeting）。大约有一千位全索尼公司各主要事业部的主管（年龄三十到四十五岁）来参加。中央研究所所有的房间房门都打开，让这一千位主管可以完全自由地走动参观，自由访问每一位研究员，自由提出任何技术性或市场性问题。大会每次开场都由索尼的会长在第一天早上致开幕辞，第二天傍晚结束前，所有人聚在三间大厅内举行名为“立吞”的啤酒大会。这个大会让索尼产品创新流程全过程的相关人员（从开发到产销服务）每年有两次相聚的机会。
第三，每年举行一次的技术流通论坛（TechnologyExchangeForum）联系了索尼的技术创新与市场需求。这个技术论坛在索尼东京品川总部大楼举行。中央研究所、总部研究所（六百位研究员，分属五个研究室）、各产品开发部均展示其开发成果，并且向开发专案的潜在用户（即各事业部）推销技术。而索尼各销售公司也设立展位，展示各产品的经营状况、未来趋势展望。索尼公司认为这样的技术论坛向公司开发工程师强调了接近市场需求的重要性，技术知识必须与市场知识交汇才能孕育出产业创新的丰饶果实。
第四，索尼公司每季度还举办以技术性为主的“技术研讨会”，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程内。研讨会每次的焦点大致有三到四个技术课题，参加人数为一百五十位到一百八十位，由索尼中央研究所内顶尖的化学家或物理学家带领讨论。会议时间由下午一点进行到六点。然后也是以一个“立吞”的啤酒大会结束。
第五，是菊池诚所立下规矩的“三通论”。菊池博士相信技术的研究、“技术网络的布建”（globalknow-who）比单纯的“专业科技知识”（individualknow-how）更重要。因此，索尼公司要求任何一个新开发专案的领导者或成员在开始专案前，至少要打三个电话请教三位在此专案领域内过去有相关经验的同事。这些电话通常会启动一连串重要的连锁反应，让新开发专案的成员并从相关的经验中学习良多。
最后，是索尼公司历代高层领导人所表现的、发自真心对技术成就的欣赏和对技术者的关怀。“创新的索尼”最主要的创造动力当然源自于公司策略层那种发自内心，对产业技术开发的热情、执着与毅力。索尼公司创办人井深大先生直到八十年代退居第二线后担任SONY名誉会长时，仍然常常到开发实验室视察走动。他不时在打完高尔夫球之后，就顺道到附近的研究中心实验室巡视。他想要看一看、摸一摸索尼最近的开发项目。有一次到实验室时，井深大还用舌头尝过一种新化合物，离开时显得相当高兴。再比如索尼第三任社长岩间和夫，本身的专业是物理。他的人绝顶聪明，记忆力又强，能记住索尼成员的所有特征，对索尼技术人才的结构特别熟悉。索尼所有开发专业的领队或经理人都由他本人亲自挑选。被岩间社长挑选上的人才，不论他在索尼全世界哪一个城市哪一个分公司，都会在两周内被动员向此新开发专案报到。索尼引以为荣的8毫米摄录像机（8mmCamcorder）关键零件CCD开发专案，岩间社长本就是最热情的支持者。他在1982年意外早逝（当时CCD专案尚未完成），为了纪念他对专案的领导和对开发组成员的深切关怀，专案成员们在岩间社长的墓碑上镶上一块后来完成的CCD，“我们希望，通过这个电子眼，岩间先生能继续以关怀的眼神照料我们……”。
由此看来，营造一个自由、活泼、愉悦、关怀的理想工作环境，显然是ｅ世代企业家领导创新必备的的组织要素。
如果你到日本东京的秋叶原电器一条街逛逛，随便与老板、店员聊聊天，你一定会听到他们在大骂索尼新推出的PlayStationⅡ游戏机，害得其他品牌的DVD机全都卖不出去。
索尼是世界公认技术创新能力极强的一家公司。近年来，根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能够孕育出如此光彩夺目的创新成果呢？
索尼中央研究所（二百五十位研究员，其中六十位为顶尖的外籍科学家）前所长菊池诚博士指出一大关键：“让研究人员、开发工程师与产品经理人尽可能地接触，让能力与技术知识可以在全企业内自由流通散布。”
首先，索尼公司中职位最高的十八巨头每周参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”，并且在每周向社长报告公司的技术策略方向。每周二早上，此委员会安排十八巨头到各实验室实地参访一、两项索尼公司最近运营中最有意义的研究专案。
在现场参访后，十八巨头一起在中午享用工作快餐。饭后下午一点，开始两场会议听取设计所／实验室所提的研究报告。
第一场会议在一点钟开始，首先由开发部经理在十五分钟内提出特定开发成果和产品应用的可行性。报告是非技术性的，重点在于协助十八巨头作出战略性决策。第二场会议在三点钟开始，并且开放给更广泛的研究人员与高层经理人及研究主任参加。讨论内容比较具有技术性，并且没有会议结束时间的限制。
菊池诚博士运用周二的“研发企划与协调会议”，作为研究单位与各事业部之间接触的桥梁。他在这些类似于技术市场（TechnoMart）的场合担任技术推销员的角色，即将各研究所的成果向各事业单位推广。
其次，中央研究所定期举办每年两次，每次两天的成果展示大会（Open-houseMeeting）。大约有一千位全索尼公司各主要事业部的主管（年龄三十到四十五岁）来参加。中央研究所所有的房间房门都打开，让这一千位主管可以完全自由地走动参观，自由访问每一位研究员，自由提出任何技术性或市场性问题。大会每次开场都由索尼的会长在第一天早上致开幕辞，第二天傍晚结束前，所有人聚在三间大厅内举行名为“立吞”的啤酒大会。这个大会让索尼产品创新流程全过程的相关人员（从开发到产销服务）每年有两次相聚的机会。
第三，每年举行一次的技术流通论坛（TechnologyExchangeForum）联系了索尼的技术创新与市场需求。这个技术论坛在索尼东京品川总部大楼举行。中央研究所、总部研究所（六百位研究员，分属五个研究室）、各产品开发部均展示其开发成果，并且向开发专案的潜在用户（即各事业部）推销技术。而索尼各销售公司也设立展位，展示各产品的经营状况、未来趋势展望。索尼公司认为这样的技术论坛向公司开发工程师强调了接近市场需求的重要性，技术知识必须与市场知识交汇才能孕育出产业创新的丰饶果实。
第四，索尼公司每季度还举办以技术性为主的“技术研讨会”，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程内。研讨会每次的焦点大致有三到四个技术课题，参加人数为一百五十位到一百八十位，由索尼中央研究所内顶尖的化学家或物理学家带领讨论。会议时间由下午一点进行到六点。然后也是以一个“立吞”的啤酒大会结束。
第五，是菊池诚所立下规矩的“三通论”。菊池博士相信技术的研究、“技术网络的布建”（globalknow-who）比单纯的“专业科技知识”（individualknow-how）更重要。因此，索尼公司要求任何一个新开发专案的领导者或成员在开始专案前，至少要打三个电话请教三位在此专案领域内过去有相关经验的同事。这些电话通常会启动一连串重要的连锁反应，让新开发专案的成员并从相关的经验中学习良多。
最后，是索尼公司历代高层领导人所表现的、发自真心对技术成就的欣赏和对技术者的关怀。“创新的索尼”最主要的创造动力当然源自于公司策略层那种发自内心，对产业技术开发的热情、执着与毅力。索尼公司创办人井深大先生直到八十年代退居第二线后担任SONY名誉会长时，仍然常常到开发实验室视察走动。他不时在打完高尔夫球之后，就顺道到附近的研究中心实验室巡视。他想要看一看、摸一摸索尼最近的开发项目。有一次到实验室时，井深大还用舌头尝过一种新化合物，离开时显得相当高兴。再比如索尼第三任社长岩间和夫，本身的专业是物理。他的人绝顶聪明，记忆力又强，能记住索尼成员的所有特征，对索尼技术人才的结构特别熟悉。索尼所有开发专业的领队或经理人都由他本人亲自挑选。被岩间社长挑选上的人才，不论他在索尼全世界哪一个城市哪一个分公司，都会在两周内被动员向此新开发专案报到。索尼引以为荣的8毫米摄录像机（8mmCamcorder）关键零件CCD开发专案，岩间社长本就是最热情的支持者。他在1982年意外早逝（当时CCD专案尚未完成），为了纪念他对专案的领导和对开发组成员的深切关怀，专案成员们在岩间社长的墓碑上镶上一块后来完成的CCD，“我们希望，通过这个电子眼，岩间先生能继续以关怀的眼神照料我们……”。
由此看来，营造一个自由、活泼、愉悦、关怀的理想工作环境，显然是ｅ世代企业家领导创新必备的的组织要素。