协助员工克服抗变的心魔
世界每天在变，公司透过改革适应外边的世界是很自然的事，而当中最大障碍相信是来自员工，他们大多抗拒转变。到底怎样做才能令员工由抗拒变为接受？沟通绝对是不可缺少的一环！
美国通用电器主席John F. Welsh曾说过：“人们不断地问：‘转变总会完结吧？现在就停止吧！’你必须告诉他们：‘对不起，改革只是刚刚开始。’他们必须明白，变幻原是永恒的道理。身为领导，必须缔造一种氛围，令员工明白，转变不是一件单一事件，而是不断演进，从不间断的过程。”
转变从不间断，但面对转变，人总有少许抗拒、犹豫及困惑。香港管理专业发展中心督导管理发展小组去年发表的一项有关变革管理调查结果显示，超过31.1% 被访的管理人认为，员工过分保守、抗拒改变是改革的最大障碍。由此可知，怎样处理员工抗变心态，对改革成功与否，起著至为重要的作用。
抗变心态六大成因
知己知彼，了解如何处理员工抗变情绪前，有需要认清他们的抗变心态及背後原因。
面对转变，员工为甚堋会有抗拒、抽离、忧虑、疑惑，甚至是不屑的心态呢？
美国一项有关抗变心态的调查发现，不只员工，有时甚至管理人及行政人员也有抗变的心态，当中不离以下六大主因：
（一）若员工已饱受压力，伴随改革而来的压力会令他们招架不来。
（二）说服他们作出改变的原因不够充分。
（三）改革策划过程透明度低，员工参与感不足，易生抗拒。
（四）转变成本过高（当中包括心智成本），令员工却步。
（五）公司考虑不够周详，从不顾及改革对员工所造成的实际影响，减低员工对公司的信任。
（六）改革过程中，公司与员工之间的沟通至为重要，也最容易被扭曲。若信息不明确，混淆视听，也会增加员工的抗变情绪。
面对员工种种抗变心态，身为change sponsor （改革总舵手）又或是change managers/change agent （改革推行者或催化者）可以怎样处理？
应付抗变的方法
虽然处理员工抗变心态的手法五花百门，可以说有成千成万种，但加强公司与员工沟通是必然之选。除此之外，还要注意以下几个重点。
改革4P：市场推广讲4P，变革管理也讲4P。正如美国管理顾问William Bridges指出，管理层决定改革，要向员工介绍4P：Purpose （目的）、Picture （成果）、Plan（计划）及The part they will play （角色与工作范围）。
鼓励参与：公司举行员工大会，参加者不限职级、不限部门、不限身分，目的是向所有员工详细介绍改革的最新发展。同时，举办变革管理研讨会，带领员工怎样面对转变。当然，重赏之下必有勇夫，增加奖赏自然可鼓动人心，令所有人全身投入改革。
争取支持：如果公司在推行改革期间能增拨资源，加强培训员工，亦可令员工心悦诚服。位於美国德萨斯州的Enclean公司实行权力下放，安排员工到附近的社区院校进修。“该院校特为我们的员工提供一些有关人际关系技巧、团队协作及前线领导技能等课程。有份参加培训的员工，人人喜不自胜。对公司推行的改革（权力下放计划）更有信心及雀跃。”该公司的Corporate Services副总裁James Turpin 说。
领导以身作则：公司推行改革，部分员工可能会采取观望态度。假如公司的最高层能以身作则，全力投入改革，便能成为员工的典范。当然，有将无兵，大事不成。领导身边必须得到其他管理人员匡扶，充当改革先锋，才能全力推行改革。
以心比己：管理人必须明白，即使是最周详最完美的改革计划，员工也会抗拒。我们毕竟是凡人，总会害怕不明朗的未来，总会认为“一切如常，现在不是天下太平吗？为何还要转变？”所以，既然知道面对转变，抗拒乃人之常情，管理人不宜强迫员工接受转变。管理人必须以心比己，由衷接纳员工对改革的种种负面情绪及反应。容让员工有多一些时间、多一些空间去习惯新的环境及新的工作方法。
管理人应付抗变的心得
问：公司推行改革，上司发现下属不合作，阳奉阴违，应该怎办？
美国运通国际股份有限公司亚太区人力资源总监何子诗认为：面对转变，一般人会经历一个周期，由否认、逃避过渡到明白接受。作为管理人，应协助员工缩短否认、逃避的周期，尽快进入明白改革原因，接受改革这个阶段。
怎样令员工接受改革？必须了解他们抗变的原因，了解他们的忧虑，并提出问题，指员工若不改变、固步自封的话，会有甚么後果；情理兼备，令员工由逃避否认走向支持接纳。
安抚老臣子
问：公司推行改革，但中层管理人却多是服务公司数十年的老臣子，他们抗拒转变，老板又碍於他们服务公司多年，不愿辞退他们。身为改革的执行者，可以怎办？
才俊管理顾问公司董事总经理余少怀表示，所谓的变革管理可分为三个部分：认知、预测及能力。
面对转变，许多人也以为自己是改革的受害者，因而产生抗拒。在认知上，管理人可以向他们解释，改革对他们来说或多或少也会带来好处。透过antici-pation management，可以向员工指出，投入改革，争取表现所带来的利益，以及背弃改革、因循苟且所带来的严重後果。此外，管理人也可以透过培训及提升员工的能力，加强他们的自信，以应付转变的挑战。当然，如果效果仍然未如理想，管理人员应争取改革总舵手的支持（这里通常是指老板），辞退那些抗变的老臣子。
安排调职
问：一家历史悠久的公司正推行大规模电脑化计划，一批资料存档员在不久将来被遣散，但在他们离职前需将有关旧档存入电脑内，管理人怎样协助这些员工，使他们安心完成馀下的工作？
何子诗说，以前美国运通的Development Planning Workshop讲求的是怎样协助升职的同事面对新职位的要求，但时移势易，公司架构越趋扁平，因此公司的Development Planning Workshop要改变以往做法，集中协助员工提升他们离开公司後的再就业能力，增强他们在人力市场的竞争力。
打个譬喻，美国运通的合并计划，有营运部门的同事提出要求，想加入营业部，公司尽可能协助，例如让他们尝试telephone sales，增强他们对营业部的了解及认识，希望从技能上提升他们在人力市场的竞争力。
[网上收集]
美国通用电器主席John F. Welsh曾说过：“人们不断地问：‘转变总会完结吧？现在就停止吧！’你必须告诉他们：‘对不起，改革只是刚刚开始。’他们必须明白，变幻原是永恒的道理。身为领导，必须缔造一种氛围，令员工明白，转变不是一件单一事件，而是不断演进，从不间断的过程。”
转变从不间断，但面对转变，人总有少许抗拒、犹豫及困惑。香港管理专业发展中心督导管理发展小组去年发表的一项有关变革管理调查结果显示，超过31.1% 被访的管理人认为，员工过分保守、抗拒改变是改革的最大障碍。由此可知，怎样处理员工抗变心态，对改革成功与否，起著至为重要的作用。
抗变心态六大成因
知己知彼，了解如何处理员工抗变情绪前，有需要认清他们的抗变心态及背後原因。
面对转变，员工为甚堋会有抗拒、抽离、忧虑、疑惑，甚至是不屑的心态呢？
美国一项有关抗变心态的调查发现，不只员工，有时甚至管理人及行政人员也有抗变的心态，当中不离以下六大主因：
（一）若员工已饱受压力，伴随改革而来的压力会令他们招架不来。
（二）说服他们作出改变的原因不够充分。
（三）改革策划过程透明度低，员工参与感不足，易生抗拒。
（四）转变成本过高（当中包括心智成本），令员工却步。
（五）公司考虑不够周详，从不顾及改革对员工所造成的实际影响，减低员工对公司的信任。
（六）改革过程中，公司与员工之间的沟通至为重要，也最容易被扭曲。若信息不明确，混淆视听，也会增加员工的抗变情绪。
面对员工种种抗变心态，身为change sponsor （改革总舵手）又或是change managers/change agent （改革推行者或催化者）可以怎样处理？
应付抗变的方法
虽然处理员工抗变心态的手法五花百门，可以说有成千成万种，但加强公司与员工沟通是必然之选。除此之外，还要注意以下几个重点。
改革4P：市场推广讲4P，变革管理也讲4P。正如美国管理顾问William Bridges指出，管理层决定改革，要向员工介绍4P：Purpose （目的）、Picture （成果）、Plan（计划）及The part they will play （角色与工作范围）。
鼓励参与：公司举行员工大会，参加者不限职级、不限部门、不限身分，目的是向所有员工详细介绍改革的最新发展。同时，举办变革管理研讨会，带领员工怎样面对转变。当然，重赏之下必有勇夫，增加奖赏自然可鼓动人心，令所有人全身投入改革。
争取支持：如果公司在推行改革期间能增拨资源，加强培训员工，亦可令员工心悦诚服。位於美国德萨斯州的Enclean公司实行权力下放，安排员工到附近的社区院校进修。“该院校特为我们的员工提供一些有关人际关系技巧、团队协作及前线领导技能等课程。有份参加培训的员工，人人喜不自胜。对公司推行的改革（权力下放计划）更有信心及雀跃。”该公司的Corporate Services副总裁James Turpin 说。
领导以身作则：公司推行改革，部分员工可能会采取观望态度。假如公司的最高层能以身作则，全力投入改革，便能成为员工的典范。当然，有将无兵，大事不成。领导身边必须得到其他管理人员匡扶，充当改革先锋，才能全力推行改革。
以心比己：管理人必须明白，即使是最周详最完美的改革计划，员工也会抗拒。我们毕竟是凡人，总会害怕不明朗的未来，总会认为“一切如常，现在不是天下太平吗？为何还要转变？”所以，既然知道面对转变，抗拒乃人之常情，管理人不宜强迫员工接受转变。管理人必须以心比己，由衷接纳员工对改革的种种负面情绪及反应。容让员工有多一些时间、多一些空间去习惯新的环境及新的工作方法。
管理人应付抗变的心得
问：公司推行改革，上司发现下属不合作，阳奉阴违，应该怎办？
美国运通国际股份有限公司亚太区人力资源总监何子诗认为：面对转变，一般人会经历一个周期，由否认、逃避过渡到明白接受。作为管理人，应协助员工缩短否认、逃避的周期，尽快进入明白改革原因，接受改革这个阶段。
怎样令员工接受改革？必须了解他们抗变的原因，了解他们的忧虑，并提出问题，指员工若不改变、固步自封的话，会有甚么後果；情理兼备，令员工由逃避否认走向支持接纳。
安抚老臣子
问：公司推行改革，但中层管理人却多是服务公司数十年的老臣子，他们抗拒转变，老板又碍於他们服务公司多年，不愿辞退他们。身为改革的执行者，可以怎办？
才俊管理顾问公司董事总经理余少怀表示，所谓的变革管理可分为三个部分：认知、预测及能力。
面对转变，许多人也以为自己是改革的受害者，因而产生抗拒。在认知上，管理人可以向他们解释，改革对他们来说或多或少也会带来好处。透过antici-pation management，可以向员工指出，投入改革，争取表现所带来的利益，以及背弃改革、因循苟且所带来的严重後果。此外，管理人也可以透过培训及提升员工的能力，加强他们的自信，以应付转变的挑战。当然，如果效果仍然未如理想，管理人员应争取改革总舵手的支持（这里通常是指老板），辞退那些抗变的老臣子。
安排调职
问：一家历史悠久的公司正推行大规模电脑化计划，一批资料存档员在不久将来被遣散，但在他们离职前需将有关旧档存入电脑内，管理人怎样协助这些员工，使他们安心完成馀下的工作？
何子诗说，以前美国运通的Development Planning Workshop讲求的是怎样协助升职的同事面对新职位的要求，但时移势易，公司架构越趋扁平，因此公司的Development Planning Workshop要改变以往做法，集中协助员工提升他们离开公司後的再就业能力，增强他们在人力市场的竞争力。
打个譬喻，美国运通的合并计划，有营运部门的同事提出要求，想加入营业部，公司尽可能协助，例如让他们尝试telephone sales，增强他们对营业部的了解及认识，希望从技能上提升他们在人力市场的竞争力。
[网上收集]