ibm出炉2004全球ceo结果
“经济衰退期的做法不再适用了，”ibm的ceo彭明盛表示，“随着全球经济特别是it行业的复苏，新的增长期已经到来，ibm将调整战略。”
彭明盛的观点在ceo中具有代表性。根据ibm业务咨询服务事业部近日一份名为“轮到您了：2004年全球ceo调查”的调研项目结果显示：超过83％的ceo宣布他们的主要目标已经从削减成本转向增加收入；而快速反应则被认为是在新的经济环境中制胜的关键；真正的挑战来自于企业内部———内部技术和管理与变化相关的项目领导能力的欠缺。这份调研项目采访了456位ceo，其中269位来自亚太地区。
ibm业务咨询服务事业部战略与变革项目全球负责人eric pelander在接受本报专访时说，“现在经济发展前景看好，因而他们要增强主动性，更重视增长和投资机遇。亚洲尤其是中国，将是收入增长的关键新兴市场。”
未来三年提高财务业绩的核心关注领域
调查报告显示，在未来三年中提高财务业绩中最关注的领域中，超过83％的ceo将增长收入放在第一位。
与此同时，68％的ceo们还认为必须保持目前对成本限制的关注———削减成本仍是仅次于收入增长的提升财务表现的手段。
“我们已经经历了大规模的重组，成本得到了控制，资产正得到有效应用，因而要做的事就是业务增长了。”一位亚太区的ceo说。
大多数ceo选择了新技术应用于开发新产品和服务作为实现业务增长的主要办法。推出新型、差异化产品的关键是改进产品质量，使其更加人性化，以满足特定客户群的需求。
“我们行业的主要特征就是日新月异，因而成功就在于我们能不能很快开发出新产品和服务。如果这点不能保证，则我们无法在本行业中生存。”一位ceo的观点颇具有代表性。
“现在经济环境变化太快，如果不能随着环境改变而改变，就会受到很大压力。全球经济存在大量的生产过剩，只有提供更高级的服务才能保持利润。”eric pelander说。以银行为例，各大银行都有信用卡业务，当某家银行推出新服务后，其他银行一般也都会很快推出类似服务，它一方面说明这个市场的过剩，同时也说明变化越来越快，如果不能跟上步伐，将会落伍。
未来三年ceo工作重点评估
“要增长收入，必须执行客户驱动战略，增强反应能力，以应对多变的市场和客户的动态需求。”eric pelander认为快速反应能力将是未来几年中ceo工作的评估重点。
在“未来三年ceo的工作重点评估”的调查报告中，前五项分别是快速反应、差异化产品、业务模式、运行效率和新产品／服务，他们之间密切相关。一个良好的业务模式能达到深刻地理解顾客的需求，并迅速做出反应，提供创新和个性化的服务和产品，从而实现业务增长的目标。
要改善服务和产品以满足客户需求，市场反应能力就很重要。因而全球ceo们说他们的工作重点是提高他们抓住和理解客户信息和应对客户变化的能力。
大部分ceo都认为他们的公司在当今复杂多变的商务环境中必须更加灵活反应才能迅速抓住新的市场机会。亚太地区的ceo们，除日本以外，50％以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国（26％）和欧洲（28％）要高很多。
大多数ceo对“快速反应”能力的看重也反映了另外一个事实，即大多数企业缺乏这方面的能力。在全球范围内，只有13％的ceo评价自己公司有能力对变化的商业环境做出“快速反应”。
怎样才能提高自己的快速反应能力便成了ceo最关心的话题。调查结果显示，大多数ceo将“更好地获得和使用客户需求、偏好和其他信息”作为获得快速反应能力的关键。与此同时，建立具有适应能力的业务流程和增加一线员工的能力也被认为是对客户驱动需求做出快速反应的重要手段。
提高快速反应能力，需要从管理和技术手段上入手。建立客户需求快速反馈体系，提高市场信息的灵敏度，可以通过客户关系管理、供应链管理和呼叫中心等形式实现。
内部挑战
目标和路径已经设定，但许多ceo依然觉得困难重重———51％的ceo感到影响变革的最大障碍是内部技术和管理与变化相关的项目领导能力的欠缺。ceo们面临的另一重大挑战是人员、能力和变化问题。ceo们认识到，实现增长和差别化要求进行重大的改变，而技能和能力的不足会严重地威胁到公司的增长计划，而且日益需要实现先进的管理。
绝大部分ceo承认他们的机构在过去并没有成功实现转型。而内部能力和转型管理领导资源有限是主要原因。绝大部分ceo认为他们的机构并不具备实施和管理这类转型的内部能力。
72％的ceo认为员工教育将成为成功的关键因素。“如果机构想要跟上社会经济转型，就需要培养一种新型的领导人才，”ericpelander说，“公司从上至下的各级员工必须获得增强灵活性和创造力的新技能。”
特别关注：亚太市场
调查报告特别提到了亚太市场对于整个经济复苏的影响。
ibm业务咨询服务事业部战略与变革项目亚太主管grace chopard说，“经历了经济持续低靡，亚太地区更加精干强悍，正蓄势待发，抓住本地区呈现的经济增长机会。”按照一位坐镇亚太的首席执行官的话说，“我们已经经历了大规模的重组，成本得到了控制，资产正得到有效应用，因而要做的事就是业务增长了。”
“亚太地区增长机遇细分化总的说来是由于市场细分为诸如‘增长带动型’、‘中枢市场型’、‘成熟型’等等。中国和印度带动亚太地区的经济增长，创造并向整个地区提供了机遇。全球各家机构都在努力抓取印度和中国快速扩展国内市场而带来的种种增长机遇，这些快速成长的制造业和服务业中心所提供的产品和服务不仅用于满足本地区，更用于满足全球其他地区的需求。”
在诸如香港和新加坡等中枢市场型市场运作的机构，ceo通常要负责整个亚太地区。这类机构正通过综合供需调整，以抓住中国和印度提供的种种机遇。规划中通常包括资助这些增长型经济的低成本制造业和服务业，以及为涉足这些增长型市场而建立伙伴关系或合资企业。
总部在韩国、日本、澳大利亚等成熟型市场的机构正考虑建立销售渠道以抓住中国高回报的机遇，以及开拓以信息技术和电信为主的新市场。
对中国企业来说，如何把握全球化与信息化的双重变奏，在复杂的商业环境下提升其在全球范围内支配和使用资源的能力，使企业更有效率和竞争力，是中国企业家越来越重视的问题。同样，中国企业也必须对自己所处行业的风险与风险与机遇具备本质的把握，借助包括信息技术在内的各种工具推动企业突破阶段性瓶颈、获得良性成长。这一命题，在世界经济回暖、亚洲正在成为全球市场中心的前提下显得愈加迫切。
[关键调查结果]
·未来3年中，对全球ceo来说（83％），提高公司业绩的重点关注领域是收入增长。
·除日本外的亚太地区的ceo更加注重收入增长，其中88％的ceo的回答指出收入增长是首要目标。
·全球ceo仍然密切关注削减成本，68％的ceo在回答中指出削减成本是其第二大关注领域。
·有54％的亚太地区ceo认为削减成本是占第二位的工作重点，但没有那么严格地界定。
·当问及你是否认为你的公司有能力对不断变化的业务环境做出反应，只有13％的ceo认为他们的组织有这样的能力。
·全球有40％的ceo认为迅速的反应能力极为重要。
·除日本外的亚太地区的ceo中，50％以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国26％和欧洲28％要高很多。
·除日本以外，有52％的亚太地区ceo认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲同行（42％）和欧洲同行（30％）要高出很多。
·亚太地区的ceo高度重视管理复杂性，有45％的亚洲的ceo认为组织构架是今后3年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30％持此种观点。
·ceo表示，谋求增长最大的外部障碍来自经济的不确定性（38％）和劳动力问题（38％）。
·ceo认为最大的内部障碍是有限的内在能力和领导资源在相应的项目中引起的管理变化（51％）。
·当问及在未来3年里技术要素是否会带来的最大的冲击，大多数ceo对适应新技术（76％）和技术冲击（62％）表示关心。
·全球90％的ceo表示变动管理项目将在企业范围内展开。
·对大多数ceo，46％认为变动管理项目目标需要在1－2年的时间框架内实现，47％则认为需要3－5年的时间框架内实现。
来源：21世纪人才报
彭明盛的观点在ceo中具有代表性。根据ibm业务咨询服务事业部近日一份名为“轮到您了：2004年全球ceo调查”的调研项目结果显示：超过83％的ceo宣布他们的主要目标已经从削减成本转向增加收入；而快速反应则被认为是在新的经济环境中制胜的关键；真正的挑战来自于企业内部———内部技术和管理与变化相关的项目领导能力的欠缺。这份调研项目采访了456位ceo，其中269位来自亚太地区。
ibm业务咨询服务事业部战略与变革项目全球负责人eric pelander在接受本报专访时说，“现在经济发展前景看好，因而他们要增强主动性，更重视增长和投资机遇。亚洲尤其是中国，将是收入增长的关键新兴市场。”
未来三年提高财务业绩的核心关注领域
调查报告显示，在未来三年中提高财务业绩中最关注的领域中，超过83％的ceo将增长收入放在第一位。
与此同时，68％的ceo们还认为必须保持目前对成本限制的关注———削减成本仍是仅次于收入增长的提升财务表现的手段。
“我们已经经历了大规模的重组，成本得到了控制，资产正得到有效应用，因而要做的事就是业务增长了。”一位亚太区的ceo说。
大多数ceo选择了新技术应用于开发新产品和服务作为实现业务增长的主要办法。推出新型、差异化产品的关键是改进产品质量，使其更加人性化，以满足特定客户群的需求。
“我们行业的主要特征就是日新月异，因而成功就在于我们能不能很快开发出新产品和服务。如果这点不能保证，则我们无法在本行业中生存。”一位ceo的观点颇具有代表性。
“现在经济环境变化太快，如果不能随着环境改变而改变，就会受到很大压力。全球经济存在大量的生产过剩，只有提供更高级的服务才能保持利润。”eric pelander说。以银行为例，各大银行都有信用卡业务，当某家银行推出新服务后，其他银行一般也都会很快推出类似服务，它一方面说明这个市场的过剩，同时也说明变化越来越快，如果不能跟上步伐，将会落伍。
未来三年ceo工作重点评估
“要增长收入，必须执行客户驱动战略，增强反应能力，以应对多变的市场和客户的动态需求。”eric pelander认为快速反应能力将是未来几年中ceo工作的评估重点。
在“未来三年ceo的工作重点评估”的调查报告中，前五项分别是快速反应、差异化产品、业务模式、运行效率和新产品／服务，他们之间密切相关。一个良好的业务模式能达到深刻地理解顾客的需求，并迅速做出反应，提供创新和个性化的服务和产品，从而实现业务增长的目标。
要改善服务和产品以满足客户需求，市场反应能力就很重要。因而全球ceo们说他们的工作重点是提高他们抓住和理解客户信息和应对客户变化的能力。
大部分ceo都认为他们的公司在当今复杂多变的商务环境中必须更加灵活反应才能迅速抓住新的市场机会。亚太地区的ceo们，除日本以外，50％以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国（26％）和欧洲（28％）要高很多。
大多数ceo对“快速反应”能力的看重也反映了另外一个事实，即大多数企业缺乏这方面的能力。在全球范围内，只有13％的ceo评价自己公司有能力对变化的商业环境做出“快速反应”。
怎样才能提高自己的快速反应能力便成了ceo最关心的话题。调查结果显示，大多数ceo将“更好地获得和使用客户需求、偏好和其他信息”作为获得快速反应能力的关键。与此同时，建立具有适应能力的业务流程和增加一线员工的能力也被认为是对客户驱动需求做出快速反应的重要手段。
提高快速反应能力，需要从管理和技术手段上入手。建立客户需求快速反馈体系，提高市场信息的灵敏度，可以通过客户关系管理、供应链管理和呼叫中心等形式实现。
内部挑战
目标和路径已经设定，但许多ceo依然觉得困难重重———51％的ceo感到影响变革的最大障碍是内部技术和管理与变化相关的项目领导能力的欠缺。ceo们面临的另一重大挑战是人员、能力和变化问题。ceo们认识到，实现增长和差别化要求进行重大的改变，而技能和能力的不足会严重地威胁到公司的增长计划，而且日益需要实现先进的管理。
绝大部分ceo承认他们的机构在过去并没有成功实现转型。而内部能力和转型管理领导资源有限是主要原因。绝大部分ceo认为他们的机构并不具备实施和管理这类转型的内部能力。
72％的ceo认为员工教育将成为成功的关键因素。“如果机构想要跟上社会经济转型，就需要培养一种新型的领导人才，”ericpelander说，“公司从上至下的各级员工必须获得增强灵活性和创造力的新技能。”
特别关注：亚太市场
调查报告特别提到了亚太市场对于整个经济复苏的影响。
ibm业务咨询服务事业部战略与变革项目亚太主管grace chopard说，“经历了经济持续低靡，亚太地区更加精干强悍，正蓄势待发，抓住本地区呈现的经济增长机会。”按照一位坐镇亚太的首席执行官的话说，“我们已经经历了大规模的重组，成本得到了控制，资产正得到有效应用，因而要做的事就是业务增长了。”
“亚太地区增长机遇细分化总的说来是由于市场细分为诸如‘增长带动型’、‘中枢市场型’、‘成熟型’等等。中国和印度带动亚太地区的经济增长，创造并向整个地区提供了机遇。全球各家机构都在努力抓取印度和中国快速扩展国内市场而带来的种种增长机遇，这些快速成长的制造业和服务业中心所提供的产品和服务不仅用于满足本地区，更用于满足全球其他地区的需求。”
在诸如香港和新加坡等中枢市场型市场运作的机构，ceo通常要负责整个亚太地区。这类机构正通过综合供需调整，以抓住中国和印度提供的种种机遇。规划中通常包括资助这些增长型经济的低成本制造业和服务业，以及为涉足这些增长型市场而建立伙伴关系或合资企业。
总部在韩国、日本、澳大利亚等成熟型市场的机构正考虑建立销售渠道以抓住中国高回报的机遇，以及开拓以信息技术和电信为主的新市场。
对中国企业来说，如何把握全球化与信息化的双重变奏，在复杂的商业环境下提升其在全球范围内支配和使用资源的能力，使企业更有效率和竞争力，是中国企业家越来越重视的问题。同样，中国企业也必须对自己所处行业的风险与风险与机遇具备本质的把握，借助包括信息技术在内的各种工具推动企业突破阶段性瓶颈、获得良性成长。这一命题，在世界经济回暖、亚洲正在成为全球市场中心的前提下显得愈加迫切。
[关键调查结果]
·未来3年中，对全球ceo来说（83％），提高公司业绩的重点关注领域是收入增长。
·除日本外的亚太地区的ceo更加注重收入增长，其中88％的ceo的回答指出收入增长是首要目标。
·全球ceo仍然密切关注削减成本，68％的ceo在回答中指出削减成本是其第二大关注领域。
·有54％的亚太地区ceo认为削减成本是占第二位的工作重点，但没有那么严格地界定。
·当问及你是否认为你的公司有能力对不断变化的业务环境做出反应，只有13％的ceo认为他们的组织有这样的能力。
·全球有40％的ceo认为迅速的反应能力极为重要。
·除日本外的亚太地区的ceo中，50％以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国26％和欧洲28％要高很多。
·除日本以外，有52％的亚太地区ceo认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲同行（42％）和欧洲同行（30％）要高出很多。
·亚太地区的ceo高度重视管理复杂性，有45％的亚洲的ceo认为组织构架是今后3年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30％持此种观点。
·ceo表示，谋求增长最大的外部障碍来自经济的不确定性（38％）和劳动力问题（38％）。
·ceo认为最大的内部障碍是有限的内在能力和领导资源在相应的项目中引起的管理变化（51％）。
·当问及在未来3年里技术要素是否会带来的最大的冲击，大多数ceo对适应新技术（76％）和技术冲击（62％）表示关心。
·全球90％的ceo表示变动管理项目将在企业范围内展开。
·对大多数ceo，46％认为变动管理项目目标需要在1－2年的时间框架内实现，47％则认为需要3－5年的时间框架内实现。
来源：21世纪人才报