化人力为资本
做中国的ｇｅ？
“做中国的ｇｅ。”当甄荣辉这样表述他的企业理想时，我大吃一惊。我无论如何也想象不出，一个无忧工作网如何敢与世界上最大的多元化服务性公司通用电气相提并论。作为高质量、高科技工业和消费产品的提供者，ｇｅ拥有一百多年的辉煌历史，总资产超过5000亿美元，在全世界100多个国家开展业务，全球员工近300000人。而今年刚刚四岁，员工总数愈千，年营业额2．2亿元人民币的无忧工作网，充其量不过是一个中国的人力资源服务提供商而已。可眼前这位年轻的总裁表情严肃，没有半点开玩笑的意思。“我讲的是企业影响力，不是指企业的规模。”听完这句补充，我总算喘匀了一口气。
的确，从企业规模上讲，无忧工作网永远不可能与ｇｅ同日而语，这是由企业所处的行业特点决定的。ｇｅ现在年销售收入超过1200亿美元，无忧工作网再发展20年做到120亿人民币，还是相差100多倍，20年、50年以后也绝无可能达到ｇｅ那个量级。但是，如果有一天，无忧工作网成为人力资源服务行业中的典范，它就具备了一种影响力，这种影响力的大小与企业的规模并无直接关系，它可以超过企业规模的数倍甚至数十倍。正如ｇｅ对其所在行业，甚至对全球企业都具有非凡的影响力一样。
在惠普工作4年，在贝恩工作9年，甄荣辉一直感觉在老外的公司里，中国人总是抬不起头，体会不到民族的自豪感。那时，他的工作和生活常常处于两个极端，刚刚在山东看完农民的大蒜种植基地，紧接着坐着商务飞机在美国某大厦顶层降落，甄荣辉常常感慨世界真是不公平：人与人原本没有天壤之别，可能仅仅因为机会不同。“我想我可以帮助他们，我可以培训他们，开发他们的潜能，帮他们找到好的工作。纵然我不能改变整个社会，但我可以尽我所能多影响一些人，帮助他们创造机会。”
就是这个自称性格内向的香港人，凭着“影响他人”的信念和激情，在中国内地开创了一份“化人力为资本”的事业。甄荣辉坦言，自己创业比打工累得多。做管理顾问的时候，每周工作100多个小时，虽说也有任务指标，但有一个大团队，可以获得多方面的支持，差旅可以坐头等舱，住五星级酒店，不用担心亏本。而创业就不同了，每周还是工作100个小时，但压力却大得多，脑子中要不断思考公司的发展方向、创业模式、运作办法，有时连吃饭都在想问题，还要经常算成本，生怕公司倒闭。让甄荣辉感到欣慰的是，他的企业的影响力越来越大。现在的无忧工作网已成为国内领先的人力资源服务提供商，它集合了传统媒体、网络媒体及先进的信息技术，拥有一支经验丰富的专业顾问队伍，能够提供包括招聘猎头、培训测评和人事外包在内的全方位人力资源服务。
在不久前《经济观察报》举办的2002年中国经济贡献封面人物大会上，我再次见到了甄荣辉。他捧着2002年中国经济最具发展潜力封面人物的奖牌笑着对我说：“希望在不久的将来，我们能成为中国最具影响力的企业之一。”
变革之舞
经济观察报：前程无忧创办时间不过5年，已成为国内领先的全方位专业人力资源服务提供商，2002年收入达2．2亿元人民币，很了不起。但是，人们还有另一种感觉：前程无忧做网站，做软件，做猎头，还做平面媒体，好像是哪个热就做哪个，老在转型，特别善变，没有什么定位。
甄荣辉：也常常有人问我，前程无忧的公司定位到底是什么？
如果从产品线来看，前程无忧是显得有点凌乱。我们一开始做网站，先为客户提供庞大的网上人才简历库和简历库的搜索功能。一段时间后，我们的客户遇到了新问题，一次招聘数千份简历看不过来，怎么办？于是我们着手开发网才软件，以帮助客户完成简历筛选和管理流程。这样，我们与客户的关系愈加紧密，帮助客户的人事部门做猎头服务、刊登报纸广告、开展员工培训就成为顺理成章的第三块业务。现在，我们拥有一个17万之巨的人事经理客户群，我们仍然在不断地满足他们的需要，并为他们创造需求，比如创办《人力资本》杂志，提供企业人力测评和人事外包服务等。
我们换一个角度，从服务对象来看，前程无忧是非常专一的，我们始终是围绕着公司或机构的人事部门在转，我们赚的任何一笔钱都来自人事部门的口袋。所以说，前程无忧的定位从来就很明确：从客户需要出发。我们从未搞过什么转型，也绝不善变，我们的原则始终只有一个：客户需要什么东西，我就卖什么东西。
经济观察报：无忧工作网创办于1999年网络最热的时候。网络业在2001年遭遇寒冬，裁员、关闭，存活下来的也战战兢兢，无忧网却在2001年上半年开始盈利，你们采用了什么致胜武器？
甄荣辉：网络热的时候，很多人都意识到中国的人才市场是一座等待开采的金矿。想想看，在美国，人才市场一年的产值达30－50亿美元，而国内的人才市场不足其1／5。巨大的市场空间和可观的收益前景使得一些门户网站尝试推出人才招聘的专页，但没有一个搞得成，不是因为浏览量不够大，而是因为没有专注于人才招聘，没有找到正确的商业模式。幸运的是，前程无忧做成了，我们的秘诀是牢牢抓住企业，而抓住了企业，求职者自然就过来了。
有了正确的商业模式，接下来我们的工作就是努力把人事问题做得更深，为企业提供全方位的人力资源服务，拉开与竞争对手的距离。正如刚才所说，我们有报纸《中国贸易报·前程招聘专版》，这是一个全国性的专业招聘信息发布平台；我们有国内排名第一的专业招聘网站51ｊｏｂ．ｃｏｍ，拥有数百万人之巨的人才档案库；我们建立了覆盖国内20座城市50所重点高校的校园招聘网络；我们开发了网才软件和人事管理软件，可以简化人事工作流程、提高招聘工作的效率；我们为企业提供优质的公开课程和内部培训服务；我们还创办了中国人力资源行业的标志性媒体《人力资本》；现在我们正在尝试为一些大型企业提供人事外包服务。我们的产品线很长，服务很深入，这样，我们就能满足客户人事部门几乎所有的需求，我们与客户的业务关系面比竞争对手要大至少5倍。
除此之外，我们还有一个跨地域的优势。我们发现，有好多大的企业，联想、ｇｅ等在30－40个城市都有业务和分支机构，所以，我们不断加快速度开设办事处，现在已在15个城市开了办事处，年底之前我们会做到20个城市。虽然我们比竞争对手跑得快，但我们还是觉得慢，因为总是跑在客户的后面。
就是在这样的不断应变、不断奔跑中，我们的优势越来越明显，营业额越来越大。我们招募了更多的销售和服务人员，为客户提供持续、细致的服务保障，与人事部门保持更加紧密的关系，并逐渐成为他们的依靠。
经济观察报：一个健康发展的行业，常常是有后手与先生在竞争中合作，正如宝马跑得快，是因为奔驰撵得快。我在采访企业老总的时候，常常被告知在行业领跑是非常费力的一件事。前程无忧领跑中国的人力资本市场，你的感受如何？
甄荣辉：与年收入数十亿美元的美国ｍｏｎｓｔｅｒ和日本ｒｅｃｒｕｉｔｅｒ等世界级人力资源服务商相比，前程无忧实际是很小的企业，虽然在国内我们比直接的竞争对手要大10倍以上。
的确，在一场竞争中，追人总要容易些，而领跑是一件很累的事。没有榜样，也没有压力，我们必须挑战自己，自发地推动变革，按杰克·韦尔奇的话说，要进行有建设性的破坏。变革的源动力有两个，一个是内力，一个是外力。外力是指客户给我们的压力。我们的客户都是国内外最好的企业，客户不断在变，不断向我们提出挑战，我们必须跟上他们的变化节奏，感受他们的脉搏，与他们一起成长。内力来自于公司的变革文化。公司在一种状态中运营的时间长了，容易产生惯性和惰性，员工对变革也普遍存有抵抗心理，所以，我一直在公司里推行变革的文化，一年一小变，两年一大变，不变才是不正常的。这一点非常难做到，就像一个运动员，训练并超越自己是最苦最难的。
在过去四年多的时间里，前程无忧大的改组有六次。我总结的经验是，每当公司业绩翻3－5倍时就需要重整架构。我在前程无忧的一半工作是搭建舞台，说得学术一点就是组织架构的安排。舞台要合适，太大了他们演不动，太小又无法全部发挥，舞台与舞台不能重叠，否则他们之间就可能互相拆台。一旦公司在发展中出现了问题，我的第一反应是去追寻问题的根源，然后，通过组织结构的变革来解决问题，就像医生看病人，不能只看病症，要找到病源才能对症下药。
经济观察报：现在，前程无忧已经是一个1000多人规模的企业，在全国各地有十几个办事处。作为高高在上的企业老总，你一般在什么时间感受到“企业之病”，又如何把握变革的时机，推动企业向前发展？
甄荣辉：首先，我不认为自己是高高在上的企业老板，我认识公司里四分之一以上的人，每个月我至少与3－4个前线员工有直接的沟通，通过电话或者电邮，我与全公司员工的沟通渠道是开放的。
客观地说，我们的公司战略并不很独特，主要参考美国、日本的一些通行做法，和竞争对手也不是完全不一样，胜出的原因在于我们做得快，我们的决策执行大多快速而有效率。我的方法很简单：到前线去救火。
我几乎有一半的时间都在各地救火。坦白说，我喜欢这样，我明白与前线接触很重要，企业老板一旦与客户脱节就看不到问题，小火就可能变成大火。在救火的过程中，我有机会与客户面对面交流，掌握市场脉搏，我可能发现企业存在的问题，并看到背后的机会。一次着火是意外，同一种火出现多次就有可能是系统的问题，需要变革来解决。前程无忧每一次企业组织架构的变革，都是在救火的过程中蕴育出来的。
也正是因为有丰富的前线体验，我们总是能直接从客户处拿到需求，然后推出某项产品或服务，准确投放到某个具体的行业或者地域。所以，我们大部分的业务在开展12－18个月就开始赢利，最短的只要3个月。玩转影响力
经济观察报：每一个知道你的经历的人可能都会问你一个问题——当初你为什么选择辞去贝恩国际策略顾问公司副总裁一职，放弃100万美元的诱人年薪，自己创办一个公司，从事一个全新的行当？
甄荣辉：2000年4月，我加盟前程无忧担任ｃｅｏ，年薪6万美元，比在贝恩“缩水”十多倍。我身边的朋友全都反对我这个“疯狂”的做法，但我觉得，如果留在贝恩，固然可以拿到很高的薪酬，可我只有37岁，很怕这么年轻就定下一生，我要寻找一个更刺激、更具挑战性的生活方式，开创另一番事业天地。
贝恩国际策略顾问公司是全球三大咨询公司之一，在贝恩的11年里，我走过了顾问、经理到合伙人的职业生涯。9年前，我为贝恩创建了中国业务，为戴尔电脑、百威啤酒、摩托罗拉等许多世界知名跨国公司成功地开拓了中国市场。在贝恩工作的后几年，我常常想一个问题，为什么不能反过来，帮助中国的公司走向世界？
在贝恩，我曾经有过数次招聘员工的经历，我发现当时国内还没有一份针对白领的、整体设计比较高档的招聘刊物。我还知道，贝恩招聘一个ｍｂａ的成本是2－3万美金，我们要飞去美国做面试，还要请候选人来中国看情况，在麦肯锡和其他跨国公司也是如此。随着世界500强跨国公司半数以上进入中国，陆续还会有上万家跨国公司跟进，市场对迅捷的人力供给非常渴望。我认真分析了中国的人才市场，并在1998年与《中国贸易报》合办了一份招聘周刊。4个月后，我又投资创办了ｃａｒｅｅｒ－ｐｏｓｔ．ｃｏｍ招聘网站，那时，我仍在贝恩任职，基本没参与招聘周刊和网站的实际管理工作。1999年底，互联网经济开始膨胀，我找到了一笔1400万美元的风险资金，把招聘周刊、网站与猎头业务融合在一体，成为前程无忧，开始拓展人力资源服务。紧接着，我决定投身前程无忧这一事业。
经济观察报：你是否认为做人力资源服务是你正确的选择？
甄荣辉：我从来没有怀疑过自己的选择，事实上，几年来我一直为这份事业而振奋不已。首先，中国的人才市场正处在发育阶段，人力资源在中国也算是一个新兴行业，前程无忧得以随着中国人才市场的成熟而成长，这是非常幸运、非常快意的事。
另外，我为人力资源对企业超乎寻常的影响力而振奋。实际上，人力资源服务与管理咨询是一脉相承的，它们为企业提供帮助靠的不是权力而是影响力。当企业把诸如招聘、培训或测评等非核心的业务交由我们来处理，它们自然就有了足够的时间专注于业务的拓展，处理公司策略性的问题。从这种意义上讲，我们在影响企业，在帮助企业提高管理效能。
我们还通过培训和测评对企业产生影响力。企业或个人通过培训可以掌握一些管理的窍门和沟通的技巧，我在咨询公司的10年里了解了很多管理工具，有一些工具是非常有效的，有时候最简单的工具只要用得好，就能发挥很大的效能。
比如，我们开发了一种企业测评工具，用来评估企业文化和团队结构。我们常常把这种测评放在培训课程里面，通过模拟的场景和集体讨论，考察团队里每个人的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识，然后找出团队的强势和盲点。有时，我们会把表现好的群体和表现不好的群体分别做测试，很明显地就能看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。测评结果可以帮助企业的人事经理了解自己企业中员工的性格规律，以便在招聘时寻找类似性格的人，或者找一些人来补充现有企业团队中的性格盲点。这种测评方法在国外企业应用较多，有其成熟的理论基础。它不是简单意义上的测评，而是有针对性地解决培训对象的实际问题，关键的环节在于测试问题的设计准确不准确。我们最简单的企业测评版本有32个问题。
经济观察报：我刚刚读过一篇研究论文，认为一个企业对经济的贡献包含两个层次，一是创造力，二是影响力，创造力是一个企业“经济人”能力的反映，影响力是对一个企业家“社会人”的能力的反映。请谈谈您对企业影响力的理解。
甄荣辉：记得在贝恩做咨询时，有一个客户对我说，在你退休的时候，很少有人看你把公司的股价提升了多少，而是看你影响了多少人，比如二战期间，辛德勒的行为影响了1000个人的生命，这句话对我触动很大。我问自己，人生的目的究竟是什么？是影响别人。
做管理咨询、做人力资源服务其实都是在影响他人。我很喜欢为客户做培训，直接去影响他人和企业，但这远远不够，如何才能影响更多的人？我要让我的企业发挥最大的影响力。通过几年的工作实践，我越发感到，国内企业与国际企业之间的人力资源管理水平差距非常之大，我们有责任为更多的中国企业提供高水平的人力资源服务，帮助它们提升管理水平，提升竞争力。
我认为，当企业成为一个行业或企业群里的典范，它的影响力可以超过它规模的数倍甚至数十倍。比如高盛，它的规模不大，但它的影响力却很大；再如ｇｅ公司，它的影响力是全球的，而经营ｇｅ不再是经营一个企业那么简单，它在经营企业人的思想，它在与世人分享领先的管理经验。现在，前程无忧还很小，但我希望有一天，前程无忧能像ｇｅ公司那样成为行业典范，用它特有的人力资源服务的触角，影响更多的中国企业乃至跨国企业。
经济观察报：是否上市公司是衡量企业影响力的首要标准？我了解到，在你2000年的公司计划书中，很重要的一项就是在香港和美国上市，现在情况怎样？你如何实现成为中国ｇｅ的理想？
甄荣辉：2000年我们确实考虑过上市计划。那一年，前程无忧首次超过老对手ｚｈａｏｐｉｎ．ｃｏｍ，成为中国招聘网站中的老大，并被评为中国招聘类网站第一名和人力资源网站第一名。不幸的是，2000年下半年开始海外股市狂跌不止，纳斯达克也失去了往日的威风。前程无忧的上市计划就此搁浅，一直放到现在。
现在，我们把上市暂定在2004年，因为香港主板市场或国内市场都要求企业提供最近3年的盈利报表。如果公司2001、2002、2003连续三年盈利，到2004年时，我们上市的选择会很多，也许那时纳斯达克会有一个比较好的情况。
在互联网经济中，惟有老大才能生存，不像在传统行业，前十名都可以共生共存。因此，在上市之前，我们要成为一个大中国地区的知名企业，上市以后，通过合并收购成为国际知名的企业。我们做不到ｇｅ那样的企业规模，但是我们可以具有相当的影响力。这不是一个5年10年的工程，20年够不够呢？我做前程无忧已经3年了，再过17年，在我退休之前，我希望能够实现这个愿望。
来源：南方网
“做中国的ｇｅ。”当甄荣辉这样表述他的企业理想时，我大吃一惊。我无论如何也想象不出，一个无忧工作网如何敢与世界上最大的多元化服务性公司通用电气相提并论。作为高质量、高科技工业和消费产品的提供者，ｇｅ拥有一百多年的辉煌历史，总资产超过5000亿美元，在全世界100多个国家开展业务，全球员工近300000人。而今年刚刚四岁，员工总数愈千，年营业额2．2亿元人民币的无忧工作网，充其量不过是一个中国的人力资源服务提供商而已。可眼前这位年轻的总裁表情严肃，没有半点开玩笑的意思。“我讲的是企业影响力，不是指企业的规模。”听完这句补充，我总算喘匀了一口气。
的确，从企业规模上讲，无忧工作网永远不可能与ｇｅ同日而语，这是由企业所处的行业特点决定的。ｇｅ现在年销售收入超过1200亿美元，无忧工作网再发展20年做到120亿人民币，还是相差100多倍，20年、50年以后也绝无可能达到ｇｅ那个量级。但是，如果有一天，无忧工作网成为人力资源服务行业中的典范，它就具备了一种影响力，这种影响力的大小与企业的规模并无直接关系，它可以超过企业规模的数倍甚至数十倍。正如ｇｅ对其所在行业，甚至对全球企业都具有非凡的影响力一样。
在惠普工作4年，在贝恩工作9年，甄荣辉一直感觉在老外的公司里，中国人总是抬不起头，体会不到民族的自豪感。那时，他的工作和生活常常处于两个极端，刚刚在山东看完农民的大蒜种植基地，紧接着坐着商务飞机在美国某大厦顶层降落，甄荣辉常常感慨世界真是不公平：人与人原本没有天壤之别，可能仅仅因为机会不同。“我想我可以帮助他们，我可以培训他们，开发他们的潜能，帮他们找到好的工作。纵然我不能改变整个社会，但我可以尽我所能多影响一些人，帮助他们创造机会。”
就是这个自称性格内向的香港人，凭着“影响他人”的信念和激情，在中国内地开创了一份“化人力为资本”的事业。甄荣辉坦言，自己创业比打工累得多。做管理顾问的时候，每周工作100多个小时，虽说也有任务指标，但有一个大团队，可以获得多方面的支持，差旅可以坐头等舱，住五星级酒店，不用担心亏本。而创业就不同了，每周还是工作100个小时，但压力却大得多，脑子中要不断思考公司的发展方向、创业模式、运作办法，有时连吃饭都在想问题，还要经常算成本，生怕公司倒闭。让甄荣辉感到欣慰的是，他的企业的影响力越来越大。现在的无忧工作网已成为国内领先的人力资源服务提供商，它集合了传统媒体、网络媒体及先进的信息技术，拥有一支经验丰富的专业顾问队伍，能够提供包括招聘猎头、培训测评和人事外包在内的全方位人力资源服务。
在不久前《经济观察报》举办的2002年中国经济贡献封面人物大会上，我再次见到了甄荣辉。他捧着2002年中国经济最具发展潜力封面人物的奖牌笑着对我说：“希望在不久的将来，我们能成为中国最具影响力的企业之一。”
变革之舞
经济观察报：前程无忧创办时间不过5年，已成为国内领先的全方位专业人力资源服务提供商，2002年收入达2．2亿元人民币，很了不起。但是，人们还有另一种感觉：前程无忧做网站，做软件，做猎头，还做平面媒体，好像是哪个热就做哪个，老在转型，特别善变，没有什么定位。
甄荣辉：也常常有人问我，前程无忧的公司定位到底是什么？
如果从产品线来看，前程无忧是显得有点凌乱。我们一开始做网站，先为客户提供庞大的网上人才简历库和简历库的搜索功能。一段时间后，我们的客户遇到了新问题，一次招聘数千份简历看不过来，怎么办？于是我们着手开发网才软件，以帮助客户完成简历筛选和管理流程。这样，我们与客户的关系愈加紧密，帮助客户的人事部门做猎头服务、刊登报纸广告、开展员工培训就成为顺理成章的第三块业务。现在，我们拥有一个17万之巨的人事经理客户群，我们仍然在不断地满足他们的需要，并为他们创造需求，比如创办《人力资本》杂志，提供企业人力测评和人事外包服务等。
我们换一个角度，从服务对象来看，前程无忧是非常专一的，我们始终是围绕着公司或机构的人事部门在转，我们赚的任何一笔钱都来自人事部门的口袋。所以说，前程无忧的定位从来就很明确：从客户需要出发。我们从未搞过什么转型，也绝不善变，我们的原则始终只有一个：客户需要什么东西，我就卖什么东西。
经济观察报：无忧工作网创办于1999年网络最热的时候。网络业在2001年遭遇寒冬，裁员、关闭，存活下来的也战战兢兢，无忧网却在2001年上半年开始盈利，你们采用了什么致胜武器？
甄荣辉：网络热的时候，很多人都意识到中国的人才市场是一座等待开采的金矿。想想看，在美国，人才市场一年的产值达30－50亿美元，而国内的人才市场不足其1／5。巨大的市场空间和可观的收益前景使得一些门户网站尝试推出人才招聘的专页，但没有一个搞得成，不是因为浏览量不够大，而是因为没有专注于人才招聘，没有找到正确的商业模式。幸运的是，前程无忧做成了，我们的秘诀是牢牢抓住企业，而抓住了企业，求职者自然就过来了。
有了正确的商业模式，接下来我们的工作就是努力把人事问题做得更深，为企业提供全方位的人力资源服务，拉开与竞争对手的距离。正如刚才所说，我们有报纸《中国贸易报·前程招聘专版》，这是一个全国性的专业招聘信息发布平台；我们有国内排名第一的专业招聘网站51ｊｏｂ．ｃｏｍ，拥有数百万人之巨的人才档案库；我们建立了覆盖国内20座城市50所重点高校的校园招聘网络；我们开发了网才软件和人事管理软件，可以简化人事工作流程、提高招聘工作的效率；我们为企业提供优质的公开课程和内部培训服务；我们还创办了中国人力资源行业的标志性媒体《人力资本》；现在我们正在尝试为一些大型企业提供人事外包服务。我们的产品线很长，服务很深入，这样，我们就能满足客户人事部门几乎所有的需求，我们与客户的业务关系面比竞争对手要大至少5倍。
除此之外，我们还有一个跨地域的优势。我们发现，有好多大的企业，联想、ｇｅ等在30－40个城市都有业务和分支机构，所以，我们不断加快速度开设办事处，现在已在15个城市开了办事处，年底之前我们会做到20个城市。虽然我们比竞争对手跑得快，但我们还是觉得慢，因为总是跑在客户的后面。
就是在这样的不断应变、不断奔跑中，我们的优势越来越明显，营业额越来越大。我们招募了更多的销售和服务人员，为客户提供持续、细致的服务保障，与人事部门保持更加紧密的关系，并逐渐成为他们的依靠。
经济观察报：一个健康发展的行业，常常是有后手与先生在竞争中合作，正如宝马跑得快，是因为奔驰撵得快。我在采访企业老总的时候，常常被告知在行业领跑是非常费力的一件事。前程无忧领跑中国的人力资本市场，你的感受如何？
甄荣辉：与年收入数十亿美元的美国ｍｏｎｓｔｅｒ和日本ｒｅｃｒｕｉｔｅｒ等世界级人力资源服务商相比，前程无忧实际是很小的企业，虽然在国内我们比直接的竞争对手要大10倍以上。
的确，在一场竞争中，追人总要容易些，而领跑是一件很累的事。没有榜样，也没有压力，我们必须挑战自己，自发地推动变革，按杰克·韦尔奇的话说，要进行有建设性的破坏。变革的源动力有两个，一个是内力，一个是外力。外力是指客户给我们的压力。我们的客户都是国内外最好的企业，客户不断在变，不断向我们提出挑战，我们必须跟上他们的变化节奏，感受他们的脉搏，与他们一起成长。内力来自于公司的变革文化。公司在一种状态中运营的时间长了，容易产生惯性和惰性，员工对变革也普遍存有抵抗心理，所以，我一直在公司里推行变革的文化，一年一小变，两年一大变，不变才是不正常的。这一点非常难做到，就像一个运动员，训练并超越自己是最苦最难的。
在过去四年多的时间里，前程无忧大的改组有六次。我总结的经验是，每当公司业绩翻3－5倍时就需要重整架构。我在前程无忧的一半工作是搭建舞台，说得学术一点就是组织架构的安排。舞台要合适，太大了他们演不动，太小又无法全部发挥，舞台与舞台不能重叠，否则他们之间就可能互相拆台。一旦公司在发展中出现了问题，我的第一反应是去追寻问题的根源，然后，通过组织结构的变革来解决问题，就像医生看病人，不能只看病症，要找到病源才能对症下药。
经济观察报：现在，前程无忧已经是一个1000多人规模的企业，在全国各地有十几个办事处。作为高高在上的企业老总，你一般在什么时间感受到“企业之病”，又如何把握变革的时机，推动企业向前发展？
甄荣辉：首先，我不认为自己是高高在上的企业老板，我认识公司里四分之一以上的人，每个月我至少与3－4个前线员工有直接的沟通，通过电话或者电邮，我与全公司员工的沟通渠道是开放的。
客观地说，我们的公司战略并不很独特，主要参考美国、日本的一些通行做法，和竞争对手也不是完全不一样，胜出的原因在于我们做得快，我们的决策执行大多快速而有效率。我的方法很简单：到前线去救火。
我几乎有一半的时间都在各地救火。坦白说，我喜欢这样，我明白与前线接触很重要，企业老板一旦与客户脱节就看不到问题，小火就可能变成大火。在救火的过程中，我有机会与客户面对面交流，掌握市场脉搏，我可能发现企业存在的问题，并看到背后的机会。一次着火是意外，同一种火出现多次就有可能是系统的问题，需要变革来解决。前程无忧每一次企业组织架构的变革，都是在救火的过程中蕴育出来的。
也正是因为有丰富的前线体验，我们总是能直接从客户处拿到需求，然后推出某项产品或服务，准确投放到某个具体的行业或者地域。所以，我们大部分的业务在开展12－18个月就开始赢利，最短的只要3个月。玩转影响力
经济观察报：每一个知道你的经历的人可能都会问你一个问题——当初你为什么选择辞去贝恩国际策略顾问公司副总裁一职，放弃100万美元的诱人年薪，自己创办一个公司，从事一个全新的行当？
甄荣辉：2000年4月，我加盟前程无忧担任ｃｅｏ，年薪6万美元，比在贝恩“缩水”十多倍。我身边的朋友全都反对我这个“疯狂”的做法，但我觉得，如果留在贝恩，固然可以拿到很高的薪酬，可我只有37岁，很怕这么年轻就定下一生，我要寻找一个更刺激、更具挑战性的生活方式，开创另一番事业天地。
贝恩国际策略顾问公司是全球三大咨询公司之一，在贝恩的11年里，我走过了顾问、经理到合伙人的职业生涯。9年前，我为贝恩创建了中国业务，为戴尔电脑、百威啤酒、摩托罗拉等许多世界知名跨国公司成功地开拓了中国市场。在贝恩工作的后几年，我常常想一个问题，为什么不能反过来，帮助中国的公司走向世界？
在贝恩，我曾经有过数次招聘员工的经历，我发现当时国内还没有一份针对白领的、整体设计比较高档的招聘刊物。我还知道，贝恩招聘一个ｍｂａ的成本是2－3万美金，我们要飞去美国做面试，还要请候选人来中国看情况，在麦肯锡和其他跨国公司也是如此。随着世界500强跨国公司半数以上进入中国，陆续还会有上万家跨国公司跟进，市场对迅捷的人力供给非常渴望。我认真分析了中国的人才市场，并在1998年与《中国贸易报》合办了一份招聘周刊。4个月后，我又投资创办了ｃａｒｅｅｒ－ｐｏｓｔ．ｃｏｍ招聘网站，那时，我仍在贝恩任职，基本没参与招聘周刊和网站的实际管理工作。1999年底，互联网经济开始膨胀，我找到了一笔1400万美元的风险资金，把招聘周刊、网站与猎头业务融合在一体，成为前程无忧，开始拓展人力资源服务。紧接着，我决定投身前程无忧这一事业。
经济观察报：你是否认为做人力资源服务是你正确的选择？
甄荣辉：我从来没有怀疑过自己的选择，事实上，几年来我一直为这份事业而振奋不已。首先，中国的人才市场正处在发育阶段，人力资源在中国也算是一个新兴行业，前程无忧得以随着中国人才市场的成熟而成长，这是非常幸运、非常快意的事。
另外，我为人力资源对企业超乎寻常的影响力而振奋。实际上，人力资源服务与管理咨询是一脉相承的，它们为企业提供帮助靠的不是权力而是影响力。当企业把诸如招聘、培训或测评等非核心的业务交由我们来处理，它们自然就有了足够的时间专注于业务的拓展，处理公司策略性的问题。从这种意义上讲，我们在影响企业，在帮助企业提高管理效能。
我们还通过培训和测评对企业产生影响力。企业或个人通过培训可以掌握一些管理的窍门和沟通的技巧，我在咨询公司的10年里了解了很多管理工具，有一些工具是非常有效的，有时候最简单的工具只要用得好，就能发挥很大的效能。
比如，我们开发了一种企业测评工具，用来评估企业文化和团队结构。我们常常把这种测评放在培训课程里面，通过模拟的场景和集体讨论，考察团队里每个人的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识，然后找出团队的强势和盲点。有时，我们会把表现好的群体和表现不好的群体分别做测试，很明显地就能看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。测评结果可以帮助企业的人事经理了解自己企业中员工的性格规律，以便在招聘时寻找类似性格的人，或者找一些人来补充现有企业团队中的性格盲点。这种测评方法在国外企业应用较多，有其成熟的理论基础。它不是简单意义上的测评，而是有针对性地解决培训对象的实际问题，关键的环节在于测试问题的设计准确不准确。我们最简单的企业测评版本有32个问题。
经济观察报：我刚刚读过一篇研究论文，认为一个企业对经济的贡献包含两个层次，一是创造力，二是影响力，创造力是一个企业“经济人”能力的反映，影响力是对一个企业家“社会人”的能力的反映。请谈谈您对企业影响力的理解。
甄荣辉：记得在贝恩做咨询时，有一个客户对我说，在你退休的时候，很少有人看你把公司的股价提升了多少，而是看你影响了多少人，比如二战期间，辛德勒的行为影响了1000个人的生命，这句话对我触动很大。我问自己，人生的目的究竟是什么？是影响别人。
做管理咨询、做人力资源服务其实都是在影响他人。我很喜欢为客户做培训，直接去影响他人和企业，但这远远不够，如何才能影响更多的人？我要让我的企业发挥最大的影响力。通过几年的工作实践，我越发感到，国内企业与国际企业之间的人力资源管理水平差距非常之大，我们有责任为更多的中国企业提供高水平的人力资源服务，帮助它们提升管理水平，提升竞争力。
我认为，当企业成为一个行业或企业群里的典范，它的影响力可以超过它规模的数倍甚至数十倍。比如高盛，它的规模不大，但它的影响力却很大；再如ｇｅ公司，它的影响力是全球的，而经营ｇｅ不再是经营一个企业那么简单，它在经营企业人的思想，它在与世人分享领先的管理经验。现在，前程无忧还很小，但我希望有一天，前程无忧能像ｇｅ公司那样成为行业典范，用它特有的人力资源服务的触角，影响更多的中国企业乃至跨国企业。
经济观察报：是否上市公司是衡量企业影响力的首要标准？我了解到，在你2000年的公司计划书中，很重要的一项就是在香港和美国上市，现在情况怎样？你如何实现成为中国ｇｅ的理想？
甄荣辉：2000年我们确实考虑过上市计划。那一年，前程无忧首次超过老对手ｚｈａｏｐｉｎ．ｃｏｍ，成为中国招聘网站中的老大，并被评为中国招聘类网站第一名和人力资源网站第一名。不幸的是，2000年下半年开始海外股市狂跌不止，纳斯达克也失去了往日的威风。前程无忧的上市计划就此搁浅，一直放到现在。
现在，我们把上市暂定在2004年，因为香港主板市场或国内市场都要求企业提供最近3年的盈利报表。如果公司2001、2002、2003连续三年盈利，到2004年时，我们上市的选择会很多，也许那时纳斯达克会有一个比较好的情况。
在互联网经济中，惟有老大才能生存，不像在传统行业，前十名都可以共生共存。因此，在上市之前，我们要成为一个大中国地区的知名企业，上市以后，通过合并收购成为国际知名的企业。我们做不到ｇｅ那样的企业规模，但是我们可以具有相当的影响力。这不是一个5年10年的工程，20年够不够呢？我做前程无忧已经3年了，再过17年，在我退休之前，我希望能够实现这个愿望。
来源：南方网