专家教你如何管理老板
“多数老板喜欢自己努力后所取得的权力和威信，”哥伦比亚大学商学院的迈克尔。费纳（michael feiner）说，“由于取得了成功，老板们可能会相信自己的方式是正确的、最好的，甚至是惟一的。这是他们成功的原因所在，也正因为如此，老板们容易将下属的反对意见看作不服从，而不是反馈。”那么，该怎样管理你的老板呢？阿谀逢迎是一种方式。告诉老板，他（或她）做得多好，哪怕你的想法恰恰相反。这样你就会升职，工资也会大大增加。
这种方式存在两个问题。奉承一个不称职的老板对这个机构并无好处，对你的自尊也无半点益处。略微坚决一些的下属则倾向于采用“3w”之一：走人（walk）、抱怨（winge）和等待（wait）。
如果你有其他工作可做，或者有足够的钱度过一段失业期，这么做就比较容易。但并非人人都有这样的条件。而抱怨也是一种危险的选择。
第三个“w”是等待，意思是继续做你的工作，并埋头等待老板完蛋。这种策略比阿谀奉承有原则，比走人或抱怨安全，但也不是尽如人意。因为到老板终于被解雇时，公司可能已经垮了。
有个更好的办法，但那需要技巧、耐心和努力。此法由费纳教授提出，并在《管理你的上司》（managing your boss）一文中有所阐述。
首先，你必须记住，老板们有他们自己的压力。“他们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，没有超感知觉，他们也不是邪恶的敌人，这些压力和担忧有时违背下属的意愿，但通常很有理由。”
其次，接受这样一个事实，即你不是去改变上司的本性。一个老笑话说：换个电灯泡需要多少位心理学家？只要一位，但这个灯泡必须真的肯换。你的上司或许不想改变。
接下来呢？你要有选择地进行较量。并非每场争论都值得进行。利用你所获得的机会。如果上司们说欢迎电子邮件，那他们就该收到电子邮件。如果他们在陈述会结束时要求提问，那你就提问，不管他们是否真的想要。向上司提问需要勇气。在开始之前征求你同事的意见，知道有多少人赞同你是有好处的。
在问题或电子邮件的开头，说说你赞同当前策略中的哪些方面。这应该是实话，而不是阿谀奉承。然后说：“但我们许多人对某方面感到担心。”“我们许多人”很重要，因为即便对于最顽固的上司而言，众人的观点也会比个人观点更有可能令其感到慌乱。然后陈述你所建议的解决办法。任何人都有可能吹毛求疵，如果你想让别人听取你的意见，那你必须提供一个可供选择的办法。
会奏效吗？那取决于有多少人赞同你，尤其是在管理层中。如果很多人都赞同你，那你的干预可能给他们勇气。但不要期望太多。你能做的只是这么多。在影响上司这方面有个很大的问题：他们是负责人，而你不是。
来源：中青网
这种方式存在两个问题。奉承一个不称职的老板对这个机构并无好处，对你的自尊也无半点益处。略微坚决一些的下属则倾向于采用“3w”之一：走人（walk）、抱怨（winge）和等待（wait）。
如果你有其他工作可做，或者有足够的钱度过一段失业期，这么做就比较容易。但并非人人都有这样的条件。而抱怨也是一种危险的选择。
第三个“w”是等待，意思是继续做你的工作，并埋头等待老板完蛋。这种策略比阿谀奉承有原则，比走人或抱怨安全，但也不是尽如人意。因为到老板终于被解雇时，公司可能已经垮了。
有个更好的办法，但那需要技巧、耐心和努力。此法由费纳教授提出，并在《管理你的上司》（managing your boss）一文中有所阐述。
首先，你必须记住，老板们有他们自己的压力。“他们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，没有超感知觉，他们也不是邪恶的敌人，这些压力和担忧有时违背下属的意愿，但通常很有理由。”
其次，接受这样一个事实，即你不是去改变上司的本性。一个老笑话说：换个电灯泡需要多少位心理学家？只要一位，但这个灯泡必须真的肯换。你的上司或许不想改变。
接下来呢？你要有选择地进行较量。并非每场争论都值得进行。利用你所获得的机会。如果上司们说欢迎电子邮件，那他们就该收到电子邮件。如果他们在陈述会结束时要求提问，那你就提问，不管他们是否真的想要。向上司提问需要勇气。在开始之前征求你同事的意见，知道有多少人赞同你是有好处的。
在问题或电子邮件的开头，说说你赞同当前策略中的哪些方面。这应该是实话，而不是阿谀奉承。然后说：“但我们许多人对某方面感到担心。”“我们许多人”很重要，因为即便对于最顽固的上司而言，众人的观点也会比个人观点更有可能令其感到慌乱。然后陈述你所建议的解决办法。任何人都有可能吹毛求疵，如果你想让别人听取你的意见，那你必须提供一个可供选择的办法。
会奏效吗？那取决于有多少人赞同你，尤其是在管理层中。如果很多人都赞同你，那你的干预可能给他们勇气。但不要期望太多。你能做的只是这么多。在影响上司这方面有个很大的问题：他们是负责人，而你不是。
来源：中青网