企业高管激励制度设计七大要素
企业高层管理人员（以下简称高管）的工作绩效，是影响企业总体经营管理水平和经营效益的重要因素。因此，“如何激励高管，充分发挥高管潜能，使其为企业和股东创造出最大经济价值”，就成了企业经营管理的关键课题。
在现代经营管理中，高管人员的激励手段已趋成熟：一是现金激励，比如工资和资金的激励；二是远期利益的激励，比如福利和期权的激励；三是工作本身的激励，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。
但手段已趋成熟，并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有效。杜拉克咨询通过广泛研究发现，企业要建立一套有效的高管激励制度，必须充分考虑和权衡7大要素：
四大业务要素
业务要素一：业务开发或工作开展难度
高管激励制度设计时，切不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务。某平均年度销售额不超过千万的企业，曾向其营销总监下达这样的指示：“无论如何，你今年给我完成1个亿的销售额，实现了我奖你个500万。”这种工作目标是不可能完成的，而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对其根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。
正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正挑动高管的斗志。在这个问题上，通用电气的做法就非常值得我们借鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个：一个是基本目标，它是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的，这个目标一定要达到；另一个是挑战性的目标，它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个稳定而不失进取的状态上。
业务要素二：业务或工作可控性
业务或工作可控性指的是两个方面：
一是企业业务成长的可预测程度。业务成长的可预测性越低，企业面临的经营风险就越大。这时企业就应该适当提高经营成果捆绑的激励比例，以促使高管能尽最大的努力降低企业的经营风险。
二是企业内部管理的可控程度。企业内部管理越规范，高管在经营过程中遇到的来自管理的障碍就越小，其运营的难度就越小；反之，其面临的障碍就越大，运营的难度也越高。在企业内部管理可控性较差的情况下，企业应该给高管较高份额的激励，才能有力地推动高管充分发挥个人才智，迎难而上。
某企业长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，企业要打开局面，就必须去抢占市场。这种情况就属于业务可控性较差的，这时最好的激励方法就是保证高管人员有适当的基本收入，企业担负起前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度。
业务要素三：人力资源质量
企业的人力资源状况对高管人员的工作业绩产生极大的影响：手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。
在企业人力资源状况比较理想的情况下，激励的主要对象就不必限于高层，而是将中高层均列为主要的激励目标，保证企业有一个维持良好的人力资源结构。而当企业人力资源状况不甚理想时，企业就应该加大对高管的激励。而这时激励的目标有两个：一是要使高管在短期内，在人力资源比较差的情况下，充分发挥自己的个人能力，力挽狂澜；二是要使高管去逐渐提升企业的人力资源质量，为企业构建一个优秀的人力资源团队。
某一中港合资企业，从事的是劳动密集型的产业，本部近200人全部是高初中学历水平，无人有现代企业的营销和管理经验。外方为了开拓当地内销市场，请来了一名营销副总。该副总在这样的人力资源条件下，历经3年的奋斗，带领企业开发新业务取得成功。但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总在经济上和发展空间上一直备受压抑，在多次与资方协商无效之后，该副总离开了企业，企业的业绩也一落千丈。这里企业之错有二：一是没有通过激励去肯定该副总在较差人力资源条件下所取得的辉煌成绩，造成企业高管的流失；二是没有通过激励手段引导该副总改善企业人力资源情况，以致企业无后备之才可用。
业务要素四：业务潜能
业务潜能大小，也是企业制定高管激励制度时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能作出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励量。
企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经开始释放，当年业绩猛增，高管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认账。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，企业经营的成果当然也不尽人意了。
三大管理要素
管理要素一：短中长期目标平衡
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
管理要素二：授权力度
企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。而小权力、小责任、高激励则会导致企业激励成本过高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
管理要素三：企业文化
企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反。这里无论激励是高是低，都没有绝对值的对错之别，关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。如果可以，就证明其激励制度是适用的，就无须变革。