知识企业中激励的创新
在新古典经济学和管理学中曾经认为企业的竞争优势主要是由企业外部的某些变量所决定的，像进入和退出障碍、政府的保护和限制、产品的差异化所产生的相对垄断等。后来由于市场的规范化，在相同的外界环境中企业的竞争优势的着眼点转移到了企业的层面上，产生了以资源为基础的企业观点。随着竞争的加剧，由于以土地、资本等实物性资产的极易转移和模仿，企业的竞争优势转为了内部的知识。正是因为知识具有的难以模仿性、路径依赖性等特点，使得竞争优势可以长期的保持下去。知识已成为最重要的生产要素，可以成为生产过程中其他投入要素的最终替代品。
在以知识为主要生产要素的企业中，知识的获取、保存、整理、传播、使用，都离不开知识的载体——人。管理心理学研究显示：人的行为是由其动机支配的，而动机是由人的需要决定的。需要就是人对客观的某种目标的渴求或欲望在人们头脑中的反映，只有满足人的需要之后才能调动人们的工作热情和积极性。因此从事实践和从事理论研究的管理学者都认为激励是一项非常重要的管理职能。在进行知识管理的企业中，作为宝贵资源的人更应该受到有效的激励，而且在许多地方不同于传统型的企业对人的激励。
一、传统型企业与知识型企业激励的区别
1、激励对象不同
所谓知识型企业中的员工，就是指在以知识作为生产要素的企业中，员工把知识的获取、传播、分享、利用作为给企业带来价值的必要活动。知识性企业中的员工与传统型企业中的员工相比，他们具有相应的专业特长和较高的个人素质，在工作中表现出强烈的个性及很高的创造性和自由性，他们追求的是自我价值的实现。玛汉﹒坦姆仆提出了针对知识员工的四项激励因素：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富，而且他认为金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就的需要，则对他们的激励将更加有效。
西门子公司最近对通信、电子行业中的销售、研发两个部门员工的一次调查问卷中显示，两部门员工共同看重的因素有：成长的机会、专业技能的培训、工作的挑战性，薪酬和福利等。这和前面玛汉﹒坦姆仆的结论是不谋而合的，说明了知识型的企业中影响员工的激励因素确实发生了变化，因而我们在采取激励措施时应该针对他们特点的变化而变化。
由于知识型企业的组织结构变化，很多是以团队作为工作单位，所以在激励时不仅考虑到对员工个人的激励，还应该注意结合对团队的考核和激励。
2、激励的目标不同
传统型企业大多以经济目标作为自己的定位，一切管理活动也都是为了实现上层的经济目标，激励作为一项重要的管理职能也是如此。传统型的激励模式很难激起广大基层员工的工作热情和最大限度地发挥人力资源作用，因为管理者因各种经济目标及相关的预算、财务报表只能为企业中少数专业人员、管理人员所了解，对广大基层员工来说，因知识所限，他们大多看不懂报表，不知道其企业行为的意义，仅仅把他当零部件使用，让其按标准干活，单纯满足其经济需要。这样，该类目标就难以激起大多数员工的工作热情，工作也就具有很浓的被动色彩。同时，当人们被动地接受各项严格的制度管理，比如定额管理，感受不到工作乐趣，也会限制员工主动性的发挥。加之因制度永远管不到人的内心深处，想充分调动员工的积极性、主动性、创造性，这决不是各种经济目标及制度管理所能企及的。
知识型企业的目标是为了知识能够更好的在企业内传播，被企业员工充分的利用共享，通过知识创造给企业带来利益。知识企业目标的侧重点放在了对知识的管理上，通过对知识的有效利用来给企业带来更长久更持续的竞争优势，而传统企业的目标没有经过长远的打算关注的是企业短期的经济利益。正是因为知识型企业目标的特殊性，在知识型企业中管理流程的设计是为了让知识更顺畅更准确的传播到企业中的员工手中；知识型企业中的管理组织是为了增强员工之间的相互联系，促进员工之间的知识交流与共享，清除内部不利于沟通与交流的体制障碍，进一步增加员工与经营目标之间的联系，提高公司灵活性、弹性和对市场的反应能力；知识型企业中的文化是为了创造一种信任与开放的环境，让员工愿意贡献和分享彼此之间的知识。
同样知识型企业中的激励也是服务于知识，通过有效的手段从内部激发员工主动的参与意识，从而达到员工能够自觉运用企业中已存在的知识来解决现在面临的问题，并且在知识运用中可以创造出新的知识，能够不断的创新来给企业带来更大的价值，同时如果员工得到了很好的激励，还可以减少知识在传播中的费用，由企业被动的强迫员工接受知识变为员工积极主动的去搜寻学习知识，这样就减少了管理费用，削减了企业的成本。
3、激励的手段不同
传统型企业中的激励被理解为奖励，认为根据员工的绩效，给予一定的工资、奖金、福利就可以了，这种方式确实有利于提高工作效率，但是金钱激励不是总灵验的。根据马斯洛的需求层次理论，人们的需求不只是为了金钱，而且金钱的最大局限是后劲小、持久性差。
随着经济时代的到来，今天人们的生活水平已经提高到了花钱效益急剧递减的地步，金钱与激励之间的关系是逐渐淡化的，二者之间的关系越来越不紧密了。于是对人们的激励方式和手段在知识型企业中也相应的有所变化。
在知识型企业中员工的激励变量的重要性程度也发生了变化，原来是激励的关键性变量-经济要素的变量的重要性已经逐步有被非经济因素替代的倾向和趋势，如社会声誉、自我价值实现等正在逐步替代经济报酬的重要性。尽管经济报酬仍然是衡量员工自身价值的一个重要指标，然而在一定程度上而言，它已经不是唯一，甚至不是关键性的指标。这样可以创建一个动态的知识员工激励效用最大化的函数：
Max U=﹝W, K, Q, L, E, a, T﹞ ﹝W>0, a>0, Q>0, L>0, E>0,T>0U为员工的激励效用；W为薪资报酬的合约；K为非经济因素，如名誉、地位、尊重等社会声誉；Q为其他变量，如机遇、外部竞争等；E为情感激励；L为替代系数；T为时间。
由上述激励效用函数可知，激励的效用最大化应该是在经济与非经济之间达到一种最佳组合，只有正确的匹配后员工的激励效用才能达到最大化。
经济变量的激励是必不可少的，国外有人对影响研发人员的工作效率的80项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高最大，达到30%，因此这种激励方式还是不能忽视的，但是与传统型的企业激励手段相比发生了新的变化。在知识型企业中的员工实行剩余索取权的激励，以企业员工的智力资本作为对员工价值的一种最大的尊重和认可，体现在制度安排上就是建立知识员工的股份激励和股票期权激励为核心的薪酬和报酬体系。企业可以利用员工所掌握的知识和技术作为资本，把利用员工本人的知识给企业所带来的价值与员工的个人报酬通过期权或股票的形式表现出来，这样有利于激励员工形成主动学习知识的气氛，同时通过知识的创新也可以给企业带来更大的经济回报。
由于知识员工的特殊性，除了经济变量外非经济变量对员工的激励作用也不容忽视。企业可以针对这一特点，设计出别出心裁的激励制度。比如知识员工比较注重自我价值的实现，因此他们比传统型企业中的员工具有更强烈的创造欲，具有更多的自我成就感，企业可以设计一种个人职业生涯发展系统，通过与员工的沟通安排个人的职务晋升或培训计划等，让员工不断的成长。再比如知识员工最核心的激励动力源泉是自我激励，这样企业就应该尽可能的建立一种学习型组织和学习型员工，建立共同的愿景及组织和个人共同成长的机制，让员工在这种氛围的熏陶中不断的进行自我的激励，最终实现组织与个人的共同成长。像惠普一直就比较注重依靠内因来激励员工的成长，公司内要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断的为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，这在一定程度上激励员工不断进取，同时又形成了学习的气氛。随着对知识型员工研究的不断深入，针对知识型员工特点而设计的对非经济激励变量的制度将会更加多样和有效。
用和谐的观点来解释激励的话，前面的经济因素和非经济因素相当于“谐”，指系统地组成、功能、制度等；而情感激励相当于“和”，指创造一种内部氛围，使系统成员有良好的感受，即加强企业管理者与知识型员工的感情沟通，尊重知识型员工，使之始终保持良好的情绪和高昂的工作热情。传统型的企业中企业往往认为企业是由分工精细的流水线组成，工人们之间各自负责自己的工作不需要交流和讨论，情感的过度交流分散工人的精力，而且不恰当的情感交流会影响集体的气氛，影响工作的进行。而知识型企业要追求企业员工的全面发展，实现人性的自由张扬，只有进行良好的情感交流才能建立沟通者的相互信任，并为知识的共享创造前提。情感激励可以让员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速，还可以培育认同感和团队精神，减轻组织中存在的压力缓和组织的气氛，给企业带来凝聚力。而且由于知识型企业重视知识的管理，知识分为显性知识和隐性知识，隐性知识是模糊和笼统的。在知识的传播中隐性知识就是靠非正式的沟通来进行的，如果能对隐性知识进行适度的共享，这些资源将会为公司的日常运作创造巨大的价值。美国微软公司组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋，在相同职务之间极力撮合一些非正式会议以鼓励知识共享。通过这些活动员工之间不仅共享了相互的知识，而且加深了彼此的相互了解，有利于以后工作中的合作。
在经济变量和非经济变量的共同激励作用下，再配以情感的润滑，员工在知识型的企业中一定会激发出最大的潜能。