国企分配制度及激励机制的探讨
目前，国有企业已到了摆脱困境的攻坚阶段，众所周知，国企改革已取得了可喜进展，但根本性矛盾随着改革的不断深入愈来愈突出，如组织结构不尽科学、分配制度及激励机制不尽合理、经营管理制度不尽完善或创新力度不够、运行机制还不能完全适应企业的发展等诸多方面的问题，进而导致企业不能对市场发出的信号作出快捷的反映。我认为，分配制度及激励机制不尽合理，激励机制未能较好的发挥其应有的作用，是阻碍企业改革和发展的关键。
一、分配制度及激励机制在国企中的地位、作用和目的。
企业是一个相对独立的组织，是组织就存在管理活动，相应的也必然具备管理的四大智能，即计划、组织、领导和控制。国企内部目前大多实行的承包经营协议及经济责任制模式，是国企内部分配制度及激励机制的典型表现形式。计划工作是为组织的未来确定目标和实现目标的方案的过程。控制工作是用一定的标准检查实际工作情况以保证工作的结果符合计划要求的过程。从计划和控制的定义分析，国企实行的承包经营协议及经济责任制既是计划工作的一部分，即制定依据之一是企业年度生产经营计划，也即是确立企业发展目标的过程。又是控制工作的全部，以实际工作情况和工作业绩决定分配程度。因此，可以说企业内部分配制度及激励机制是企业管理工作中的重要组成部分。又因分配制度及激励机制涉及到企业的方方面面及其每一位员工的个人利益，所以说分配制度及激励机制在国企中占有相当重要的地位。分配制度及激励机制作用和目的在于调动发挥每一位员工的积极性、主动性和创造性，即体现劳动付出与劳动报酬分配相匹配、企业利益与员工收入兼顾、效益优先兼顾公平三大原则，又将员工个人利益与企业目标紧紧结合在一起，确保企业生产经营目标的实现。
二、国企内部分配制度及激励机制的主要层次。
1、领导层的分配制度及激励机制。
衡量一个企业发展的潜力的标准是这个企业的创新能力的大小。熊彼特的创新理论中把创新活动的倡导者和实行者称为企业家，并认为动态的经济主体是企业家或创新者。企业家为什么要创新？熊彼特认为，这是因为创新会使他们获得利润，企业家在追求最大利润和企业家精神（获得成功的成就感）这两个目的的驱使下，不断创新，从而推动企业和市场经济的发展。可见，一个企业的领导层在企业发展中的作用是非常重要的。如何制定出符合市场要求的领导层的分配制度及激励机制，充分挖掘领导层的内在潜力，对搞好国有企业将起到至关重要的作用。目前，国企实行的领导层的分配制度及激励机制大多是个人的收入与企业经营的好坏没有多大关系，只与企业的规模和国企员工的平均收入有关系。这样不足以调动企业领导层的积极性和创造性，同时也是滋生腐败现象的原因所在。只有将企业领导层个人收入所得与企业的生存与发展绑在一起，生死与共，休戚相关，实行有偿抵押形式的年薪制才是国企构建领导层分配制度及激励机制的最佳选择。企业经营是有风险的，为保证国有资产保值增值，企业及员工的利益不受侵害，激励领导层为企业生存与发展做出正确决策，最大限度降低人为因素的影响，有偿抵押是必不可少的，某种程度上减少了损失风险。有偿抵押数额的确定，可以根据企业资产规模结合个人的承受能力综合确定。有偿抵押可用现金、房产、有价证券等形式体现。年薪可分为两层收入：一是底薪收入。即与企业的规模、员工平均收入来确定，按月发放；二是风险收入。即与企业经营的好坏有直接的关系，可用资产的保值增值率、利润、安全生产等指标来确定，以年度结算。风险收入一部分（30~50%）以现金的形式兑现，另一部分（50~70%）以企业股票期权的形式记账划拨（但由企业有关部门统一管理）。领导层中的人员无故离开企业，，其个人的股票由企业收回。除此之外，终生参与企业股票的分红、派息，死亡之后，由企业无偿收回。
2、企业采购人员、营销人员的分配制度及激励机制。
企业中的采购人员和营销人员享有着特殊的地位，如何调动他们内在的积极性和创造性，对企业来说有着极其重要的意义，是企业一进一出的大门，制定出较为合理的分配制度及激励机制，不仅可以有效地降低原、辅材料的采购成本，也有利于最大限度地提高销售利润和资金有效使用率。对于采购、营销人员来说最重要的无非是企业的商业秘密，为保证企业利益不受侵害，因此，采购、营销人员上岗时，必须首先与企业签订商业秘密保护协议，必须向企业缴纳一定数额的风险保证金。采购、营销人员可实行双薪制，即一部分为底薪，按月发放；另一部分为效益薪金，即采购人员可与采购成本降低额、利用社会资金占用额、部分薪金与企业利润挂钩起到调整纠偏作用。营销人员可与销售货款回款到帐额按比例提成、部分薪金与企业利润挂钩起到调整纠偏作用。效益薪金年终结算，以现金的形式兑付效益薪金的70~80%，剩余效益薪金记账（由企业有关部门统一管理）,这部分薪金等到下一年度再兑现，以此类推，年年有余。若采购或营销人员无故离开企业，则企业将无偿收回这部分薪金。
3、管理人员的分配制度及激励机制。
管理是企业永恒的主题，管理创新是技术创新、营销创新的基础和前提。只有在科学管理的基础上，才能谈及企业的发展。因此，在制定管理人员的分配制度及激励机制时一要考虑机关工作的特点；二是要考虑到这部分人员文化层次高的特点；三是要从企业吸引人才、培养人才、锻炼人才的高度出发，企业间的竞争说根到底是人才的竞争，是管理水平的竞争。将这些因素都考虑进去，才能有效的调动管理人员的积极性和创造性。将管理人员首先分为两个层次：一是有真才实学的拔尖人才及工作骨干，这一层次的人员不宜太多，应控制在管理人员的10~30%；二是一般人员为管理人员的70~90%，不同层次的人员实行不同的分配制度及激励机制。第一层次的人员可实行三薪制，一为底薪，与工作完成情况挂钩考核发放；二是效益薪金，即与企业的利润、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放；三是红利薪金，以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式，直接参与企业的分红、派息。第二层次的管理人员采取双薪制的分配办法，即底薪，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益薪金，即与企业利润、贡献大小等相关指标挂钩考核发放。
4、生产人员的分配制度及激励机制。
对于企业来说，重要程度莫过于自己完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制这四大支柱的。因此，在制定生产人员的分配制度及激励机制时，必须考虑到这一因素及其对前三类人员的影响，其整体收入水平应在企业中排在第四位。生产人员也要分为两个层次，一是工作业务骨干，占全部生产人员的5~10%左右为宜；二是一般熟练生产人员，占全部生产人员的90~95%。对生产人员来说，工作重点一高效，二是低成本。工作业务骨干采取双薪制的分配方式：一是底薪，即与产量、收入等工作量指标、单位产品加工消耗等成本控制指标挂钩考核发放；二是红利薪金，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业的分红、派息。一般熟练生产人员实行岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、成本控制等有关指标挂钩考核发放。并引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则。
5、辅助、后勤部门的人员分配制度及激励机制。
企业是一个以盈利为目的的组织，必须充分理解这一宗旨，辅助、后勤部门是企业沉员最多的地方，也是企业的沉重的包袱，因此，在制定辅助、后勤部门分配制度及激励机制时，既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则；又要考虑到有效控制支出这一难点。这类人员的整体收入水平应排在企业最后一位。可实行岗位成本薪金制，即与工作量的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放，并鼓励他们开展多种经营大力创收、自食其力，最大限度的减少企业费用支出，减轻企业负担。
三、国企分配制度及激励机制的目标体系、考评体系的确定和实施。
1、考核项目及目标值的确定。
不同的部门、不同的层次的人员考核项目及目标值是不同的。领导层的分配制度及激励机制的考核项目及目标值只有从企业的全局出发，根据不同的规模、不同行业的企业，确定国有资产保值增值率、利润、安全生产、全体员工收入增长等项目的目标值。机关部室(处室)暨管理人员的考核项目要从部门的实际工作出发，依据工作性质、工作标准及重点工作，将工作细化、量化，确定考核项目，用工作标准衡量和考评工作完成情况。主要生产单位依据产能确定产量指标,依据产品产量、产品结构、市场的接受能力确定单位产品加工消耗、内部利润、成品率等考核项目及目标值,用长期或年度生产经营计划衡量和考评工作完成情况。辅助生产单位以单位产品费用支出、自耗动能费用、内部利润及对外创收等考核项目，以年度目标衡量和考评工作完成情况。后勤单位以费用净核销额、对外创收上缴企业净收入、净补贴额、为调整纠偏还要有一个与生产单位人均收入挂钩系数，以年度目标衡量和考评工作完成情况。目标值宜确定两个目标，一是考核指标值；一是奋斗指标值。考核指标值是按各单位工作任务量平衡出来的，与工资基数挂钩；奋斗指标值按年度生产经营计划分解确定。
2、考核办法、考核方式。
考核办法、考核方式就是如何考核，有两个基本点：一是与工资基数的多少比例挂钩；二是加、扣比例的力度。工作任务从重要程度不同可分为重要工作、次重要工作、一般工作。从工作任务的难易程度可分为难点工作、次难点工作、一般工作。重要工作就应与工资基数挂钩比例大一些，加、扣比例力度也应大一些，如生产单位的单位产品加工消耗、辅助单位的单位产品费用支出等考核项目。难点工作与重点工作的区别在于与工资基数挂钩比例、加、扣比例不一样。如对生产单位考核的内部利润就是这样，国企内部实行的是计划价、市场又是波动，去年的产品结构与今年的产品结构出入很大，因而内部利润很难测算的很准确，因此与工资基数挂钩的比例就要小一些，加、扣比例也要小一些，减少风险。考核工作是一个连续性的工作，不能经常改变考核项目，要使各个层次的人员明确前进的方向，分清哪些是重点工作，这样因长期考核某个项目，往往会将遗漏点暴露出来，为弥补有机可乘的漏洞，在考核时，可采用指标、工资双累计计算方法，使考核工作成为一个完整的整体。
3、考核操作程序。
企业要成立一个由企化部（策划部）、生产部、财务部、组织人事部组成的经营承包及经济责任制考核小组，其职责：一是根据企业的生产经营计划（长期、年度）、工资总额确定年度考核项目及目标值、工资基数等前期工作，在测算的基础上，制定承包经营协议书及经济责任制；二是对完成工作、任务的考核及收入的平衡工作；三是不定期对各单位的完成情况进行复核检查；四是经常性的深入基层进行调查研究，及时了解、总结各单位的考核运行情况，不断改进和完善承包经营协议及经济责任制，使之更科学合理，更趋于实际。四个单位要明确分工、考核责任，按时完成考核工作并及时将考核情况报送牵头单位，由牵头单位汇总、复核后，由组织人事部计算工资，报考核小组讨论拟定后，交企业主管领导审批后，组织人事部执行。
四、国企分配制度及激励机制现存的问题。
1、低效率、低收入，导致人才外流。由于历史原因影响，国有企业高就业、低收入的格局还没有完全打破，竞争应聘上岗制度还有待完善。沉员多、负担过重、效率低、收入少是目前国有企业的通病，只有尽快改变这一不利因素的影响，才能减少人才外流，使企业重新焕发出青春活力。
2、激励机制力度不够，不能充分调动员工的积极性和创造性。因国有企业工资总额受其上级主管部门的控制，国有企业在制定分配制度及激励机制时，只有“可汤泡馍”，激励力度大了，工资总额没有出处，因此，国家有关部门应尽快拿出解决问题的办法，使企业工资总额与企业的经济效益挂钩，才能更好的发挥激励作用。
3、人为因素影响很大，奖罚不能及时兑现。国企在制定分配制度及激励机制时，由于受到计划经济的思想束缚，既要考虑历史因素，又要考虑员工的承受能力，对收入实行平衡，致使奖罚不能完全兑现，在一定程度上仍可称为“大锅饭”，这一局面必须打破，变“人管为法管”，积极引入竞争机制，充分体现多劳多得、效率优先、公平、公正的原则，才是搞活国企的有效途径。
五、建议。
国有企业分配制度及激励机制创新，必然引发和促进用工制度的创新，进而激发企业技术进步的活力。但分配制度及激励机制的创新不是一蹴而就的一项简单工作，他不是孤立的，而是一个由多种相关制度和工作构成的完整系统，是一项长期的系统工程。他与企业的经营管理制度、组织人事制度、财务管理制度、以及企业文化等相关制度之间存在着相辅相成、相互促进、相互影响、相互制约的关系，如果抛开相关制度，只谈分配制度及激励机制是不客观的。为此，特提出以下几点建议。
1、国家有关部门应加快企业家人才市场的建设，使国企能够自由选择自己的适合企业发展的企业家。并对不同规模、不同行业的国企，如何确定和划分企业家收入档次、考评体系等做出明确的规定，使国企在制定领导层的分配制度及激励机制时，有法可依、有章可循。
加快建立社会保障体系，进一步明确国企的用工制度、减负范围方面的法律、法规、条例，使企业放下沉重的社会职能负担，轻装上阵，更好的参与国内、国际两个市场竞争，进而推动整个经济的繁荣昌盛。
2、国企内部要加快制度创新步伐，将企业内部各项工作细化且全面纳入制度化、规范化、科学化的轨道，为工作考评提供依据和明确的标准。
国企要以宣传舆论为导向，以人力资源的充分开发和利用为主题，不断更新思想观念，着力塑造以知识为中心，以科技进步为依托的企业精神和灵魂，结合企业自身的特点，构建具有企业特色的企业文化。
3、国企为使分配制度及激励机制真正体现公平、公正的原则，还要相应的建立起具有竞争机制的用工制度，如干部的选拔、培养制度，岗位竞争上岗制度，公开承包经营招标制度等。,