管理就是激励
记得“非典”流行的时候，蛰伏在京郊，一日我开电视，看到当地小镇自己的节目频道在老电影《少林寺》，镜头正是那牧羊女在山坡上牧羊的温暖灿烂如诗画面。
这让我联想起领头羊和牧羊犬。
领头羊，本身也是羊，说到底和它所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。牧羊犬，本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。
领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择，因为它是最危险的，因而它是最有威望的。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：它在后面不停地催，前面慢了，它赶到前面催，旁边散了，它追上去赶回来，方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。
领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走的，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有关系，但又不全有关系。
领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是“权”和“威”二者自然合一的。领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好，眼观六路，耳听八方最为敏锐的。牧羊犬的诞生，是经过培训出来的，它的权威是树立，是由羊群主人后来赋予的。如果主人不给它机会，它就没有了机会。因此，它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方胜任之牧羊犬。
领头羊侧重于战略：要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程，也不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。所以，领头羊，一般可称之为“战略型”领导者。
牧羊犬侧重于过程：羊群主人的意图要领会清楚了，然后，要保证每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。所以，牧羊犬一般可视之为“运营型“领导者。
作为一个企业的领导者和管理者，要深刻地了解自己何时担当领头羊牧羊犬的角色，就必须和企业的发展阶段结合起来。
在企业的创业期，要的是100%的领头羊，要和大家融为一体，要体格健壮，干得最多，视野和水平要最高，要有清晰的战略目标和战略方向，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，生存下来，发展起来，早日达到目标就是成功。
在企业的发展期，要马上清醒地认识到角色的转换，做75%的领头羊和25%牧羊犬。不仅要保持创业初期的那种“革命干劲”，而且，要开始注意这种“革命干劲”在羊群中的传播；不仅要自己在前面跑得快，而且，要关注羊群团队的状况。但由于是处在发展期，所以更多的角色依然是领头羊。
在企业的成熟期，要做50%的领头羊50%的牧羊犬。此时，既要有精神感召，又要有道德约束，要有牺牲精神，更要有法制约束，要有务实态度，由于企业处于成熟期，所以，不仅要拉，也要推，不仅要带，也要催。
在企业转型期，领导者和管理者要做25%的领头羊何75%的牧羊犬。股东的目的明了在胸，董事会的授权为何不用，晓之以理在前，动之以律在后。拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就是生拉硬扯往回，实在着急，就干吼几声定局势：不想动，也得动，不想转型也得转型。
如果看一下民营企业家和国有企业家，那么，民营企业家多有几分像领头羊，国有企业家多有几分像牧羊犬。对牧羊犬而言，最难为他的是老弱病残的也要照顾，对国有企业家而言，最难办的不也是员工能进不能出吗？
如果看一下投资者和管理层合二为一的企业，和投资者和管理者分离的企业，那么，“投资者和管理层合二为一的企业”就是领头羊，“投资者和管理层分离的企业” 就是牧羊犬。这就简单明了了：为什么前者优于后者，因为领头羊比牧羊犬更好。
如果看一下安然事件，银广厦事件弄虚作假事件，明白了牧羊犬把羊丢了，还要虚报有幼羊出生，如此这般糊弄羊主人，东窗事发之日，那还不抽你鞭子？