激励的误区
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。笔者曾在一家位于香港的制造业公司（在此隐去公司真实名称，以J公司代替）实习，对该公司的激励制度深有感触。
J公司成立于1959年，现已成为行业内全球第二大的跨国集团。以J公司对员工提供的物质条件，在香港算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。J公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。J公司因此得以在亚洲金融危机中依然保持着强劲的增长势头，并且被华尔街日报、商业周刊、财富杂志评为“亚洲管理最好的公司之一”。
反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
激励不等于奖励---误区一：激励就是奖励。
目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。
J公司的激励机制包括许多正面的奖励措施。但同时，J公司还有一套严厉的惩罚措施，如果谁触犯了条款会受到毫不留情的处罚。惩罚措施与奖励措施相对应，涉及十分全面，甚至对周围的工作环境是否整洁都有规定。
在实习期间，我就曾遇到过这样一件事：在J公司有一项“5S”运动（Systemization，Structurization，Standardization，Sanitization，Self-principle），旨在建立一个整洁规范的工作环境，公司每月组织检查评比打分，评比结果进行公布，评比优胜者会受到奖励，评比低于一定分数者会受到处罚。在一次评比中，公司的一位高级管理人员因为忽视了对办公室的整理，在评比中得了创纪录的低分，也因而被罚掉半个月的薪水。此事在公司上下震动很大。如果只是对优胜者进行奖励或者只有处罚，绝对达不到这样的效果。我看过具体的处罚条例，应该说要求一点也不苛刻，都是可以做到的。但是一旦触犯了条款，处罚就要严格地一丝不苟地执行。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
激励要有针对性---误区二、同样的激励可以适用于任何人。
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
从对管理思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施经历了下列变化。
从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从内部引导（满足雇员内在需要）。
从使用硬性措施（严格控制）转向软性管理（培养让员工自觉自发的环境）。
从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略。
从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重。
从他励思维方式（由管理者激励下属）转向自励思维方式。
随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。
J公司在深圳的工厂的雇员绝大多数是内地的打工妹，也有一些技术人员和管理人员，公司对待这两类雇员的激励作法是截然不同的。打工妹从事的工作只是简单的装配，公司按照她们工作量的完成情况给予薪酬，除此并无其它奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训的机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给予满足。
公司采取这两种截然不同的激励措施是有其道理的。从打工妹的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工妹，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
激励要建立在客观的评估之上---误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果。
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。
在J公司，激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立至今四十年不断完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
结语----美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。
目前国内对激励的讨论大多集中在对经营者的激励上。对经营者的激励固然很重要，但远远不能解决组织的全部问题。莱宾斯坦（H.Leibenstein）等提出的X效率理论认为，组织内部的效率决定于全体员工的努力水平。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。