激励管理三论
如果说激励管理的任务就在于，为组织中的个人提供“创造业绩、体验过程、调适心态”的场所与条件，在他们心中形成“成就、成员、成长”之感觉，那么激励管理的目标就在于，使组织中的个人具备“愿力、助力、能力”，并以此为基础，通过对个体行动力的协同构建起组织的整体活力。
人生意义：创造、体验、适应
关于人生存在的真正意义是什么，这是一个非常容易引起争论的话题，至今尚未有、也许永远都很难会有统一的答案，所以，人们有“人类一思考、上帝就发笑”的调侃说法。但是作为企业激励问题的探讨，在这里可以借鉴意义疗法创始人弗兰克尔在《人生的真谛》（中国对外翻译出版公司，1994年）一书中提出的观点，将人生意义大致归结为三个方面：一是，通过创造或建树，也就是工作或做出一番业绩；二是，通过某种经历感受或与某人相遇，也就是体验事物或结识某人；三是，通过对不可避免的苦难所采取的态度，也就是即使沦于绝境而显得有点无助的受难者，面对无法改变的命运，也依然能够超越与改变自己，实现成长发展。对此，不妨简单地用“创造、体验、适应”这三个词来概括，其中的“创造”涉及人生结果的思考，“体验”表达了人生过程的观点，“适应”反映了人生心态的演化。显然，处于不同时间、情境的同一个人，或者源自不同文化背景，甚至具有同样文化背景的不同个人，对于创造、体验、适应这三者内涵的理解以及相对权重的考虑，都会有所差异。
比拟于人生存在意义的讨论，探索体现在企业存在使命及目标背后的核心理念，有研究者对中文的“企业”及其所做的“生意”这两个词进行了如下的解释，不无启迪意义。首先，从中国传统概念看，若将“生意”表述为生存、生命、生活、生计、生产等方面的意义，可见这里涉及的是一个过程而不是时点。再从中国现代概念看，“企业”一词若少了“人”，则将成为“止业”，从而也就意味着企业关张“歇业”了。企业的生存离不开人，人作为具有独立生命的能动主体，自有其存在意义。进一步看，企业作为许多能动生命的集合体，必然带有某些不同于这其中每一个体的存在意义，也许这就是企业开展业务，即做“生意”，需要探寻使命的关键之所在。有鉴于此，可以认为，企业存在的真正意义就在于为企业的相关人员提供实现人生意义的表演舞台。
这样，就企业的根本使命目标而言，一方面考虑到企业作为有限人群的集合体，没有必要也不可能做到为全社会中的所有人提供实现人生意义的表演舞台，必须平衡其中所存在的主次关系，做出适当的取舍选择。另一方面，在为不同的权利要求者提供实现各自人生意义舞台的同时，企业作为整体也需要考虑其自身存在的理由。但是问题在于，深究企业整体的存在理由，似乎很难找到不带主观动机假设的解释，其根本原因也许正如“生意”一词所体现的，一个运作良好的企业，本质上所涉及的是一个与环境互动互适的永无止境过程。而作为时序过程载体的企业，其本身就像是一艘不设终点的宇宙飞船，从而也就根本不可能对其最终目的下定义。这似乎可从一个侧面说明，对许多真正与企业共命运的经营者来说，为什么时常会有“人在江湖身不由己”之感叹。阐明人生或企业存在的真正意义，有助于剖析清楚人们的行为动因，而只有明确了行为动因，方能有效解释企业活力的真正来源。
企业活力：愿力、助力、能力
探讨企业活力问题，先需明确整体活力的含义，再要弄清其中个体的活力，然后需考虑个体活力与整体活力之间的有机联系。企业作为生命体，其活力本身很难定义，只能借助于过程来描述。就企业整体活力而言，一般认为是指企业所具有的这样一种过程特征，这就是能够主动求变或灵活应变，形成产品或服务特色，做到在动态变化环境中持续演化生存。例如，对经济不景气有较强的抵抗力，在经济复苏时能够较快恢复。在具体行为表现上，有活力的企业在适应环境不确定变化上具有更大的灵活性，掌握着不同于一般企业的独特生存技能，如生产技术、经营诀窍等，能对市场的现实及潜在需求保持高度敏感性与快速响应性，从而不断开发出多种多样的新产品，持续改善产品质量、降低价格并以适当的节拍保证及时交货，从而在竞争中立于不败之地。由此可见，企业活力在本质上可以看作是一种行动力。
企业的整体活力是由其中的个体表现出来的，而就个体活力（行动力）的构成而言，可以进一步分解为愿力、助力与能力（以下简“三力”）这样三个方面。在这里，“愿力”反映当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度，它既可能出自于员工的内在需求，也可能受外在因素的激发，可以分为后向奖惩的推挤或前向愿景的拉引两类。当然，对于那些喜欢工作的人来说，若真的已与企业运作融为一体，成为以企业为家的“企业家”，事实上是很难区分其愿力形成的内外推拉性质的。“助力”涉及信息、网络、机制等支撑环境，它使得员工最终能够拥有做成事所需的适当的人财物使用支配权，而不管这种使用支配权的获得是直接的还是间接的，获得过程的链条有多长。“能力”体现在个人所拥有或掌握的经验、知识、方法等内在素质上，表现为能不能做成事的本领。对企业来说，通过合理的岗位设计，再辅之以适当的有针对性的在职或离职培训，有可能做到使所有的人都能基本胜任所在岗位的工作。
根据以上讨论，如果说愿力决定是否有人投入做事的主观能动性，助力影响在需要帮助时是否能够获得适当及时支持的客观可能性，能力涉及能否做成事的潜在可能性，则增强企业活力的关键就在于围绕企业整体使命目标，不断提升员工个体的“三力”水平，改善“三力”之间相互协同关系。考察“三力”的构成与相互关系，可见仅当行为主体具有能力与愿力，并可获得助力支撑时，最后才有可能取得预期的战略行动结果。在现实中，如果发现一项本应采取的行动或者一件本应做成的事没有结果，基本上都可以从“三力”不足或不匹配上获得一定的解释。例如，有时是由于愿力不足没投入，另有时是由于缺乏助力没做成，还有时是由于能力欠缺做不成，更有时是由于“三力”均不到位而无果，甚至还有时是由于“三力”分离没合成。
行为动因：成就、成员、成长
古语云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。”所以，企业激励管理的中心任务就在于增强企业活力，也就是弄清构成企业行动力的“三力”的来源，采取措施固本培元，以保持这些源泉的喷涌不息。应该看到，企业活力实际上体现的是组织的生命力，而愿力、助力、能力作为生命力的组成部分，是以有机互动、互赖的整体形式存在的。例如，愿力的增强有助于改善能力，也会影响与感化助力环境；助力的增强有助于克服能力之不足，更易激发出愿力；能力的增强有助于获得助力，并由于更易创出成果在无形之中提升了愿力。所以，探讨企业活力或者说行动力，不能采取相互割裂的机械主义态度。
借鉴前面对于人生意义的讨论，如果认为人生的根本意义在于“创造业绩、体验过程、调适心态”，那么与此相应就可导出人生“活力”的“成就、成员、成长”（以下简“三成”）三源泉。这是由于，“创造业绩”就在于取得工作成果，获得社会认同与物质回报，从而让人产生一种努力建树上的“成就”感；“体验过程”就在于感受人、事、物，获得群体互赖与精神寄托，从而让人产生信仰、归属上的“成员”感；“调适心态”就在于通过逐渐参透人生，获得随缘自适与心性完善，从而让人产生一种心智上的“成长”感。这样，如果粗略地认为，成就、成员、成长分别相应于愿力、助力、能力，可见“三成”就构成了“三力”的基础。
为了增强企业活力，企业激励管理的关键在于，为员工提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，增强员工的“三成”感。例如，通过加强技术开发、设备投资、改善工艺等，提升企业最终业绩，使身处企业之中的员工产生成就感，形成进一步投入企业的愿力；通过沟通理解、通力合作、稳定就业等，提升企业整体凝聚力，使员工产生成员感，形成进一步发展的助力；通过加强培训、工作丰富、团队交流、信息共享等，提升员工个体的内在素质，增强企业整体实力与优势，使员工产生成长感，形成进一步动态学习的能力。当然，从实践运作的角度看，“成就、成员、成长”之感与“愿力、助力、能力”的相互联系，不像前面描述的那样简单，实际上它们之间相互交织，存在着互为表里的复杂互动、互适、互赖关系。
“三成”作为行为动因，就构成了企业活力的源泉。从流量的角度看，进行激励管理，考察企业活力源泉的开发，关键是如何把握其加速、稳定、减速机制，所以，有必要了解“三成”与“三力”的形成过程、相关联系与互动原理。一般地，若将所有能够提供员工“三成”感的因素统称为“激励”，而最终形成的“三力”作用泛称为“行为”，则为了做好企业激励管理工作，至少还需关注这样几个问题：一是，需重视“三成”的综合作用，不能过份依赖单一“激励”的作用，因为单一“激励”对“行为”的边际作用会出现递减现象。二是，各种“激励”的动因其对最终“行为”的相对作用大小，会随着时间、情境变化等因素改变而变。三是，考察跨越多个时间周期的“激励”与“行为”关系，可见各种激励要素之间存在着权重、强度、跨期的关联影响，就其中的时间因素而言，一般来说，激励与所预期的行为之间的时差越小，其效果也越好。
此外，从激励-响应的内在机制看，还需要在人们的预期与现实之间形成适当的差距，以形成试图消除这种差距的心理动力。考虑到恒定不变的差距，如果持续存在而难以消除，人们最后会习以为常，从而对差距变得麻木不仁。激励管理需特别关注这样几件事，一是，为所形成的心理动力提供能力与助力支撑，使之迅速转化为实际的企业行动，以最终消除差距、取得成果；二是，通过对人们心理预期的动态管理，始终维“动力”的适当水平。最后，不容否认，尽管从做事的角度看，有时只要兴趣所至，做成事这一过程本身所具有的成就感也会给人带来愉悦，从而能够产生乐在其中的过程体验，使得行为者看起来似乎具有不带功利性的内在动机；但从做人角度看，在个体之间存在信息交换的组织内，受外在激励或环境影响，人们之间总是有意无意地进行着比较，根据自己对于所选参照对象的主观评价，做出组织是否对自己的投入做出公平回报的判断，并进而由此影响其后续工作心理动力的强弱。这意味着，在考虑一个组织系统的激励机制建立时，除了需要考虑其中每一个体的“三成”与“三力”关系，还需特别处理好不同个体之间的相对“三成”感觉及其与企业整体“三力”建设的关系。