强生集团的激励机制
7年前巨额亏损的强生中国医疗器材有限公司，通过加强人力资源管理大大改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益
成立于1994年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司(Johnson＆Johnson )在中国的独资公司，不久前，它在《哈佛商业评论》主办的“2003年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。
强生公司医疗器械集团北亚地区国际副总裁李炳容告诉《财经时报》，这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。
一把手亲自招聘
1996年，李炳容出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分员工是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每天都有人另觅出路。
上任之初，李炳容下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的招聘体系，确立了“总经理最终面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。
强生医疗对新员工专业知识和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，而诚实的工作态度、团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。
李炳容介绍说，在一次小组面试中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其他人相比不是很活跃，可能最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。
李炳容说，乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言却反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢；他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识；在应聘者都在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云，而坚持原则这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。
150万打造金领
在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。
公司每年都要对员工做职业发展计划。据李炳容介绍，员工每年要填写一张“节目单(program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。
对管理人员，公司还实行“Mentoring(教导)”制度，每位管理人员拥有一位导师。但导师的选择要回避本部门或本公司的上司，如一位中国部门经理的导师可能身在澳大利亚。导师对员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。
如果员工被上司推荐并得到管理层认可为具有“高潜力”，还可以参加“Realizing Your Potential”(实现潜力)计划，参加各种开发潜能的培训和其他职业培训。
而被李炳容形容为“金领计划”的IDP项目(International Development Program，全球发展计划)是强生医疗针对管理人员的海外职业发展计划，主要面向强生在美国本土之外招聘的，并已为强生服务一段时间具有培养前途的员工。他们将被派往美国总部接受有关管理技能的高级培训一年，并视培训业绩对其有针对性地进行晋升。
IDP项目的花费非常之高，强生中国 医疗器材有限公司每年要为每位员工支付150万元的培训费用，而这些受训归国的员工无疑将成为公司里的“金领一族”！
强化激励机制
强生(中国)医疗器材有限公司还运用各种方式激励优秀员工。
首先，强生医疗为员工提供优厚的福利待遇，这一点在员工病假处理上体现得尤为明显。一位女员工得了乳腺癌，公司为她报销了所有医药费(有效药费超出了保险范围)，在一年多的康复期内，公司支付了全额工资，即使在医院已证明该员工能正常工作的情况下，公司也只要求她每天工作两个小时，而所有的待遇不变。
其次，公司对销售人员设立两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。此外，公司从去年开始为员工配备汽车，希望在3年内让公司的每一名员工都能开上属于自己的轿车。
李炳容指出，要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。2005年强生(中国)医疗器材有限公司将会拥有6家独立的子公司，产生6位总经理，“这让员工，尤其是优秀员工看到了希望，也指明了努力的方向！”