如何构建企业核心职能
全球化导致了企业间激烈的竞争，企业通过抢攻新市场、开发新产品、研究新原料及雇用优秀人才，以获取更大利益。同时，诸如“组织重整”、“组织再造”、“学习型组织”等概念也在企业界掀起了一股股流行之风。这些现象提醒我们，企业要想在不断变化的环境中继续生存并保持领先地位，必须重视组织能力以获得竞争优势。
“职能”(Competency)是一种以能力为基础的管理模式，主要目的在于找出并确认哪些是促使卓越绩效所需的能力及行为表现，以协助组织或个人了解如何提升其工作绩效。
职能=高绩效?
职能概念诞生于21世纪70年代初，哈佛大学McClelland教授曾对卓越的工作者进行了一系列研究，发现智力并不是决定工作绩效好坏的惟一要素。他找出一些带来卓越绩效行为背后的因素，包括态度、认知、以及个人特质等，称之为“competency”，并进一步发展出“工作能力评量方法”(Job Competency Assessment Method，简称JCAM)，此评估法有别于传统的工作分析方法，专注于从“高绩效工作者”身上找出导致卓越绩效的关键能力。
“职能”是指一个人所具有的潜在基本特质(underIYing characteristic)。这些潜在基本特质，不仅与其工作及所担任的职务有关，更可预期或实际反应及影响其行为与绩效的表现。职能可以说是个人知识、技术、能力或其他特征的综合反应。
有学者提出随着环境不断改变，职能的定义应更广，因此定义职能为一组可观察的表现向度，包括个人的知识、技术、态度与行为。而 Prahalad＆Hamel认为组织之核心职能指的是与市场竞争有关的独特的智能、流程或产品能力，通常指整个公司的集体学习或表现能力。
一般描述或测量职能，通常以五种形态呈现：
1．动机：指潜在需求或思考模式，促使个人选择或指引个人行为，如成就感；
2．特质：个人的某种倾向导致某些行为表现，如自信、压力承受度；
3．自我概念：从测验中可以了解个人对事件或事务抱持的态度或价值观；
4．知识：处理程序、专业技能或人际处理方式(但大部分研究显示知识无法区分是否是优秀的工作者)；
5．认知与行为技巧：包括隐藏的和可观察到的，例如：演绎或归纳能力、倾听能力等。
知识与技术可以自我充实、易于改变，因此通过训练与发展便能达到工作说明书的要求。而自我概念、特质与动机属于人格部分，则较难发觉且不易改变，若要改变必会花费许多成本、时间，对公司而言并不值得。因此在甄选时，基于成本原则，应先定义出此职位的职能，而后先甄选出具有适当特质与动机的人，至于知识与技术面的不足部分，再以训练补足。
然而大部分公司在甄选时本末倒置，先利用教育背景甄选出具有高知识与技术的人员，接着进行特质与动机的塑造，这样不仅耗时、耗力，且花费的成本也颇大。因此根据职能甄选适合的应征者，应先考虑位于内圈的职能(人格特质)，再考虑知识与技术层面，如此将减少训练成本，增进组织效益。
职能与工作绩效之间有简单的因果关联，通过动机、特质、自我概念与所具备知识，在某个特定情境中，可以预测其技巧性的行为反应，当然也可以预测工作表现的优劣。在建立职能模式时，先找出具有高绩效工作表现的人所具有的知识、技术、动机、自我概念与行为，然后据此发展组织核心能力。
在职能研究中，常使用的指标为杰出表现(sup—eri0r Performance)或有效表现(effeCtIve
performance)，用以区别出优秀表现或最低表现。
1．杰出表现：找出工作绩效优于平均水准者，大约是大于平均数一个标准差或是排名前10位的人，找出这些表现优秀的工作者不同于其他员工的职能是哪些。
2．有效表现：找出工作可接受的最低标准，若不超过这最低的限度，则不具有执行这项工作的职能。
职能的主要类型
职能模式可以针对整个组织或特别部门中一个角色、功能或工作来设计，这是因为组织内成员有不同的需求与目标。主要可以分成四种类型：
1．核心职能模式：主要着重于整个公司需要的职能，通常与组织的愿景、价值观紧密结合，可适用于所有阶层、所有不同领域的员工，通常也可借此看出组织文化上的差异性。
2．功能职能模式：通常利用企业不同功能建立，例如：制造、业务行销、行政、财务等。只适用于某个功能层面的员工，优点是可以聚焦于某个功能面，快速传递与鼓励组织希望的行为，也有详尽的行为指针促使员工改变行为。
3．角色职能模式：主要针对组织中个人所扮演的某个特殊角色，而非他所属的功能，如：主管、工程师、技术员等。例如，主管职能模式涵盖了各个功能面，包括财务主管、行政主管、制造主管等。由于这是跨功能的，较适用于以团队为基础的组织设计。
4．工作职能模式：这种职能模式是这四种类型当中最狭窄的，只适用于单一的工作内容，适用于非常多数量员工从事单项工作时。
建构职能的方法
职能会因公司文化、组织特性不同而改变，通常建构职能的方法有以下几种：
1．工作分析面谈法：通过与公司相关人员电话或当面访谈，找出公司能促成组织绩效的职能，主要运用一对一的方式或焦点团体方式进行。此方法能深入公司内部了解员工的想法，了解影响公司文化的因素，缺点是需耗费许多时间与成本。
2．问卷法：当有时间限制且受访者不易见面时，问卷法是最佳选择。通过问卷的设计及评量方式，以客观的方式获取信息。优点是可以大量收集相关信息，成本较低，并能了解大多数成员的想法。缺点是资料可能较表面，无法获取较深层、与公司相关的信息，且问卷的设计必须严谨，要具有效度与信度，这样收集到的信息才有意义。
3．焦点团体法：焦点团体法是由领导者带领，小组讨论相关议题。当无法采用一对一面谈法时这是收集资料最有效的方式。因为参与的人数较多，比访谈法减少成本的耗费，减少一对一面谈法所带来的偏误，能激起讨论对话，又能收集到较深入的信息。
4．工作说明书：若公司的职务设有工作说明书，并会不断更新与调整，那么通过这项资料的收集，也可建立职能，或者弥补面谈或问卷法未能得到的信息。
建构组织核心能力的主要步骤
建构组织核心能力的步骤可简略地分为七大步骤：
1．确认企业愿景：公司的愿景指引了未来的走向及发展目标，况且近年来对职能整体的研究方向已从过去认为已具备的特质、知识、技巧，到目前认为应该包含已具备与未具备并需要去学习的观念。因此确认企业愿景是建构组织核心能力的第一步。
2．确认目标与策略：企业要拟定策略来达成短期长期的目标，为了达成目标，需要培养组织内部的能力，以便用最有效率的方式获得最佳结果。要培养或了解组织内部的能力，建立组织核心职能模式是最佳方式之一。
3．选取成功的关键因素：现在许多企业将其业务活动重要性较低者外包给其他公司，自行发展企业较重要的活动、获利的要素、不容竞争者所仿效的企业成功的关键业务，由此可见企业成功的关键因素正是企业提高竞争力的来源，也是组织核心职能的重要成分。
4．确定组织核心职能：我们可以从以上三个步骤或问卷法、焦点团体法等方式收集资料并加以分析，确认组织的核心能力。对每一核心能力必须定义清楚，如此才能进行以后的考评或训练发展活动。
5．核心职能的权重：确定核心职能后，可以再区别这些核心职能对公司的重要性程度，以决定发展的顺序、资源的分配、考评的权重等相关措施。
6．核心职能的层次：核心职能是公司所有成员都应具备的，但由于员工在公司的角色、职务不一样，因此在核心职能须达成的层次上也就有所不同，必须清楚定义各个层次，再根据核心职能层次的不同来发展或考评员工的能力。
7．建立行为指针：在确定组织的核心职能项目、权重与层次后，应加上3～6个行为指针或特定行为模式来说明职能内涵。行为指针应具有“尺度”(scaling)上的特性，用以检视员工是否已具有此项职能。
近年来由于企业所处的外在环境不断改变，企业愈来愈重视知识与人力资源管理。许多企业管理者意识到属于知识技术方面的无形资产远比有形资产更能创造企业竞争优势，因此职能观念便成为管理上最佳的选择。为求理清个人与组织的核心能力，促使员工取得良好的工作绩效，进而使组织获利，每个企业都应发展一套完善的职能模式，运用在人力资源的训练发展、绩效评估、晋升、招募活动上，这样才可使组织发展与人力运用产生最佳合力。