人力盘点实务
本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出预算许多。
从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也就是公司必须面对需要解决的问题。
另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工厂的人力盘点问题。
由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。
许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作，或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度/每季做一次人力规划报告。
通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。
“人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？
人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。
公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素：
1、外界的挑战 ：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同业竞争的状况。
2、公司经营决策 ：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。
3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。
4、人力来源及人力成本 : 掌握最捷便、最适合及成本最低的人力资源，评估各项招募管道的可行性及成本分析。
5、技术/技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、技能评鉴考核、技能证照等。
6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的考量求出实际公司运作需要的人力。
7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。
“人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。
当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。
由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份：
1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人才知道的信息，由员工个人负责填写输入。
2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能力等评语或发展潜力评估等。
3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。
人力资源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。