人力股－－能留住人才吗？
人才短缺？留住人才？大量的.com企业的消亡不是让许多优秀的IT人才闲着吗？但这一切只是一种表象。IT企业确实缺人，当然不是缺一般业务人员，而是缺既懂技术又懂管理的职业经理人才，缺能开发出更新、更好、更便宜的产品的技术专才。这些人才一直是IT企业的稀缺资本、核心资本。如何吸引他们、留住他们是企业最关心的问题之一。
背景资料：南京一家IT企业，1997年成立之后就面临着严重的人才流失，110余人的公司不到几个月，竟然先后有50余人被挖走，其中，包括一名副总和销售经理。公司领导层发现，走的多是有能力的科技人员和有经验的管理人员，流失的原因主要是他们的能力没有得到相应的利益保证，他们的利益没有和公司连在一起。经过一番论证，他们形成了对人力资本作价入股，将职工全部变为公司股东的“人力股”改革初步方案。公司认为，“人力股”实现人力资本的量化，将人力资源管理与公司的股份制运作结合起来，是尊重人才，留住人才，不让人才吃亏的积极战略举措。
企业将人力资本作价入股，试图用这种方法减少人才流失。“人力股”使员工成为公司的股东，自然会在一定程度上调动他们的积极性，但这种方式到底能不能起到吸引人才、留住人才的作用，我国人力资源研究专家——北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平主任认为，人力股其实只是外在报酬,吸引和留住人才关键靠组织公正和内在报酬。
企业应该留住的是中层骨干员工
梁钧平首先提到，企业一定要明白什么是真正人才？一般来讲，所谓人才，从其能力构成上讲，只有30%是基本业务素质和技能，另外70%是创新能力、合作能力和沟通能力。这样的人才才是企业最需要的，企业要留也要留这部分人。
现在企业最主要的人才是中层骨干员工，他们起着承上启下的作用，企业应注意留住他们。这里的中层骨干员工不仅是经理人员，也包括技术人才。对于IT企业，软件工程师、系统分析专家、数据库管理员和项目经理这些人才是企业最需要的，是重点留住对象。相对而言，高层员工一般对职位和收入满意，发展空间少一些，其跳槽成本也大，一般不会轻易流动。
人力股属于外在报酬
一个公司给员工的报酬主要分外在报酬和内在报酬两种。工资，奖金，股票包括人力股都是外在报酬，外在报酬属短期激励行为，也是企业较易做到的。而荣誉感、认同感、成就感、自主决策机会等属于内在报酬。按马斯洛的需求理论，人才的较低需求主要是外在报酬较易满足，而自我实现、自我发展这种较高层次的需求不易满足。
国内大多数企业目前还是金字塔型的组织结构，层级很多，沟通困难，其薪酬结构本身也有不合理之处。在企业组织结构没有扁平化的时候，实行人力股时间一长，就会出现职位高的员工人力股多，没有职位的技术人才人力股少的局面，这对组织来说依然是不公正的，是不能留住人才的。
人的创新是有灵活性的，并不是给多少钱人就有多大的创新能力。一旦搞了人力股后，由于每个员工人力股的股份不一样，就会使股份少的员工缺乏创新动力。这是因为实行人力股必须把人界定清楚，什么人是有才能的，什么人是能力平平的，但目前这种界定的办法还没有，人力股的评估机制是不健全的。如果只是领导评价下级就会缺乏准确性，造成新的不公正。
人力股也可能对团队造成破坏作用。我国传统文化中形成团队的基础本来就很薄弱，一个团队中大家比较认同了一种薪酬办法，再加上人力股，造成新的薪酬不平衡，就会在团队中产生不信任感，影响团队的战斗力。
另外，企业实行人力股不仅要强调权利，更强调责任。你既是股东就必须对企业的经营好坏负责，权利和责任应该是对等的，只给权利不给责任的企业是不能长久的。
留住人才还靠组织公正和内在报酬
外在报酬是产生内在报酬的基础，外在报酬由最初的激励因素转化为保健因素（促使人们产生不满意的因素)后，关键的是要保持公平。
说到底，企业要留人，还要靠组织的公正和内在报酬。根据20世纪90年代末国外人力管理最新研究的成果，企业中存在这么一种关系：
组织公正——人和人的信任关系——组织中的公民行为
这里组织公正导致组织中的人和人的信任关系，信任关系是建立有效团队的基础，信任关系会导致一个很有价值的行为，既组织中的公民行为。公民行为是在组织和领导不知情的情况下员工自觉从事有利于组织的行为。任何成功的企业都是组织公民行为多的企业。
企业随着内外部环境的变化会出现许多夹缝工作，光靠规章制度是不能促成员工自觉完成这样的工作的。而组织中的公民行为就可以做到这一点。
在组织公正的前提下，真正产生激励作用的是内在报酬。内在报酬是每个员工通过自我激励实现的，所以企业应该提供一个让员工产生这种内在报酬的环境，优秀的企业文化也就是能够有效产生内在报酬的文化。梁钧平感到，企业要留住人才必须培养人才对组织目标的高度认同感和承诺感。
梁钧平曾为三星（中国）公司解决过留人问题，其中一个办法是对员工作特殊评价。根据分析，一个企业跳槽曲线一般是有两个高峰的，第一个离职高峰是员工工作开始的3个月到半年，这时的离职是不必担心的，因为刚开始接触由于各种原因不成功对双方的损害并不大。第二个离职高峰是员工工作2年左右，这时的离职对公司的影响就较大。
通过分析三星公司第二个离职高峰时发现主要是由于公司的晋升等级很小很细，跨度没有拉开，理论上一个低级员工升为最高层要60年，而欧美公司到中高层阶段晋升的等级跨度就较大。当三星的员工工作到2年左右由于再往上晋升比较缓慢，就会考虑跳槽到欧美公司。特殊评价就是由三星公司把在2年中表现不错也是公司需要留住的员工进行特殊评价，让通过评价的员工直接进入欧美公司那种晋升模式，从而减少他们跳槽的可能。