人力资源管理诊断分析（2）
6.看不清计划的类别有多少种
有些主管人员陷于拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他各种计划：使命或总目标，一定时期的目标或各项具体目标、策略、政策、规则、程序、预算、规划。一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。
7.看不到计划工作是一个理性的过程
我们在计划工作一章内已经指出，计划工作是一种合理性的实际运用。它要求有明确的目标，对抉择方案有清楚的了解，并有能力按照所要达到的目标、所掌握的信息资料和要求得到最好结局的愿望来分析各抉择方案。
8.过分地信赖经验
正如前面已经指出的那样，经验好像是一位危险的教员。原因很简单，过去发生的事多半不适合未来的情况。
9.未能用好关于限制因素的原则
我们可以回想一下这个原理。主管人员必须找出情况问题中使问题的解决最不相同的那些限制因素，然后首先加以处置，因为在大多数问题场合下，存在着非常多的变量，以致很难全部加以解决。
10.缺少最高主管部门的支持
如果最高主管部门的主管人员对企业计划工作缺乏信心，不予鼓励，也没有做出允许他们的下属人员有权拟订各自的计划的必要决定，那么处在这种情况下的计划工作多半不会有很大成效。尽管如此，下属人员在这方面还是能够做些工作的。
11.缺乏明确的授权
如果人们不知道自己的工作职务是什么，或不了解自己的工作职务与该组织其他人有什么关系，也不拥有决策工作的明确职权，那么要求他们做好计划工作显然是很困难的。
12.缺乏适当的控制技术和信息资料
管理的控制任务是紧随着计划而来的，是要保证计划在实际工作中得以延续地发挥其作用。所以，如果负责其事的人们不知道如何使工作做得更好些，那就很难使计划工作富有成效。正如前面在讨论经理的职能时所述，控制与计划是密切相关的。
13.抵制变革
计划工作内含着一些新的内容，它意味着变革。但大家知道，人们一般容易因循守旧，抵制变革。正如伟大的核物理学家爱德华·特勒曾说过：“在我一生的科学研究中，我所发现的惰性最大的材料就是人的心理——这里指的是大多数人的心理，个别的除外。”所以，可以说，心理是要与已为科学所发现的最反对变革的打交道的材料。
七、 战略实施盲区
战略的实施不可能自然地发展。例如，许多大学决定加强成人教育，但结果收效甚微，说明这一决定收效甚微，因为教授行为方式的变化微不足道。即使企业谨慎制定了战略步骤，经理也常会发现第一线活动的调整是缓慢的。
下面探讨对新战略反应迟钝的问题。首先探讨迟钝的原因，进而概括出有助于减少战略与实际行为脱节的一系列步骤。
每个卓有成效的公司都有一套惯例。像购买原料、收款、支付加班费、召集理事会和其他许多业务等都有一套准则。工作有标准速度，交流有清楚的渠道，一整套标准与观念成为人们接受的规范。
这些规范的行为方式事关存亡。许多行为科学家把这些重复的工作方式叫做组织。经理们费尽心机地制定了许多政策与方法，以保证工作正常完成。在没有特别规定做法的场合下，则形成了惯例，久而久之，成为组织内外的一套关系的规范。这种社会结构提供了共同合作的可能性。可依赖性有助于协调，可预测性促进效率。
但稳定、可靠，常常是紧密协调的工作方法，却可能成为新工作的绊脚石。例如，一个数年开展大宗业务的商业银行，试图更换新战略进行小宗业务，就存在几个问题：（1）处理大量的小宗交易，旧政策、旧方法已不适用；（2）赊购标准、费用标准已不适用；（3）新顾客都是生人，反应莫测；（4）更敏感的是许多雇员认为新顾客不屑一顾。他们认为接待体面的顾客是自己的职责，引以为荣，而伺候“小户人家”与其崇尚的观念相冲突。
所有的企业—钢厂、医院、保险公司—都有相似的惯性。经理们培育的这些习性与观念是使老企业能够高出新企业一筹的所谓经验曲线的重要组成部分。但方向变化时，就得花很大的力气修正曾经提倡过的方式。
不采取措施对付旧的顽固的行为方式，战略实施的基本目的就可能被歪曲、走样。
一种政策可能：(1)进行全面指导或重点指导； (2)涉及问题的一个或多个方面；(3)规定了行动界限；(4) 规定了决策步骤。程序是经常涉及数人的一系列步骤，并且通常不允许执行人员有商量的余地。当新战略要求现行计划有所改动时，经理要注意强调改动的部分。保持指导上的全面协调，同时对期望的变动又心中有数。
为适应新体系，个人观念与行为也必须加以修正。前述的声望显赫的纽约银行开展小宗业务后，在程序、分行组织、贷款权限等方面进行了一系列改革。但基本问题是改变雇员对蓝领储户的态度。要用真诚的兴趣取代矫揉造作的礼节。
向新行为体系过渡需要时间。社会结构与个人信仰是不能在一夜之间改变的。但经理依靠处理三种心理因素可以促进过渡。三种因素是：学习、忧虑与信心。清楚的解释，试验新方法的机会、提问与解释，进一步尝试与调整，再尝试，这一切有助于新关系新态度的学习以及其他各种学习。如果经理帮助每个有关人员认识到这种过程虽然开始时枯燥些，但会避免今后的困难，就会加速彻底转变的过程。但成年人与有成绩的人并不总是乐于学习的。
满足个人安全需要、社会需要与自我表现需要的主要因素的任何变化肯定会引起忧虑。这种忧虑常常导致古怪的行为——烦躁、抵触情绪、缺乏热情。经理们在过渡时期应尽可能地消除忧虑，说明情况，解释未来计划，强调未来的收益，让人们会见新关系户。辟谣，表明对人们个人问题的了解，这些都有助于减轻忧虑。如果不能解答某一问题，保证提供信息的时间与方式也是有益的。
学习与消除忧虑有利于重建信心。而且，经理鼓励期望行为也可以提高信心。公开承认和奖励成功地运用新思想的人员会把人们的视线从旧事物移向新事物。不断承认他们的成绩，可以恢复他们对自己能力的信心，因为当人们所熟悉的行为被改变时，他们曾经怀疑过自己的能力。
因为高级经理不可避免地要成为众目睽睽的对象，因此其行为要有利于造成实施公司战略的气氛。行为与决策比语言更能说明问题。总经理本人花钱大手大脚，要获得人们对降低成本规划的有利支持就很难。同样，提升一个为一种产品开辟了新市场的产品经理，就等于向全公司传递了某种信息。某一决策如果有利于传播情感与态度，其意义就扩大了。
八、规划误区与问题
人力、财力、物力是劳动管理中的三大资源，然而其中惟有人力是一种能动性的活性资源。它是最具可塑性与创造性的一种资源。在劳动过程中，一吨煤资源的标准就是一吨，20万的资金投入也许能得到30万的产出，但一个人力资源所形成的价值却是可以伸缩的。他可能创造出远远高于补偿财力、物力资源消耗的物化价值，创造出诸如新工作方式，科学技术与合理化组织管理等许多非物质形态的价值。但也可能使他劳动中的价值入不敷出。因此现代劳动人力资源管理要求以人为本，现代人力资源管理要求以人为中心，极大地发挥人力资源的效用。
然而，现行的劳动人力资源管理中，却不乏“物化型”的思想与行为。有些企业（私营企业多些）把工人当作机械；有些企业把破产企业的员工或本单位的老、弱、病、残当作背上的包袱，巴不得尽早抛弃；更多的企业表现在把人的管理当作物的管理。他们像记录材料设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案，把人物化为档案袋。人力资源管理在他们手里变成了小心翼翼的档案保管。好像管理好了每个档案袋就等于管理好了每个员工似的。人员与人员之间只看得见性别、年龄、职务、工种、级别等外观上的区别，而根本看不出实质性的人力资源的优劣富缺。
这种“物化型”的劳动人力资源管理，已给社会经济的发展带来了严重的不良影响。
首先，它导致了劳动人力资源管理工作的表面化、简单化与机械化。
人力资源是一种活的资源，需要进行相应的“活性”管理。常言“不尽长江滚滚流，为有源头活水来”。要保证社会经济运营的持续发展，则应充分发挥人力资源的活性作用并进行活化管理。活化的人力资源管理，需要我们的管理者做大量深入细致的工作，了解人力资源，激活人力资源与开发人力资源。我们可以强调人人八小时上班，但却不能保证8小时内每个劳动者每分钟都有效率。而物化型的劳动人力资源管理，注重的是人的外观差别，是人的过去经验与经历，是过去了的历史与表现。选拔管理人员看资历查档案，提职晋升看工作年限查档案，了解员工看过去查档案，考核员工参考别人意见查档案，人才交流填写表格凭档案。劳动人力资源管理这种注重外观与历史的思想，必然导致人力资源管理的表面化与简单化。提研究员、副研究员工作须满5年；报考某工作，限×年×月×日前出生；退休限×年×月×日前出生满×岁，×年× 月×日前参加工作满×年的晋升×级工资、享受×待遇。
由于这些外观性“硬指标”的规定，有些管理者便趁机“偷闲”。他们把这种外观性的年限、出生年月当作劳动人力资源管理的依据与法宝，把复杂的人力资源管理工作变成简单的年限加减与出生年月的核对。在他们看来，劳动人力资源管理者的工作便是发放表格资料，核对资料与保管档案资料。本来颇具创造性的劳动人力资源管理工作在他们手里变成了完全可以由计算机代替的机械性工作；颇具人味的开发工作变成了档案袋的保管工作；相当重要的人力资源管理工作变得毫无价值，什么人都能做。
其次，这种“物化式”的劳动人力资源管理，造成目前人才交流中的“两张皮”。
由于当前劳动人力资源管理把档案当作员工本身进行管理，因此人力资源档案的管理非常不严谨。一般人不能看档案、带档案。人力资源档案要用机要邮件转寄，全部档案由专人专房保管。然而另一方面，员工本身却是活的，是能动的，他们可以自主支配自己的行为与活动。他们愿意去哪里工作、干什么工作，是可以自由选择的。档案只不过是身外之物。在当前市场经济体制下，社会给他们选择工作创造了较为广泛的领域与自由。因此这两方面要求的反差，常常造成档案在人不在，“老职员”却无档案的扯皮现象。档案与员工成了不相粘的“两张皮”。这既给供求双方的人力资源管理者带来烦恼与不安，也给员工及其朋友带来苦闷与积怨，制约了人才市场健康发展。
再次，这种“物化型”的劳动人力资源管理，造成人力资源的浪费。
物化型的人力资源管理，把人当作物，看重档案而忽视人本身，这既压抑了人力资源的活性，又损伤了人的自我尊严。因档案“卡壳”不能流动的职员，显然不会很好工作，久而久之最后还得让他走；因档案“卡壳”流动受阻的职员，将给社会与国家人力资源的总体配置与利用造成浪费。甲单位的富余人员可能是乙单位的紧缺人才，甲单位出现的是员工本身受到压抑的人才浪费，而乙单位出现的是因空缺人才而造成的其他资源浪费。
此外，“物化型”的劳动人力资源管理使人力资源的开发与配置带有一定的盲目性。因人力资源管理工作的表面化与简单化而对本单位的人力资源不甚明了，自己压着人才不知道却拼命高价去招人才，是个石头硬说是鸡蛋、盲目配置与开发的事情屡见不鲜；这些都给我们的劳动人力资源管理工作带来了极不利的影响。
劳动人力资源管理要从“物化型”转轨到“人化型”关键在于观念与行为的转变。我们要树立起一些新思想：人力资源管理的“中心”是“人”而不是 “事”；人力资源管理的主要对象是人力资源而不是人员本身；人力资源管理的工作是开发人力资源而不是保管人才资源；要通过人员素质测评“勘探”人力资源，而不是凭外观特征去区分人员功能；要重视教育学、心理学与行为学、工效学等对人力资源开发的作用，而不要满足于编制定额、工资管理与绩效考核技能的掌握；要对人力资源进行活化管理、活化利用，而不要混同于一般动物或事物的“标准化”、“机械化”管理与利用。
总之，人力资源的特征性要求我们尽快走出当前“物化型”管理的误区，尽早步入“人化型”管理的乐园。
九、士气低落的原因
（一）控制过严
大多数员工认为适当的控制是必要的，但控制过严，他们会认为是一种妨碍，而失去努力的积极性。许多员工认为经理过多地介入他们的工作，是由于对工作的不满意，从而心情不畅，士气低落。
（二）工作标准不合理
如果工作标准任意乱订，甚至不符合客观情况，就会产生负作用。如不加分析地把费用减少了10%，就会严重影响员工的积极性。
（三）管理水平低
经理对激励的原因和技巧越了解，激励效果越好。激励因素很多，涉及到信念，价值观等。如知名公司工作的员工会产生一种自豪感，从而产生一种激励作用，会努力工作以保持自己的形象。另外，自信也是很重要的激励因素。公司是一流的，公司是他们强有力的后盾，员工就会充满自信的开拓工作，没有后顾之忧。
（四）工作评价不到位
不是所有的工作都是可以做定量评价的。但许多公司都是从定量的标准去评价工作成绩。像顾客服务这样的工作就无法用定量的标准来衡量。如有些员工不能完成目标，有可能是目标设置不合理，有可能是有些因素自己无法控制，而不是个人工作的问题。
（五）缺乏沟通
经理与员工缺乏沟通，员工不清楚经理的意图，对工作的内容、方式和结果没有明确的认识。经理不了解员工的思想状态，员工会有一种被忽略的感觉
（六）没有工作地位
如果，员工认为自己的工作微不足道，就会产生一种失落感，这时经理应激励员工，承认其重要性，建立起员工的自信心。
（七）非公平对待
员工认为自己受到了不公平的对待。有时这种感觉是对的，有时是一种误解。为预防这种情况的发生，经理在规定政策、评价工作时，应有一个合理的解释，尽量体现公平的原则。
（八）缺乏对管理的信任
如果员工认为企业的产品、战略、竞争实力都不能与竞争对手抗衡，就会失去对企业的信任、对工作的热情。
（九）缺乏认可员工的工作
工作被认可会产生一种积极的工作态度。人人都希望自己的工作被认可。
（十）薪金制度不合理
薪金太低或分配不合理，会影响员工士气。有时经理无权制订薪金制度，但高层领导应意识到合理薪金制度的重要性。
（十一）无安全感
一个总是担心自己报酬的员工，是不会取得很好的业绩的。经理应设计合理公平的薪金制度以消除员工的不安全感。
（十二）提升政策模糊
如果业绩好的员工，有可能进入管理层，这对很多员工都是一个很大的激励。
（十三）干好干坏一个样
如果对业绩差的员工不采取措施，员工认为干好干坏都一样，这样整个员工队伍士气低落。
案例：无吸烟政策
今天，雇主们所面临的最有争议的健康障碍之一就是周围环境中的吸烟问题。虽然许多吸烟者仍坚持认为吸烟无害，但环境保护协会最近确定，吸烟是一级致癌因素，和石棉及苯被列在同样的致癌物范围内。美国心脏病协会估计，间接或被动吸烟每年会导致不吸烟者因患癌症、心脏病和其他与吸烟有关疾病的死亡人数为53000人。实际上，吸烟是可预防性死亡的头号杀手，它所导致的死亡比爱滋病、可卡因、海洛因、酒精、火灾、汽车事故、杀人和自杀合起来导致的死亡还要多。
众多研究已经得出结论，在工作场所吸烟不仅有害于员工健康，还不利于公司的“财务健康”。增加的保险金费用、更高的旷工率和损失的生产率，每年要消耗掉美国经济收入的650个亿。这些因素再加上越来越多的不吸烟者的抗议和广泛流传的地方和州法律，已经促使许多公司采取了行动，而且这一趋势还在继续。例如，最近一次调查表明，1991年，所有公司中的32%禁止工作期间吸烟，到1993年，56%的公司消除了工作场所的吸烟现象。另一个研究表明，到2002年，被调查的公司中96%以上要实现无吸烟的目标。
无吸烟政策的发展会逐步得以实现，要给员工留一些时间适应。作为第一步，公司应该考虑建立由吸烟者和不吸烟者组成的员工小组；应标明专门的吸烟区；由于装配通风系统的费用高昂，所以只允许到户外吸烟可能是最可行的选择；还应为吸烟者开办戒烟班，并对那些确实因此而成功戒烟的人给予奖励；最后一步是创造一个完全没有吸烟的环境。