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人才的识别与管理

有人说“只有一流的人才才会造就一流的企业”,未来企业的竞争首先是人才的竞争。如何筛选识别和管理人才,证明其最大价值,为企业所用,是企业领导者面临的颇为头痛的问题。   一、衡量人才的两个尺度   这两个尺度是:激情和能力。 激情与热情不同,激情比热情更富有内涵,有些人外表很平静,但内心确实充满激情。激情是建立在开放授权的基础上,体现的是自主、乐业、爱心、责任和创新。 能力在这里主要是指:(1)专业技术能力。(2)自我管理和管理他人的能力。(3)公关能力。   二、人才的分类(相对) A、激情高,能力高;B、激情高,能力低;C、激情低,能力高;D、激情低,能力低。以上四类人才的划分,值得注意的是,是严格按照客观的标准来划分,而不是靠主观的判断。这种分类方法,简化了思维方式,作到了客观、简洁、实用、合理。它迫使领导者使用客观的尺度去衡量一个人要么高,要么低。没有什么模棱两可。除了高激情高能力的一类人员外,如何管理其他三类人员,使之有朝一日也成为高激情和高能力的员工,这是领导者必须面对的,也是一个不断学习,不断提高领导者能力的过程。   三、四类人才的管理 1、高激情、高能力人员的管理 要知道,激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系,其中任何一个因素的增加都会导致结果的成倍增长。因此,这类人员是对于企业最理想、最有价值的管理型或专业带头型人才。需要领导者做出关键的一点:给这些人以充分的权力,让他们在宽松的环境中充分发挥他们的聪明才智,实现他们自己的目标;同时赋予他们很高的责任,最大限度地释放他们的创造力从而形成强大的企业合力,推动企业向着健康的方向发展。 2、高激情、低能力人员的管理 这类人员在新引进的员工中比较常见,工作热情很高,态度端正,但是没有工作经验,动手能力很差。对于这类人员,企业领导人应当充分肯定他们的激情,因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜力最大的。而针对他们工作能力的不足,企业要对他们提出严格的要求,进行系统有效的培训,同时鼓励他们大胆实践,使他们增长才干。可以先安排在一线部门进行锻炼。对这类人才的管理是一项长期投资,企业要有所耐心。 3、低激情、高能力人员的管理 这类人员多见于专业领域中的技术型人员,他们是企业的一笔价值很高的财富,但一般来说他们对于自己的职位或是长期的发展无明确目标,其最需要的是激励和鞭策。领导层一方面要对他们的能力予以肯定和信任,另一方面又要对他们提出具体的期望和要求,使他们看到自己的价值,激发他们努力工作的激情。但值得注意的是这类人通常对现状不满,尤其对于自己的报酬或在公司的上升空间,尚需领导层与其沟通,调整他们的心态。 4、低激情、低能力人员的管理 公司对这类人员,首先仍要有信心,本着“多养马少换马”的原则,尽量激发他们的激情和提高他们的能力,但是一定要控制好在他们身上所花的时间。如果这类人员长时间没有改变,就不要再浪费时间和金钱,而果断地予以淘汰出局。需要注意的是,这类人员中有些可能是企业的“员老”或者是“关系户”,领导层要抛开感情和关系,及时处理。要知道,长时间容留这类人员,势必会对其他员工的激情造成影响。   四、用合适的人才 松下的人才观是“主张吸收中上等人才,不选择顶尖人才,也不选用平庸的人”。松下这种与众不同的见解,就是闻名的“百分之七十求才法”。之所以这样做是出于对一流人才的不信任。在他们的观念上,一流人才自负心强、不安心工作。但中上等人才,则会踏踏实实,兢兢业业的努力工作,这是松下的人才观。一个企业选用什么样的人才,应当注意以下几点: 1、企业的性质和发展阶段决定选用人才的标准。首先要认识到自己的企业是干什么的,现在处于成长中的哪种阶段,然后考虑引进对企业合适的人才,而不是盲目引进高尖的人才,那样做无疑于削足适履,结果反而得不偿失。 2、以职位决定选用人才的标准。引进企业急需的人才,而不是造成人才的闲置,用职位来招揽人才,而不是引进人才后才考虑安排职位。 3、用比自己有本事的人。卡耐基的墓碑上刻着“这里躺着一个如何使用比他自己更有本领的人们来为他服务的人”。这本身就是一个人格的跨越。 4、有效地淘汰人员。常言道“流水不腐”,企业要保持机体的健康,必须有效地淘汰对于企业发展有阻碍作用的人员,做到既慎重又果断。
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