守寡式职位：吞噬优秀人才的黑洞
相信许多人对《彼德原理》所阐述的“企业总是把一个人提升到他所不能称职的岗位上”的原理印象深刻，这一点可谓是企业管理中的一大盲点。可是有人知道，在人力资源管理上还有另一个时常为管理者所忽略的盲点：守寡式职位……
守寡式职位产生
19世纪末期，世界航海业蓬勃发展起来。西班牙有一位叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团重要的航运任务，也是整个集团的王牌船舰。但是令大卫苦恼的是，莎丽一直找不到一位合适的船长来主导它。大卫曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持莎丽号，但是奇怪的是，每一位船长在上任莎丽号最高执行官一职后都失败了，他们以前在其他船队中骄人的能力表现在这里遭到了严酷的挑战——虽然船长们出尽浑身解数，但是莎丽号的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。
守寡式职位的出现并非只是19世纪才存在的事，环视当今许多公司，包括业界一些著名的大公司，仍然存在着这种守寡式职位的困惑。
某大型房地产发展商在一繁华路段兴建一幢高层商用楼，该路段毗邻多条著名商业街，交通四通八达。周围的楼价高企，获利前景良好。发展商信心十足，相信此商用楼一定能吸引大批公司入驻。公司成立了新的营销部门，并将商用楼的租售计划重任落在刚刚加盟公司的营销总监马先生身上。
马先生雄心勃勃，召集一批手下，经过几个通宵的脑力激荡，拿出一份充满激情的详细市场方案，董事长会对马先生办事的高效率深为赞赏。
出人意料的是，这份从字面上无暇可击的市场方案却没有带来如期的销售业绩，该商住楼正式推出市场已有好多个月，前来了解情况的人络绎不绝，但最后签定入驻的公司却寥寥无几。
一转眼就是半年过去了，尽管马先生与其手下一再修正市场方案——从广告制作到市场推广等各方面可能想到的关系环节都一一进行优化，可是却于事无补。董事会终于失去耐心，认为马先生未能迅速适应新公司的项目，无法体现其能力，于是一纸解聘书终止了马先生的职业生涯。
公司经过讨论之后，决定从子公司提升一营销副总来填补营销总监一职。该营销副总在原公司创造了多次辉煌的业绩，董事会一致相信他能力挽狂澜，弥补马先生留下的空缺。
董事会又一次失望了。尽管新的营销总监使尽浑身解数，该商用楼却始终无法获得市场的青睐。新营销总监的辉煌业绩历史自此划上句号。
“守寡式”的职位又一次吞噬掉一位优秀的员工。
痛定思痛的公司高层开始反思项目的可行性及失败的原因，他们将此项目委托了一家专业市场咨询与营销公司。经过一番详细的市场调查与分析，咨询公司提交一份分析报告，其中仔细列明了该项目存在的缺陷：一、商用楼所在区域属于商业街，市政府已计划将其划为步行街，禁止任何车辆通行。这意味着商用楼的公司员工必须从最近公交车站步行近十五分钟才到公司，出外同样如此。这对惜时如金的现代公司来说，是难以接受的。二、该地段房价昂贵，这逼使该商用楼的租售价格同样水涨船高，能入住这样的高级商用楼一般都是实力雄厚的大公司，可是该商用楼普遍的办公面积却不大，只适合中小型公司使用；诸如此类的先天缺陷不少，这使得该商用楼在未推出市场之前已蕴含了很高的失败风险，这些都是前期市场分析错误与定位不准的结果。在这些天生缺陷因素的囿定之下，使负责该商用楼的营销工作几乎了“不可能完成的任务”，营销总监自然成了项目失败的无辜替罪羊。
职位设计的错误
在管理学大师杜拉克看来，企业之所以会形成守寡式职位，肇因在于职位的设计上有以下几种常见的错误：
一、 职位设计时涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展。
一项管理职位可能是一项所谓的“终点职位”——在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位设计太小，当事人只须若干年都能学会一切，不费力地完全职位的目标，他们不免感到失望，继而怠倦。庸人会继续留在职位上逍遥过日子，而优秀人才大多则会选择离开，到某个更能体现其价值的地方去。
二、 职位设计的另一项错误，是该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。
职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么。
三、 管理人在位却无专业之事可做
我们经常听到对管理人的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作的缘故。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可作，是一件极为危险的事情。这不仅是会毁掉此职位上的执行者的工作积极性，更严重的是会影响到其他与此职位相关的其他人的工作。
四、用职衔来作为对人的奖励
某些不足百人的小公司，有着“总监”、“经理”、“总裁”着大职衔的人多不胜数，“官”的人数比“兵”的人数多几倍。许多有着大职衔的人其工作的实质其实未变，公司却以此来作为对员工的一种奖赏——奖他们一顶高帽子。一些二十出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上听起来吓死人的大职衔。其实这样做的结果有点类似于涸泽而鱼——职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此等职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力，因为他们在此已无追求的目标。
不再让守寡式职位吞噬企业人才
一个企业形成所谓的守寡式职位自有其原因，杜拉克所列举的前四种错误职位的设计与形成守寡式职位有很大的牵连关系。要预防与根治企业出现守寡式职位，一是需要不断了解市场的发展变化及新技术出现带来的变革，这将会对职位的结构产生影响。二是检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行不至于无所适从。
一个公司出现守寡式职位既有主观上的原因也有客观上的原因。主观上的原因便如上的案例，某些职位的设计职与权不清，上级领导既授命又不完全放权，致使职位就任者时时有掣肘之感。客观原因有几种：一是职位的设计与市场的发展存在太大差距。比如前面所提到的营销总监，要让他把天生缺陷的产品在短期内打响市场，此难度之大可想而知；二是公司内部变革慢于外部变革，职位的结构及职能设计明显不能应付市场未来发展的需要，这种情况多发生在技术主导型的企业。三是职位的发展目标与企业的远景目标存在着分歧。某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。
在许多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。
一个好的管理职位，应以任务为基础；使管理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。管理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。管理人的职位，工作内容应尽量宽阔，而不宜范围狭窄，职权薄弱。